2022年管理风格与领导力.doc

治理风格与领导力一、 领导的素养与才能要求1. 改变社会情势的领导才能 半世纪前，美国正覆盖在经济大恐慌的阴影和恐惧之下。如今，罗斯福先生(Franklin Roosevelt)于1933年就任美国总统，改变了这个不利的情势。 Roosevelt以充满自信的腔调对全国人民诉求最应该恐惧的乃是恐惧本身，让我们以崭新的决心和勇气克服不景气！接着他并在全国人民的面前明确地提示其有名的New Deal政策。 Roosevelt充满自信的就任演说和接续而来的详细政策，改变了人们的心理，人们由恐惧、绝望和混乱之中终于又发觉了一线希望和光明，而开场建立起克服不景气的勇气。一个男人，让美国的全体国民，拥有勇气、坚决决心、唤起行动、挽救了经济大恐慌的危机，能够视为领导才能的伟大实例。2. 让成员朝某一方向行动的妨碍力 领导才能确实是让团队或成员朝某一方向行动的妨碍力Roosevelt是个规模较大的例子，他让美国的全体国民朝克服大恐慌的方向行动，能够说是发挥了极大的妨碍力，也确实是领导才能。 这般伟大领导才能的例子在我们日常生活中比比皆是。例如最单纯的型态，在儿童的游戏团体中，也能够看到。当小小孩几个人组成的小团体在游戏时，当中一定会有人说我们来玩这个或或我们到那边去而带动同伴们。他就能够说是领导者，妨碍团体中其它成员的行动，这种妨碍力也确实是领导才能。 那么，在工作单位里如何呢？不用说发挥领导才能的应该确实是治理者了！治理者尽力发挥其领导才能是组织的期待。也确实是说，治理者的领导力乃是使成员（部属）朝达成工作单位的目的之方向行动的妨碍力。二、 领导理论三观点一个治理者为了有效妨碍别人，往往须具备独特妨碍力，有人即称为领导者的人格。早期讨论此种风格往往会提到特质及情境两种观点，到底伟人是天生或时势造英雄。或领导者外显行为方式所造成，不断争论不休。此三种观点即为： 1.领导的特质论 2.领导的行为论 3.领导的情境论 以“伟人天生”论调为主的学者由于在实验中屡次发觉有所不一致现象，因而发觉条件完全符合特质的人，并不见得比一般特质者有更强的领导性，因而乃逐步扬弃此种观点。代之而起的即目前为大家熟悉的风格论。三、 领导风格 其所强调的是部属针对某位领导者的跟随意愿完全要是视该领导者日常所表现出来的行为方式而定，而此种行为方式即所谓的领导风格(leading style)。主要的领导风格有：1. 独裁-参与-放任式领导柯特.李文(Kurt Lewin)与李皮特(Lippitt White)的研究指出领导者对其职权之运用方式分为独裁式(Autocratic)、参与式(Participative) 、放任式(Free-rein)等三种。独裁式领导是指一切决策权完全集中在领导者一人手中，用权威来推行工作，部属处于被动地位。此种领导者往往看起来对下属既严峻又充满要求。放任式领导是指领导者不把持权力，几乎把所有权力都让渡给团队。这类主管在向团体提示目的及原则后，除非被要求，否则一切运作听其自然开展，虽较不具关怀，但对专业人员却可收良好效果参与式领导是指领导者在理性的指导下及一定的标准中，使部属做自动自发的努力，能倾听部属意见并征求部属看法。一般又细分为三种次型式：(1) 征询型(Consultative)在做决策前会征询团队成员的意见，但是并不觉得团体的意见非接受不可。(2) 共识型(Consensus)鼓舞团体成员对一个主题加以讨论，然后做出一个多数人同意的决策。(3) 民主型(Democratic)授予团体成员最后的决定权力，他们的功能像是一个意见搜集者，主要从事沟通协调。领导连续表领导者掌握的权力独裁式参与式放任式征询型共识型民主型团体成员掌握的权力领导行为征询卷经常时常偶而特别少从不1.我最有可能成为团体的代言人。2.我会鼓舞加班。3.我会让部属在工作岗位上有完全的自由4.我会鼓舞使用统一的工作程序。5.我会同意部属在处理征询题时运用时本人的推断6.我会强调必须超越与我们竞争的其它部门。7.我会以团体代表人自居来发言。8.我会逼迫部属要更加努力。9.我会在部门中试验本人的理念。10.我会让部属以他们认为最好的方式做事。11.我会为升迁而努力工作。12.我会容忍事情的延迟和不确定性。13.假如有人来访征询，我会代表团体发言。14.我会保持在相当快的速度下来进展工作。15.我会放手让部属本人去处理一件工作。16.团体里发生冲突时我会出面处理。17.我会因处理琐碎的事而忙得不可开交。18.在外面开会时我会代表团体。19.关于部属的各种行动自由我会尽可能容许。经常时常偶而特别少从不20.我会决定应该做甚么及应该如何完成。21.我为催促部属增加消费力。22.我会受权给某些部属。23.事情的发生经常好像我所意料。24.我同意部属拥有高度的自主性。25.我会分配特定的工作给部属。26.我愿意改变现状。27.我会要求部属更加努力工作。28.我会信任部属所发挥的良好推断力。29我会安排完成工作的程序。30.我会回绝解释本人的行动。31.我会说服别人让其相信我的观念对他们是有利的32.我会努力促使团队打破以往的工作记录。33.我会同意团队依他们本人的步调进展工作。34.我会不跟部属协商便采取行动。35.我会要求部属按照标准规定做事。T - P领导方式剖面表极权领导方式工作为重高度消费导向民主领导方式事人并重高士气、高消费放任领导行为谅解为重高度士气导向高中低201510515105以人为中心（谅解）以事为中心（工作）2. 关系导向与工作导向领导布拉克(Robert Blake)与莫顿女士(Jane Mouton)于1964年曾提出一种治理方格(ManagerialGrid)理论，认为一个治理者为到达组织目的，必须同时具有某种程度的关怀绩效与关怀员工的态度，他们依坐标将类型分为81种，但一般较受留意的是以下四种极端型态与一种中庸型态。(1)工作导向型(9,1):权威服从式治理。消费的效能是基于对工作情况的安排，对人的要素则低调处理。(2)关系导向型(1,9):乡村俱乐部式治理。对人关注以建立满足的互动关系，目的为建立温馨、友善的组织气氛与工作速度。(3)无为式治理(1,1)。既未能完成工作，又未能使成员遭到关怀。(4)中庸式治理(5,5):平衡治理。良好的组织表现是由工作与士气二者平衡所达成。(5)团队合作式治理(9,9):此为最正确方式领导。工作的成就来自于有承诺的成员。基于对组织的共同看法建立起互赖气氛，并开展出信任互重的关系。3. X理论与Y理论的情境领导我们用来治理别人的方式能够称为我们的治理风格。每一个人都有本人的治理风格，就好像我们有不同的穿著风格一样；像是保守的、花俏的、帅气的、典雅的等。尽管如此，我们的穿著风格也可能会随着情境而改变；例如绝不会穿着运动服去参加婚礼或宴会，也不会穿去访问客户或与接待贵宾。因而，治理风格同样也会随着不同的员工和不同的情境而改变，这确实是所谓的情境领导。风格测验以下有30个表达，在每个表达的旁边有四个选项，分别是：总是、经常、有时、特别少。请阅读每个表达，然后在你认为最符合你的办法或情况的选项下划X，每个表达都只能选择一个选项；因而，当你完成这份征询卷时，总共会有30个X。这些表达仅是用来表达你的办法看法，并没有所谓的正确答案，因而请按照你个人的办法来答复。计分方式1. ”总是” 3分”经常” 2分”有时” 1分”特别少” 0分2. 将所有奇数题的分数加总起来，这确实是你X理论的分数请填入你X理论的总分：3. 将所有偶数题的分数加总起来，这确实是你Y理论的分数 请填入你Y理论的总分：解释：我们的治理风格主要遭到过去经历与如今情境的妨碍，例如： 妨碍治理风格的过去情境要素：父母、教师及其它具有权威的人对我们的治理方式往常的主管的类型及他们的” 示范”（好的，坏的或两者兼具）与生俱来的人格特质与性格特征以特定方式治理别人时所得到的回馈与结果 妨碍治理风格的如今情境要素：目前在治理时所遭遭到的压力程度所治理的部属类型以及对部属的需求、目的、才能的理解程度本人的需求、目的及才能被满足的程度（也确实是挫折容忍度如何）尽管我们的治理风格会随着如今的情境而改变，但是过去经历的要素也有着深化的妨碍。企管大师Dr. Douglas McGregor指出治理者对员工有着两种不同的假设，他称此为X理论与Y理论，以下将分别解释之：X理论的治理者相信，一般而言员工都不喜爱工作同时会尽可能的躲避工作。员工必须被监视并严格管控，否则员工的工作质量与产量将会下降。并认为大部分的员工都希望被指导，而且会防止承担责任、缺少抱负且需要特别大的平安感。Y理论的治理者相信，一般而言员工都希望拥有具挑战性且能提供他们成长与更上层楼的时机的工作。员工应该参与设定有意义的工作目的与标准，而且不需要紧密的监视，他们也会对工作认真负责。简言之，X理论的治理者对员工的期望远低于员工对本人的期望，因而员工的表现就会如治理者所预期。但是Y理论的治理者对员工的期望却是远高过员工对本人的期望，员工的表现同样的也会到达治理者的预期。这确实是所谓的比马龙效应，或称为”自我实现的预言”：你期望什么，就会得到什么。一个治理者通常都会同时具有上述两种理论的特性，而且可能在某个情境下会是X理论，而在另一个情境下是Y理论，端视当时的情境与员工而定。假如你其中一个理论的得分超过另一个理论得分10分以上，得分较多的理论确实是你的主要治理风格。四、 治理者所被期待的领导才能1. 只靠职权的领导力 这是明天会议的材料，你立即整理，明天一大早交给我。 但是经理，刚刚你交给我的材料也是明天要的.这估计.。 不要唠唠叨叨，交代你办的事情，准时处理好交给我就对了。 是. 这是治理者妨碍部属使他行动的一个情境。就妨碍他使其行动这点而言是符合领导力的定义。但是这种情况下，部属会心悦诚服的接受吗？ 确实，治理者是具有要求部属行动的职权，而这也特别重要。但是假设想只靠职权来驱使部属，总是无法进展得特别顺利。2. 促使部属自动自发的行动 治理者只靠职权使部属行动并不困难，但是不断都如此做，容易导致部属变成说了才做，不说不做的状态。 治理者所被期待的真正领导力，实际上是带动部属的工作士气，也确实是说治理者的领导力是让部属朝达成工作单位目的的方向行动之同时，又能自动自发的妨碍力。 并非单靠职权带动部属，因而要发挥领导力绝不是件容易的事。由于这功能并不像职权一样在治理者被任命时就具备（被给予）的东西。这也确实是说，身为治理者并不意味着就等于必定能对部属发挥领导力。真正的领导者并不需要领导，只要指引迷津即可。（Henry Mirror，美国作家）五、 权力与妨碍力1. 权力的型式权威妨碍理解Adapted from: Smith, W. E. “Organizing for Development,” in Youker, R. A Power Framework for Project Management. Upper Darby : Project Management Institute, 1991.2. 妨碍策略信誉说服互惠Cohen, Dennis Thalheimer, William. “Influence Strategies.” Developing and Using Influence course, Strategic Management Group, Inc., 1998.3. 信誉：让人崇敬之领导者的特质有雄心（果断的，能鼓舞人心）心胸宽大（心胸开阔，有弹性，有容人雅量）有爱心（敏锐的，有欣赏才能，关怀人，充满爱心）能干（有才能，有消费力，高效能，有效率，缜密的）合作（友善，明白得团队合作，随时能参与，能立即响应）英勇（有胆识，为本人的决心挺身而出）可靠（可信任的，老实的，负责任的）坚决（勤奋，坚持不懈，果断的，屹立不摇）公平（客观的，宽容的，愿意原谅别人，言行一致）有前瞻性（有远见，有先见之明，关怀今后，有方向感）老实（真实的，值得信任，正直且有品德的）想象力（有创意，创新的，好奇心）独立（自给自足，自给自足，有自信的）能鼓舞人心（上进，热忱，有精力，幽默的，活泼的，对今后乐观）睿智（伶俐的，心思缜密，聪明的，反响快，逻辑性强）忠诚（服从的，尽忠职守，尊重别人，对公司忠心的）成熟（经历丰富，明智的，有深度）自制（严谨，自我标准）坦白（直截了当，直言不讳的，直截了当的）支持（善解人意的，主动助人的）Kouzes, James M. Posner, Barry Z. Credibility. Jossey-Bass Inc., 1993, p. 14.信誉是： 藉由展现正直、专业知识、才能、魅力与愿景而让别人对你及你的意见产生认同感 让你欲妨碍的人士，理解你在职务上所拥有的正当权力及/或某些你与他们之间重要的一样点建立信誉的建议 沟通你的愿景，讲解其如何对企业策略提供支持 邀请别人协助你将愿景成型 设立与愿景一致的目的 与已经明白目的相结合 细心倾听重要相关权益人的意见 持续支持受尊重的意见 当表现良好时，要赢取众人留意 赞美优秀的工作表现 赞美别人，对应得的赞美也当仁不让 鼓舞同僚挑战并追求杰出与成长 以真诚的关怀倾听别人 信任别人，除非已确认他不值得信任 承认错误 信守承诺4. 互惠互惠是： 理解本人的权力与利益 理解相关权益人的权力、财力、欲望、利益与职务上的观点 提供别人协助以建立个人的人际关系 制造情境让你能施惠予适宜的相关权益人，并获取他们的认同CohenBradford模型 : 透过交换来产生妨碍1. 假设该人是个潜在的盟友2. 厘清本人的目的与轻重缓急3. 辨清盟友的观点4. 评估本身资源与盟友需求间的相关性5. 诊断你与盟友的关系6. 决定交换的方法并进展交换运用互惠做为妨碍策略 确信杰出的表现 以对方认为有价值的酬劳方式来奖励对方 关于关键性的方向，给予直截了当上报的特权 建议彼此互利的处理方案 让同仁、经理与相关权益人理解起步情况与困难点 提供明确及适时的回馈 运用直截了当的报表来分享组织的讯息 分享意见 与同仁、经理与相关权益人定期聚会 尽全力在期限前完成工作 与有力人士结盟 对关键的相关权益人施惠 持续履行你的承诺 假如所有策略都行不通时应提出妥协方案5. 说服说服是： 调查争论的议题与相关群众 在沟通时结合组织的价值、愿景和策略 巧妙地打造一个可引起听众共鸣的讯息 有技巧地强调你的可信度，并运用技巧提升沟通的效能运用说服做为对利害关系人的妨碍策略：对支持者 要求以行动表示支持对反对者 点出彼此的一样点与已达成的共识 理解你所掌握的真相，以及支持这些真相的证据 展现你对事件的另一面的理解 要求略微让步对未决定者 坚决你在事件中的立场 运用相关例证及专家证明对中立者 强调该事件与相关群众的利害关系 引述个人化的案例对未知者 提供信息给相关群众引发关切 坚决你在事件中的立场，并强调你的可信度如何拥有更强说服力的建议： 对相关群众提供适当的讯息 鼓舞支持者为你宣传 提升你的公开演说技巧 一次争取一位支持者 做好面对争论的预备 运用相关群众所尊重的材料来支持你的论点 以明晰且令人服气的方式来沟通你的愿景 设立的目的须与愿景一致 随时更新你的知识 运用强烈有力的比喻来沟通你的办法 演说时投射出自信的气氛 写出合理、简明而且有力的论据 确保你的上司支持你的努力 你的初步方案要契合企业策略六、 领导力的要素1. 要求性 下周的预定访问数特别少，如何回事？ 是的，打了预定的，但是承办人都不在，找不到客户可访问。 那么接下来治理者应该对部属表示何种态度，只会说如此啊，那也是没方法的事的治理者应该是没有吧！假如有的话，这治理者的领导力，发挥的可就不充分了。 发挥领导力的方法，首先最重要的确实是在工作方面严格催促，详细而言，是给每一位部属明确的指示目的，严格要求他努力达成该目的。同时必须对工作的质量或浪费、损失等施行严格的查核。像如此说没方法，也不查核部属的工作内容，想要成为优秀的治理者是不可能的。 丰田的创始者，丰田佐吉曾经留下如此一句名言一个人所做的事，只不过占了他所能做的百分之一而已。尽管部属说尽力而为、十分努力，但是依严格的目光来看“只不过占了所能做的百分之一而已”，也确实是说或许还有相当多的空间能够接着努力。要求部属竭尽全力工作，发挥最大才能的功能，确实是一种必要的领导才能。 这种态度和行动在领导力就称为要求性功能。2. 通意性 我们为什么一定要做这些无聊的工作？ 不明白，交代了就不得不做吧！ 唉，慢慢做吧，反正不太想做. 假如部属如此喁喁私语，治理者就必须有所警觉。这种工作气氛绝对无法引发部属工作士气，更遑论能够提高工作效率。 领导力的第二项重要态度是情报共有，详细而言将公司的整体动向，运营的方针及目的和其它部门间的关系等、工作进展上必要的情报传达给部属，谋求和部属间的意思沟通。透过情报共有能使部属理解工作的意义，在公司整体及工作单位中的工作定位。 所以，并非只是传达就能够了，要让部属理解并接纳，这功能才称得上已发挥。有时也必须对部属缺乏的知识给予指导，这些也是提供部属工作动机的根底。 这种态度和行动是为了谋求意思沟通，称为领导力的通意性功能。3. 同理心 第三个重要的态度及行动确实是对部属的感受与立场表示关怀。比方说当部属丧失工作士气时，给予勇气，关怀部属的人际关系与成长。当部属工作表现良好时，对他的绩效认可，失败或出错时，能以部属的感受处理。换句话说，对部属采取同理心的态度。这种态度和行动，称为领导力的同理心功能。 同理心功能是为了让要求性功能圆滑地发挥作用，也确实是透过对部属的感受及立场表示关怀，而使对部属在工作方面严格催促的治理者的态度能让部属率直地接受。 士光敏夫氏重建东芝时，曾有这么一段插曲。士光氏就任该公司的社长时是昭和四十一年，东芝正覆盖在不景气的危机中，业绩极端不振。身负重建重担的士光氏，首先做的事，确实是到全国的工厂四处巡回，以七十岁的高龄搭乘夜行列车，每天四处巡视工厂，和工厂的人们谈话。例如在姬路工厂时，下雨也不撑伞，就在众多员工的面前讷讷而言。我喜爱人，我相信人的可能性，我相信各位都会为打破东芝目前的危机而拼命努力，尽管特别辛苦但请各位一定要加油。 倾听谈话的员工们，看见士光氏被雨水淋得湿透仍不断地鼓舞他们，心中感谢之情油然而生，终于全体员工也收了伞，跟随着士光氏前进。当全身湿透的士光氏要回去时，大家都以泪眼相送。 士光氏为了重建东芝，在工作方面严格地催促全体员工，因而在就任社长的第二个年度，业绩就奇观似的回复了。 他的严格要求能够被接受，能够说是士光氏为每一位员工着想的态度所致。4. 信任性 治理者和部属的结合是人为的，而非自然发生，并不是彼此在假如是这个上司假如是这个部属的接纳后结合而成。但是，治理者为了发挥领导力，必须获得部属的接纳性，也确实是必须养成部属对治理者的信任感。因而治理者必须本人构筑这种信任感。 治理者为了能经常本人提案，处理征询题，必须具备对职务有关的高度知识和技术，以适当的对部属进展指导和评价。治理者具备如此的才能，而且又拥有一旦决定必须实行的执行力，和部属之间的信任感自然而然就会产生。这种态度和行动，称为领导力的信任性功能。 在工作单位上，治理者要发挥领导力的行动，根本上应以此信任性功能为前题。信任性功能未到达某种程度时，要求性功能、通意性功能、同理心功能的任何一项也大都无法顺利发挥。 这种四种关键要素的关系，可图标如下：5. 领导力的自我诊断 治理者为了更理想的发挥领导才能，平时就必须不断努力磨练本人的领导才能。因而正确地理解本人是否发挥了领导才能，而且发挥到什么样的程度，以设法在缺乏的地点，一项一项的进展改善是十分重要的，下表为自我诊断的查核表，希望各位能利用这查核表，进展自我诊断，一点一滴地努力加以改善。领导力查检表不充分 充分1 2 3 4 5要求性1. 在工作上是否要求部属充分发挥才能2. 是否严格要求部属的工作质量3. 是否以严肃的态度面对工作4. 是否强烈要求部属达成目的同理心1. 是否致力于部属的培育2. 对部属的感情或心情的动向特别敏感3. 部属是否能够想说什么就说什么4. 是否注重部门内的人际关系通意性1. 是否正确的向部属转达方针及计划2. 是否让部属理解整个公司的动向3. 关于部属才能及知识缺乏部份是否加 以指导4. 方针及计划假设有变更时，是否迅速转 达信任性1. 决定事项是否实际施行2. 关于部属的疑征询是否详细说明，直到 部属满意3. 对上级是否具妨碍力及发言力4. 部属对你的决定及推断是否信任七、 善用本身的特质1. 个人风格分析何谓个人风格？卡尔·荣基于对行为方式的研究，在1920年出版了“Psychological Types”，介绍个人在面对情境与别人时的四种根本行为方式。卡尔·荣认为在遗传及早期环境的妨碍下，我们的个人风格在学龄前便已建立。有些人生来四种行为方式的强度差不多，如今我们称他手中没有“王牌”，意指他在不断变动的环境中是一个有弹性、容易习惯及感到温馨的人，为广大的人群所喜爱，能够对别人以及他的工作伙伴，产生一种稳定性的妨碍。没有“王牌”的人并不常见。以扑克牌局做比喻，大部分的玩家在不同花色上都有优势或弱势。就让我们检视一下手上所拥有的牌的意涵，以及我们如何在工作中运用它。l 人们倾向于运用本人有优势的花色、防止本人相对弱势的花色，这是特别自然，而且能够预期的。l 当本人在某种花色具有特别强的优势时，人们会有过度运用该优势花色的倾向，由于手上同花色的牌太多了。l 人们倾向依照他们所拥有的牌，去评断别人。因而，最中性（客观）的评估者，将会是手中没有“王牌”的人。l 特定的情况需要特定的花色，亦即我们的行为应该合宜于情境及我们正在面对的人。l 没有所谓的“好牌”“坏牌”，重要的是我们如何运用手中的牌。l 在我们能够估算别人手上的牌时（不管伙伴依然对手），我们能够将手中的牌做最有效的运用。风格无所谓好或坏，而且每个人都具备四种风格。有些人在某种风格上特别强势，且让它变成一个优点，但有些人觉得过于强势的风格是一种负担。有些人四种风格平均，较容易随时调适以配合别人。重点不在您的风格组合，而在您对自我风格的理解以及如何做最正确的运用。计算您的得分：请填入您给各答案的分数这是您的风格类型题 号分数合计风格类型12345678910111213141516cabbbdcdabdacdaa-分析型bbcadcdbddadbbdc-直观型dcddabacbcbbaacb-行动型adaccabacaccdcbd-人际型四项总分：分析论分析的、理性的、有条理的、审慎的、客观的直观论有创意的、原创的、富梦想的、有魅力的、理想的行动论有活力的、行动导向的、武断的、自信的、结果取向的人际论友善的、自然不做作、能让人倾诉心事、忠实的、有说服力的-160假如您的分数加总不是160，请重新计算。-100将左边方格的分数分别除以1.6，填入右边的圆圈中，加总分数应为100。个人风格坐标图行动论直观论30303020201010101020203030分析论人际论评量结果说明：四种行为方式卡尔·荣在他于1920年出版的“Psychological Types”中，提出每个人都拥有直观论、分析论、人际论、行动论等四种行为方式。这四种风格深深地妨碍我们与别人的沟通、我们如何知觉、我们如何制定决策及处理征询题简而言之，我们的行为表现。四种风格类型如下表所示，第一栏的数字是您在该风格的分数。分数典型行为别人认为有效率的特质别人认为无效率的特质直观论话多但冷漠。不亲切。常会离题。不在意别人的时间。长于提出看法与意见。对一些决策或征询题有新鲜的办法。比起执行既定事物，较喜爱制造新的计划。行动属于今后式的、可能的。原创性的富想象力的有制造力的思绪宽广的狂热的理想主义的机智坚决的认识流的不实际的漫无边际的充满梦想的心思不集中的矫揉造作的与现实脱节的武断的不实在际的分析论“公事公办”但却缺少活力。腔调没什么变化。以有序的，测量过的方式，逐项谈事情，巨细靡遗。有时谈话也有根本规则，如“我们先谈您的事情依然我的事情？”极具兴味地处理征询题与制定决策，深思熟虑地衡量材料。有效的沟通者细心的审慎的权衡轻重的稳定的平复客观的理性的会分析的唠叨的犹豫不决的小心过度的分析过度的呆板无趣的没有活力的内敛且爱操纵的过分严肃生硬的人际论暖和而友善，有时稍显过份。大概不太会区分公事与私事。询征询别人现状。喜爱“闲扯”。在做决策或处理征询题之前，想要明白每个人的感受。自然不做作的有说服力的同理心的传统的好征询的自我反省的能让人倾诉心事的忠实的冲动的操纵的过分注重人的要素多愁善感的拖延的自责的造成冲突的主观的行动论突兀，连续的。能抓住重点，也希望别人跟他一样。打断别人的交谈。想要操纵谈话的进展。办公环境呈现一种强势的气氛，通常是一团乱。缺乏耐性。通常单独做决策或处理征询题。实事求是的果断的起带头作用的结果导向的平复客观的具竞争性的自信的积极的短视的求取个人地位的事必躬亲的不思而行的缺少对人的信任跋扈的傲慢的缺乏耐性 时间治理与会议技巧 治理大师彼得杜拉克曾提示我们，就好像治理者对组织而言是最重要的资源一样，时间确实是治理者最重要的资源。然而，不同于其它资源的是，时间不具有弹性。它无法加以储存或预为预备，临时不用时便放在一旁。高绩效的治理者随时明白他们的时间是否有效的使用。在一天中，他们重复的查检我是否将时间做了最有效的运用这件事是否应该由别人来做有那些事是根本不必要的有没有更好的方法来做这件事我是否仍能保持清新的头脑，或是我已经到了饱和而效率递减的地步 许多治理者是工作狂，他们将时间治理解释成在每一单位时间内，完成更多工作的方法。但是我们所讨论的时间治理却是着重所完成的结果，而非速度。因而本单元也将专注于成功的治理者，在日常工作上所运用有效时间治理的观念与技巧。使学员能够在回到工作岗位后，有计划的使本人不成为时间的奴隶而是主人。 最常见的时间浪费缘故包括干扰，不速的访问，以及开会。在接下来的几页中将提供你许多获得掌控这些常见征询题的做法。一、 如何防止上的时间浪费 关于有效的时间治理而言，同时具有极大的协助和破坏性。当你利用与对方连络时，它确实是助力；反之当接到不速的时，它就成了阻碍。但是真正的征询题是你要让本人成为的奴仆或主人。假如不管什么你每通都接，你就成了它的奴仆，而你的时间也就落入了别人的掌控。 听任的主导，对有些工作而言是适当的，例如当你专事效劳类工作时（消防队、警察等）。但对多数主管而言，应急救火只是工作的部分。关于那些该接，那些能够暂缓，要学着去分辨。在这二页中，我们试着列出一些方法来协助你减少时间的浪费。或许，并非每种方法都适用于你的工作，但是你应找出二、三种可行的方法，并尽量去纯熟它们。有效的时间治理方法举例说明1.安排别人接听，明白是何人打来以及为了何事，如此做能够使你：(1)用稍后回电的方式，使手上更重要的工作不被打断。(2)有时间参考档案、材料，以协助本人的谈话。(3)防止接听能够由别人（接听的秘书或助理）直截了当处理的。秘书：马先生来电，征询您有关韦氏工程的费用合计是多少。主管：请告诉他我正忙着，需要再过20分钟才能回电答复他所要的数字。顺便请妳把韦氏工程的档案找出来给我。2.设定不接听（紧急事件除外），以及用来回电的时段。这些不得干扰的时段可用来做最优先重要的工作，例如面谈，完成重要建议案等。秘书：她在一个半小时内不会有空，但是能够在11点到11点半间，或下午3点到3点半之间回您。不明白那时候回电对您较为方便。有效的时间治理方法举例说明3.训练接听的助手处理来电，或将它受权给部门中能够处理的人员。如此一来，既可培养他们的办事才能，又可提供较好，适时的效劳给来电者。来电者：我是史达夫。我想向老乔要这个月的费用数字。顺便想明白下个星期四在高雄的会议他是否要和我一起开车下去。秘书：乔先生正在忙，不过王小姐也能够告诉您所要的材料。请您稍待，让我看她在不在座位上。至于会议，就我所知乔先生要去参加在台南的另一个会，因而他不会去高雄。4. 务必要让接听者记录下完好的讯息，包括来电的目的，以便预备回电，或决定是否必须回电。这一点须靠着一些坚持与技巧方能做到。秘书：史先生，能够请您告诉我，您找他有什么事吗？来电者：是一点私人的事。秘书：我如此告诉他，他是不是就会明白了呢？来电者：唔也许不会。（沉默一下）我是想跟他讨论一个投资时机，我想他会感兴趣的。有效的时间治理方法举例说明5.关于某些常会短话长说的人，在你打给他们时，不妨示范一下有效的使用法。告诉他们你打所要讨论的事项和所需使用的时间。如此做特别可能会妨碍他们下次打给你的方式。主管：周先生，有三件事我需要你的意见，可能要占用你七、八分钟的时间。你如今有没有空，或是你希望我在什么时候再打过来。6.关于某些人士，一打就容易漫无边际或偏离主题，当他们打给你时，要先订下时限。主管：漂亮，特别欢乐你打来。不过五分钟内我一定要去开会。希望够我们讲话。妳找我有什么事呢？7.破除来电者非找你不可的习惯。这尤其会发生在较熟识的人身上，他们总喜爱找上面的人即便其它的员工也能够处理这件事。主管：王兄，你要的材料我能够帮你找，不过这件事如今是李小姐在负责，她能够提供你更好的效劳。尤其是我由于常常不在座位上，你找我也不方便。如此好不好，我让李小姐立即跟你联络。有效的时间治理方法举例说明8.当你需要藉打搜集大量材料时，应预先去电请对方安排下次通话的时间，并就谈话内容做预备。主管：罗小姐，我们得讨论一下下次区域会议的议程。这两天妳什么