功成名就测验簿--看你有没有做主管的命.pdf

功成名就測驗簿-看你有沒有做主管的命 五分鐘摘要:攀登事業高峰的五項行動方針 為什麼有些人就是有辦法爬到組織頂層，而那些才智不相上下的人才，卻似乎永遠被埋沒，無法盡展所長？難道這真的與個人運氣、政治敏感度、積極鑽營有關？為了以詳盡可靠而非道聽塗說的方式回答這個問題，我們三管齊下地進行一項研究計畫：1.從一個存有 120萬筆高階主管的資料庫中，找出重複出現的要件。2.以資深主管為調查對象，寄出 8,000份問卷調查表，2002年年中回收了 2000份。3.以 2 年的時間，進行超過 300次的面對面訪談，找出高階主管的想法、目標、信念與行為。這項計畫的統計數字顯示，不管是哪個行業的高階主管，都遵循著一條相同的功成名就之路。下列是平步青雲的高階主管，有別於他人的五項功成名就行動方針：方針一：了解工作場所的價值創造方法，並採取行動。登上事業高峰之人，對於所處市場的價值創造法，知之甚詳。然後會在事業生涯各個階段，尋找把知識化為行動力的具體方法，為組織增添更多價值。方針二：樂於助人 幫助他人成功，他們也會回過頭來幫你。躋身組織高層的人，其實不是靠自己爬上去的，而是被那些自己曾幫過且事業有成者推上去的。因此，有意問鼎高層的人，務必幫助同事、部屬和上司卓然有成。方針三：找到合理務實的方法，克服條件成立的弔詭（許可矛盾？）。商場上一項有名的矛盾（左右為難的困境）是，缺少經驗，就得不到想要的工作，但沒工作，又怎能累積經驗？成功的高階主管會主動找方法，擷取出人頭地所需的重要經驗。方法通常是見人所未見，掌握別人完全錯失的機會。方針四：不只做好份內工作，更要有出人意表的突破。事業生涯叫人刮目相看的人，會把自己的工作做得非常好，但卻不以此滿足。這些人會遠遠超越預定的目標，提出突破性觀念，為組織帶來出乎意料的利益。因此顯得鶴立雞群。方針五：找個勝任愉快的工作 在職位上，發揮個人長才和熱情。事業生涯出眾的人，總能放長眼光作決定，懂得擇良木而棲，自然能選上可以發揮天生優勢與個人熱情的職位。這當然也包括和喜歡與尊重的人共事。應用：組織如何實踐這五項行動方針 卓越非凡的組織不只是一群頭角崢嶸的個人的集合體，更是這些人的創造者。組織如果想要拔萃出群，必須盡可能吸納最優秀的人才，然後創造一個生態體系，讓這些人成長茁壯，更上一層樓。結論：個人能夠且應該如何運用這五項行動方針 要在事業生涯中實踐這五項行動方針，需要一張新的記分卡。你別奢望立竿見影，應該專心致志地為自己和組織創造價值。長期下來，點點滴滴的努力就會開花結果，成為功成名就的基石。本期選評資料來源：摘錄自本周四最新出刊大師輕鬆讀第 51 期功成名就測驗簿-看你有沒有做主管的命 大師輕鬆讀全球中文版由 BusinessNews Publishing Ltd.授權台灣大師文化事業股份有限公司發行 *登峰造極之人，必有登峰造極之術 104 大師輕鬆讀 本期選評書 功成名就測驗簿，由國際知名獵人頭公司 Spencer Stuart，透過大型調查與公司累積的高階人力資料庫中，交叉比對與驗證，找出晉升高階經理人的五項特質。這五項特質或行動方針對各公司在尋找高階經理人是相當有幫助的，況且就連Yahoo!與 AOL 時代華納也是請 Spencer Stuart代為尋找 CEO。以人為重，高階主管的重要特質 本期功成名就測驗簿讓我想到，最近 104人力銀行計畫要把幾個部門獨立出去，因此需要聘任一些高階主管，獵人頭公司請我開出需求條件，像是能力、經驗這些可量化的部分，很容易列出來。真正困難的是個性條件 究竟一個高階主管、領導人需要具有怎樣的人格條件呢？最後，我只寫下以人為重四個字。多年的經驗讓我在選擇高階主管時，以人為重是我最看重的特質，這與作者說的宅心仁厚型領導人相近，不過，範圍還大些。管理大師彼得 杜拉克也說過，一個人，尤其是領導人會為整個機構的人考慮，而不只是想到自己。然而，以人為重其實違反了高階主管的人性邏輯，畢竟人都有自私的基因，大部分主管更因權力、資源在握，是很難做到的。這不但要知道自己要什麼？，也要知道別人要什麼？，只有如此，才能真正做到尊重別人。不少高階主管對客戶畢恭畢敬，深恐得罪，更以服務的心態待之；可是，當回公司面對部屬時，就變成另一個人，頤使氣指、擺出官架子，完全不在意、當然也不清楚部屬要什麼？我常想，為什麼同一個人卻會有兩種極端不同表現？因為這類型高階主管自認是在做官，會對組織造成巨大的破壞，原因是：一、使員工失去向心力，對公司沒好感。二、員工除了得不到成就感外，還會擔心，在這樣的主管底下做事，恐怕沒什麼出頭天的機會，而選擇離開；不好的主管讓人才流失，對公司影響很大。高階主管應該要更無我，更能為大局著想，更能照顧別人的需求。老實說，這可不是件容易的事，因此我並不贊成把當上高階主管作為職場生涯目標，而是人生的一種歷練，一件水到渠成的事。好的高階主管難找，是因為以人為重真的不容易。根據過去經驗，我認為好的高階主管應該具有下列五種不同特質：一、懂得堅持，才能夠堅硬。堅硬是一種見地，卻需要透過成熟的方式呈現出來。不久前，我接到一位自稱是我學弟的電話，他是美國麻州州立大學電腦碩士，今年 41 歲。說起來，學歷相當不錯，卻已經失業 14 個月了。這段期間，他一共投了 10 次履歷表，2次是主動提出，其他 8次則是獵人頭公司介紹。我認為，一個失業這麼久的人，這種投遞履歷表的態度實在不夠積極，真的太少了！就算履歷投得不夠多，但學歷還算不錯，怎會落到連一次 interview的機會都沒有？我發現，問題出在履歷上。這位學弟的履歷表洋洋灑灑一長串工作經驗，每家公司都沒超過兩年，這對老闆來說，代表這個人很可能是那種一碰到困難、狀況就落跑的人。基本上，高階主管的任務沒有一件是簡單的，總是充滿挑戰，因此組織期望找到一個夠耐煩、夠堅硬、有能力處理問題的人。畢竟高階領導者的履歷價值不在於豐富度，而是在某個產業耕耘的深度。因此，如果我在選擇高階階主管時，有兩個候選人，其一履歷表洋洋灑灑，另一個很單純，我想我會選後者。因為他讓我看到他是個比較具有堅持力的，在職場生涯中，懂得堅持下去的人，一定找得到克服困難的辦法，才夠堅硬。二、冷靜，才能看到事實。很多做了主管的人，就忍不住要享受權力的滋味，往往在作決策時失之冷靜，不假思索立即反應，然後，權威感跑出來，就作出錯誤決定。事情有輕重與是非兩個面向，主管應該明辨何時該重是非，何時又該看輕重。有個歷史故事是最佳案例。戰國時代，楚莊王宴請朝中百官，請後宮嬪妃歌舞助興，突然括起一陣大風把所有的燈火吹熄，黑暗中有嬪妃氣憤地告訴楚莊王：有人輕薄於我。楚莊王且先按奈住，又聽得嬪妃說，沒關係，雖然剛才情況慌亂，看不清是誰做的，但她趁勢把那名魯男子的帽纓摘下，待會燈火再亮時，大王只要看誰的帽纓不見了，就知道是誰那麼大膽！楚莊王當下宣佈，為了讓今日宴會盡興，群臣且都把帽纓摘下，圖個痛快。燈亮之後，宴樂之地並沒有變成審訊犯人的刑場，除了當事者，沒有人知道發生了什麼事。未幾，戰事發生，一位武官出生入死保護楚莊王，他大惑：為什麼你會對我如此忠誠、勇敢？這位武官說為的是答大王的不殺之恩 原來那夜裡被嬪妃扯掉帽纓的人，正是這位武官。報恩，就是部屬對主管的回報。在這個事件上，楚莊王看的是輕重而不是是非。因此，主管在還沒確定真正原因前，不應率爾作決定。可是，有不少主管常在權威感作祟下，馬上就扮演起審訊人犯的角色。高階主管喜歡迅速作出決定，因為可以展現決斷力、權威、魄力等。然而，權威卻會讓人失去冷靜，看不清楚事實，作出錯誤決定。話說回來，為什麼主管會有那麼高的權威需求，主要是因為放大的自我，管的人愈多、位階愈高，自我愈來愈大，權威就愈來愈強。事實上，愈是高階主管，自我應該愈小，因為要留給別人更多的空間。舉例來說，剛創業時，公司只有我一個人，那時我的自我最大，只要顧念自己的想法就好。後來公司增加一名員工，我的自我就分出去一點，因為要把對方裝進來。現在.104人力銀行有 300名員工，我的自我大概只剩下 3 了。高階經理人要讓部屬、員工在自己的心中有份量，自我就不能太大，如此才能隨時保持冷靜，看見事實，作出正確的決定。三、柔軟的極限才是硬。最好的例子就是戰國時代趙國宰相藺相如與大將軍廉頗的故事，因為藺相如成功地從秦王手上取回和氏璧，立下奇功，因此被趙王封為相，而惹惱了驍勇善戰的廉頗。廉頗處處刁難藺相如，藺相如則處處禮讓，從不與之正面衝突。結果藺相如旗下多人掛冠求去，因為覺得自己的老闆也太孬了、嚥不下這口氣。藺相如找了個機會對那些留下來的人說明緣由，因為秦國早就對趙國虎視眈眈，但趙國有一文一武鎮守著，所以不敢輕舉妄動。要是秦國發現藺相如和廉頗不合，一定會攻打趙國，如果打輸了、國家都沒了，爭這口氣又有什麼意義呢？事後廉頗得知藺相如的這番話，才知道自己的硬脾氣實在很幼稚，也差點壞了大事，因此負荊向藺相如請罪。實務上，有很多主管常常不願受半點委屈，不願一時片刻揹黑鍋，什麼事都得立刻爭個黑白分明，以為這就是氣魄、氣概。其實，能放下身段、柔軟的主管才真正具有強大的力量。四、主管應該把時間花在找人。很多公司都相信，只要建立了好制度，就可以高枕無憂地運作下去，然而事實證明似乎並非如此。制度還是要靠人去執行，再好的制度都有人可以找出漏洞犯規。因此，我認為高階主管最重要的工作應該是為組織尋找最好的人。很多管理者把 90的精力放在管理上，只用剩下的 10找人、訓練員工。正因為沒有花時間好好找人，找進來不對、不合適的人，然後又要投入大量資源監控，再設計一大堆制度管理員工，這根本就是本末倒置。我認為領導型主管合理的時間管理模型應該和上述情況相反，他應該花更多的時間找人，花更少時間管理。一如從 A到 A+作者柯林斯強調：先找對的人，自然就會做出對的事。五、員工身，老闆心，晉升主管必經之路。永遠懂得學習做比自己職務更進一步、更高一層的策略思惟。以我自己為例，為什麼我今天有能力、有信件帶領 300位員工？因為我比 104人力銀行所有員工都擁有更長的 員工資歷。做員工時，我就一直訓練自己嘗試以老闆的觀點和角度思考問題，這是一個非常重要的歷程。舉例來說，當公司發年終獎金時，別人拿到三個月，自己只拿到 1.5個月，一般人的反應是立刻發飆，氣得要找老闆理論或是馬上辭職。但是一個有員工身、老闆心的人就不會這麼做，他會想，老闆為什麼這麼做？是不是自己工作不力、還是公司有什麼其他考量？同時，他也會借箸代籌，設身處地想，如果自己是老闆，要怎麼做才能讓領 1.5個月年終獎金的員工，對這項決定感到心悅誠服？做員工部屬的時候，應該要這樣持續鍛練自己，讓自己的思惟與老闆相同，甚至超越老闆的決策情境。長久下去，過了十幾、二十年，成為領導人、老闆自然是順理成章的事，因此主管是過程而非結果。再跟讀者分享一個實例，我曾在一家電腦公司服務，有天老闆說要派人去英國結束在那裡的業務，處理庫存、遣散員工等工作，但老闆派不出人，因為沒人想做這種工作。我一看機不可失，趕快舉手表示自願前去，大家都以為我吃錯藥。其實我的想法是，第一，我當時從未有和外國人打交道的經驗；第二，更沒有砍掉老外的經驗，因此想藉此機會接觸這樣的工作；第三，想了解英國勞工的相關法律，也想知道英國律師是怎麼做事的。去趟英國，可以讓我免費學到這麼多的事，簡直是天上掉下來的好事，當然要自告奮勇。到了英國才發現，其實英國分公司的員工還不錯，庫存也有一定的價值，如果輕易就把公司處分掉，實在可惜。所以就跟老闆談條件，如果可以讓分公司轉虧為盈的話，老闆是不是可以收回成命，不要關掉英國的分公司。老闆一口答應，後來，這家分公司也起死回生。我當時的作法就是超過了老闆的要求，也就是本書作者所說，不要只做份內的事，要有更出人意表的突出表現。經常這樣練習也提高了自己的能力、格局與信心。最後要提的是，做主管是需要許多自我壓抑的，因此做為主管更高的主管也要三不五時給予關懷，了解他自我壓抑的部分，協助釋放壓力，並給予一個更大的展演空間，這樣才能留住好的高階管理人才。總而言之，說到最後，最重要的還是以人為重這個觀念。51-104