2022年某通信公司人力资源规划.doc

xx人力资源治理战略规划 高层治理汇报会 xx通讯集团公司 内容提要 第一部分：xx公司远景和战略 第二部分：我们在工程中做了什么 第三部分：我们发觉了什么，得到了什么结果 第四部分：我们建议做什么 第一部分： xx通讯集团公司的远景 和战略目的 xx的远景和战略目的 xx的远景和战略目的 企业长期战略目的: “争创世界一流通讯企业” 争创世界一流通讯企业” 企业长期战略目的 核心才能战略 保持业务领先， 保持业务领先， 占据核心市场， 占据核心市场， 推进改革资本运营， 推进改革资本运营， 创立企业文化， 创立企业文化， 施行人才工程，及 施行人才工程， 实现企业信息化 实现企业信息化 公司开展目的和战略对人力资源治理的挑战 为了实现公司的战略目的, 公司领导层深化地认识到今后的竞争与成败的 为了实现公司的战略目的 关键在于人才围绕选人,育人 用人,留人 xx期望建立一整套的以市场为 育人,用人 留人， 关键在于人才围绕选人 育人 用人 留人，xx期望建立一整套的以市场为 导向的现代企业人力资源治理体系. 导向的现代企业人力资源治理体系 特别是围绕以下人员的招聘，培养，鼓舞和留用 特别是围绕以下人员的招聘，培养， 企业治理人员 市场营销人员 产品开发人员，与 产品开发人员， 数据多媒体技术人员 在目前的情况下,xx首先要建立人员能进能出,岗位能上能下 收入能增能减 在目前的情况下 xx首先要建立人员能进能出 岗位能上能下 xx首先要建立人员能进能出 岗位能上能下,收入能增能减 的目的，以精简队伍，提高劳动消费率。 的目的，以精简队伍，提高劳动消费率。 第二部分： 第二部分： 我们在工程中做了什么 围绕总体框架来进展 公司运营目 标与战略 客户需求 与期望 国际公司 的最正确 操作 人力资源的角色与素养 人力资源治理战略目的 人员招聘 与配置 人员培训 与开展 绩效治理 体系 薪酬治理 体系 领导力发 展 继任计划 在工程中我们做了以下工作I 在工程中我们做了以下工作 高层团队访谈以理解远景和战略目的 内部客户座谈会和调查以理解内部客户的 需要 （集团公司及省市公司领导；部门及 集团公司及省市公司领导； 人力资源部门） 人力资源部门） ? 材料搜集分析和访谈以理解人力资源治理 涵盖了人力资源治理的各方面） 的实务 （涵盖了人力资源治理的各方面） ? 就人力资源治理实务进展了国际标杆研究 在工程中我们做了以下工作II 在工程中我们做了以下工作 澄清了集团人力资源部门的远景和角色定位 建立了集团人力资源部门的技能要求和素养 模型 ? 提出了人力资源治理各个模块的新的流程 ? 引导集团人力资源部门对今后的行动计划达 成了根本的共识 第三部分 我们发觉了什么，得到了什么结论 我们发觉了什么， 第四部分： 第四部分： 我们发觉了什么， 得到了什么结果 我们发觉了什么 我们发觉，xx人力资源治理值得留意以下几点： 我们发觉，xx人力资源治理值得留意以下几点： 人力资源治理值得留意以下几点 1. 人力资源治理缺乏两项根底：岗位分析和岗 人力资源治理缺乏两项根底： 位对人员素养的要求； 位对人员素养的要求； 2. 集团人力资源治理的使命远景、角色定位， 集团人力资源治理的使命远景、角色定位， 架构和人员素养要求有待澄清； 架构和人员素养要求有待澄清；治理流程有 待改善； 待改善； 3. 急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发 急需建立有效的干部选拔、评估、 展体系 4. 急需建立关键人员的吸引、保存和培养机制 急需建立关键人员的吸引、 我们得到了什么结果I 我们得到了什么结果 Hay集团与xx集团人力资源部门一起，获得了以下成果： Hay集团与xx集团人力资源部门一起，获得了以下成果： 集团与xx集团人力资源部门一起 1. 确定了集团人力资源部门的使命和远景 xx人力资源部的使命和远景 xx人力资源部的使命和远景 xx人力资源部的同仁们集体拟定了人力资源部的远景目的： 创立世界一流人力资源治理 通过持续不断的努力，构建集团公司智力资本优势并保持这 通过持续不断的努力， 种优势的独特性，通过专业化的人力资源效劳， 种优势的独特性，通过专业化的人力资源效劳，满足集团公 司开展需要和员工需求， 司开展需要和员工需求，成为公司变革的推进者和内部客户 的战略伙伴。 的战略伙伴。 HR 成为组织变革的推进者和战略伙伴 演化中的HR 的角色 高 战略伙伴 组织变革的 因子 对业务的价值 工程开发和 施行 事务性活动 低 对组织的妨碍力 高 我们得到了什么结果II 我们得到了什么结果 Hay集团与xx集团人力资源部门一起，获得了以下成果： Hay集团与xx集团人力资源部门一起，获得了以下成果： 集团与xx集团人力资源部门一起 2. 确定了集团人力资源部门的角色和定位 人力资源治理的角色和责任分配 集团公司人力资源部门的责任 解释外部环境的趋势并评估对集团在人力资源方面的妨碍； 解释外部环境的趋势并评估对集团在人力资源方面的妨碍； 解释外部环境的趋势并评估对集团在人力资源方面的妨碍 ?在以下领域制定集团公司的人力资源治理的战略，政策和计划：员工关系 在以下领域制定集团公司的人力资源治理的战略，政策和计划： 在以下领域制定集团公司的人力资源治理的战略 如工作条件，劳动合同等），薪酬体系，组织开展和设计（ ），薪酬体系 （如工作条件，劳动合同等），薪酬体系，组织开展和设计（持续的改善和 变革策略），绩效治理体系，人力资源规划， ），绩效治理体系 变革策略），绩效治理体系，人力资源规划，领导力的选拔和开展 ?在上述领域为省公司提供效劳和专家指导； 在上述领域为省公司提供效劳和专家指导； 在上述领域为省公司提供效劳和专家指导 ?负责省公司人力资源治理队伍的建立（包括参与人力资源治理干部的招聘， 负责省公司人力资源治理队伍的建立（包括参与人力资源治理干部的招聘， 负责省公司人力资源治理队伍的建立 选拔，培训和开展）； 选拔，培训和开展）； ?审视和评估省公司在上述领域的质量和政策贯彻的一致性； 审视和评估省公司在上述领域的质量和政策贯彻的一致性； 审视和评估省公司在上述领域的质量和政策贯彻的一致性 ?在以下领域提供中心效劳：省公司关键岗位的选拔，招聘，评估和培训；关 在以下领域提供中心效劳：省公司关键岗位的选拔，招聘，评估和培训； 在以下领域提供中心效劳 键岗位的继任计划的制定；人力资源信息系统的治理和审核； 高级领导层的 键岗位的继任计划的制定；人力资源信息系统的治理和审核； 薪酬体系；特别人才聘用合同； 薪酬体系；特别人才聘用合同；海外员工的人事治理等 ?有效沟通集团的人力资源政策 有效沟通集团的人力资源政策 ?选择并施行人力资源治理的系统来支持 选择并施行人力资源治理的系统来支持 人力资源的活动如： 培训需要的分析， 人力资源的活动如： 培训需要的分析， 培训的协调和施行，招聘、 培训的协调和施行，招聘、调动和分配 绩效治理系统的施行， ，绩效治理系统的施行，员工关系和沟 员工的职业开展规划和征询 通，员工的职业开展规划和征询 省公司人力资源部门的责任 建立省公司人力资源的战略以符合省公 建立省公司人力资源的战略以符合省公 司的战略目的和集团公司的人力资源管 理的战略和计划； 理的战略和计划； ?为省公司的流程和架构的不断改良提供 为省公司的流程和架构的不断改良提供 专业意见； 专业意见； 负责人力资源的档案和记录工作 负责人力资源的档案和记录工作 我们得到了什么结果III 我们得到了什么结果 Hay集团与xx集团人力资源部门一起，获得了以下成果： Hay集团与xx集团人力资源部门一起，获得了以下成果： 集团与xx集团人力资源部门一起 3. 确定了集团人力资源部门的技能和素养要求 人力资源治理者的技能和素养要求 依照内部客户的要求和人力资源部门的使命和远景，集团人力资 依照内部客户的要求和人力资源部门的使命和远景， 源部门应在不同程度上具备以下技能和素养 人力资源治理行为素养 ? ? ? ? ? ? 客户效劳 战略视角 主动性 成就导向 专业技能 人力资源特长 ?运营知识 运营知识 ?人员配置 人员配置 ?薪资福利 薪资福利 团队合作精神 人际关系 妨碍力 培训和开展 培训和开展 ?员工关系 员工关系 行为素养举例成就导向 行为素养举例 具有把工作做好，不断改良创新，和追求高标准的愿望和详细行动， 表现出把工作做好的愿望：想把工作做好或做对，对浪费和低效率感到不满和 表现出把工作做好的愿望：想把工作做好或做对， 沮丧 。 主动为本人订立绩效标准：而不是由别人来规定检验的标准，能够表现为考虑 主动为本人订立绩效标准：而不是由别人来规定检验的标准， 新的或更准确的方法去完成下达的任务 。 改良绩效：对工作程序，规章制度，或本人的工作方法做详细的修正以提高工 改良绩效：对工作程序，规章制度， 作成绩。 作成绩。 制定具有挑战性的目的并采取行动实现目的：“挑战性”是指尽了非常大的努力 制定具有挑战性的目的并采取行动实现目的： 挑战性” 成功的可能性为80左右的目的。 后，成功的可能性为 左右的目的。 对行动或决策的后果做本钱效益分析。在对投入产出进展计算的根底上做 对行动或决策的后果做本钱效益分析。在对投入 决策，确立优先次序，选定目的等，公开并直截了当了当地虑潜在的利润， 决策，确立优先次序，选定目的等，公开并直截了当了当地虑潜在的利润 ，投 资报答，和本钱效益分析。 资报答，和本钱效益分析。 审慎的冒险，为了提高效益，在成功的可能性不十分确定的情况下，敢于投入 审慎的冒险，为了提高效益，在成功的可能性不十分确定的情况下， 相当数量的人力，物力，和财力。 相当数量的人力，物力，和财力。 专业技能举例 专业技能举例薪资福利 目的：确保薪资福利工程能起到吸引，留住，鼓舞，和报答员工的目的 。 定义： 1. 2. 日常治理知识：理解薪资福利治理的根本构成要素。 分析性根本的设计知识：在协调薪资福利工程，协助设计新工程，及协助处理薪资福 利征询题方面表现出综合的薪资福利治理。熟悉并能运用薪资福利分析技术及国家和地 方法律法规；运用薪资福利方面的知识，依照现有的工程，设计根本的薪资福利工程 以满足客户的需要。 高级薪资福利知识：运用对各种薪资福利工程的知识，对各级治理层提供征询，以设 计，开展，及施行创新性的薪资福利工程以满足客户需求。审查薪资福利方面的决 策，发觉灰色区域；确定薪资福利工程调整的时机。 薪资福利战略知识：运用薪资福利知识，依照公司内外部情况的变化，预测今后薪资 福利方面的需求。 3. 4. 我们得到了什么结果IV 我们得到了什么结果 Hay集团与xx集团人力资源部门一起，获得了以下成果： Hay集团与xx集团人力资源部门一起，获得了以下成果： 集团与xx集团人力资源部门一起 4. 比拟了集团人力资源治理的现有流程与实践 和最正确实践之间的差距， 和最正确实践之间的差距，并提出了新的人 力资源治理流程的建议 举例：人员培训与开展-现有流程 举例：人员培训与开展流程 员工培训处进展 需求分析 1. 员 工 培 训 处 向 各 部门及员工个人发 出培训需求征询表 2. 2.向省公司征询培 训需求 3.员工培训处向考 核任免处理解培训 需求 4.员工培训处搜集 并分析培训需求 员工培训处制定 年度培训计划 1. 员 工 培 训 处 根 据 培 训需 求 制定 年 度 培训计划草案 2. 2.员工培训处向省 公司征询意见 3.员工培训处修订 计划 4.员工培训处依照 计划拟定培训预算 5.人力资源部审订 年度培训计划 培训中心组织实 施培训 1.员工培训处依照 培训计划确定培训 时间，地点，培训 师等 2.培训中心组织实 施培训 培训中心评估 培训效果 1.培训中心负责对 每一培训工程实 施情况进展评估 并存档 活动 结果 培训需求 年度培训计划 培训施行 培训质量 举例：人员培训与开展-培训需求分析 举例：人员培训与开展目前情况: 目前情况: ? 员工培训处向各部门 省公司,及员工 员工培训处向各部门,省公司 及员工 省公司 个人发出培训需求征询表 ? 从考任处理解干部的培训需求 ? 没有对培训需求的分层 系统的规划 没有对培训需求的分层,系统的规划 ? 培训的课题强调“新” 培训的课题强调“ 最正确操作: 最正确操作: 建立核心素养模型 评估每个人的核心素养 建立核心素养模型, 水平, 水平 确定亟待开展的领域 ? 在绩效治理体系中 中期评估和年度评估可 在绩效治理体系中,中期评估和年度评估可 以发觉妨碍绩效的技能和知识 ? 员工职业生涯规划确定了每个人的开展方 向 ? 依照公司运营的要求与个人职业生涯开展 方向,确定培训与开展需求 方向 确定培训与开展需求 ? 开展需求能够通过多种方式来达成;如在岗 开展需求能够通过多种方式来达成 如在岗 培训,岗位轮换 指导与反响, 岗位轮换, 培训 岗位轮换 指导与反响 研讨会等 举例：人员培训与开展-小结 举例：人员培训与开展优势 有待改良的方面 建议 紧迫 性 公司的注重,培训投资充足, ? 缺乏系统的,梯级式的,长期的,与 ? 深化理解公司的开展目的与战略, 明确人员及才能需求 公司战略目的相联合的培训规划 每个员工平均受培训时间不 低于40小时 ? 培训需求分析应依照岗位特点及个 ? 明确岗位职责与岗位技能要求 ? 治理培训遭到欢迎 人职业生涯进展 依照公司的运营需要,对公 ? 入职培训充分 ? 培训中心的定位与效率的提高 司的职位进展重新确定 进展职位分析,确定职位职 ? 培训工程与培训师的选择应注重多 样性与实效 位职责与素养要求 ? 人员开展方式多样化:在职培训,培 ? 建立完好的绩效治理系统 训,内部轮岗,网上自学等 绩效评估能够作为培训需求 ? 分析的重要依照 ? 培训中心的重新定位 确定培训中心的角色定位及 其与培训部之间的关系 依照角色定位确定人员编制 与人员素养 依照工作任务分配预算 确定培训中心的业绩衡量指 标 举例：培训与开展流程 举例： 输入 公司的目的和价值观 ? 人员规划及技能素养 要求 ? 绩效评估结果 设计培训工程 施行培训 任务 培训需求分析： 培训需求分析：公 部门， 司，部门，个人 外部协作 寻求与评估供给 商和工程 会谈与签约 培训评估与跟踪 输出 公司，部门，个人的 公司，部门， 培训需求 合适需求的培训工程 内外部效劳水准 培训施行 培训效果 ? 跟踪计划 负责人 HR一线经理 HR HR/供给商 供给商 HR/供给商 供给商 HR 第四部分： 第四部分： 我们建议做什么 为了实现人力资源治理使命，人力资源需 为了实现人力资源治理使命，人力资源需 依照内部客户的需求，围绕选人 育人 用人,留人 xx人力资源治理应 育人,用人 留人， 人力资源治理应： 依照内部客户的需求，围绕选人,育人 用人 留人，xx人力资源治理应： 建立继任计划 明确工作职责 进展岗位评估 建立能够吸引 国内外优秀人 才的招聘机制 制定人员需求 规划 制定员工才能 模型 制定人员需求 规划 建立科学的绩 效治理系统 信息与资源共 享 提高人力资源 部的才能和素 质 改革和建立公 司薪酬制度 培训现有人员 ，提高人员素 质 xx人力资源治理基石的奠定I xx人力资源治理基石的奠定 人力资源治理基石的奠定 建立岗位体系 建立岗位族群，进展岗位分析，明确每个人的职责 建立岗位族群，进展岗位分析， 在此根底上对岗位的重要性进展评估 明确人员素养要求 建立领导力素养模型 建立岗位族群素养模型 xx人力资源治理基石的奠定II xx人力资源治理基石的奠定 人力资源治理基石的奠定 建立有效的领导力评估、选拔、 建立有效的领导力评估、选拔、培养的系统 建立关键人才的吸引、 建立关键人才的吸引、保存和培养机制 人力资源治理部门整体才能的提升 明确定位和效劳方式（包括明确使命，理清集团公司人力资 明确定位和效劳方式（包括明确使命， 源部与省公司人力资源部的关系， 源部与省公司人力资源部的关系，及人力资源部内部的 职能明确化） 职能明确化） 流程重塑（建立健全各项治理流程和政策） 流程重塑（建立健全各项治理流程和政策） 才能提升（以素养模型为根底的评估与开展） 才能提升（以素养模型为根底的评估与开展） 整合的人力资源治理体系 所有的人力资源治理实务的根底是澄清岗位和素养要求 人员招聘与配置 培训与开展 继任计划 员工 与岗位信息 绩效治理 领导力开展 薪酬治理 综合模型战略规划线路图 综合模型 其他支持性活动 招聘 人员需求 规划 开展 薪资制度 改革 鼓舞 解聘 领导力发 展 关键人才的 留用与吸引 岗位族群 岗位分析 与评估 绩效治理 系统 素养模型 人力资源治理才能的开展 这一工程到达了以下成果 高层团队访谈以理解远景和战略目的 ? 客户座谈会和调查以理解内部客户的需要 （集团，省市公司领导；部门及人力资源部门） ? 材料搜集分析和访谈以理解人力资源治理的实 务 ? 就人力资源治理实务进展了国际标杆研究 ? 澄清了集团人力资源部门的远景和角色定位 ? 建立的集团人力资源部门的技能要求和素养模 型 ?确立了人力资源治理行动日程 人力资源治理行动日程(一) 人力资源治理行动日程( 序号 I. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 II. 2.1 2.2 2.3 2.4 III. 任务 1月 月 2002年第一季度 年第一季度 2月 3月 月 月 4月 月 2002年第二季度 年第二季度 5月 6月 月 月 7月 月 2002年第三季度 年第三季度 8月 9月 月 月 2002 10月 月 岗位分析与岗位评估 确定岗位数量 制定集团公司岗位说明书 选择岗位评估方法 进展岗位评估 制定岗位级别体系 确定人员素养要求 确定中国挪动通用素养模型 确定岗位族群素养模型 评估现有在岗人员的素养水平 归类采取相应的措施 建立与施行科学的绩效治理体系 3.1 建立以素养和岗位要求为根底的绩效治理体系 3.2 就绩效治理体系对员工逐级培训 3.3 施行 ： 年度计划 ， 指导与反响 ， 评估 施行： 指导与反响， IV. 4.1 4.2 4.3 领导力开展 制定中国挪动领导力素养模型 自我评估领导力水准 依照开展需求和岗位要求 ， 制定开展方案 附件 xx人力资源治理开展规划 xx人力资源治理开展规划 xx通讯集团公司 2001年11月 年 月 目录 第一部分:xx公司目的，战略，及对人力资源治理的要求和期 公司目的，战略， 第一部分 公司目的 望 第二部分： 人力资源治理现状及分析 第二部分：xx人力资源治理现状及分析 第三部分：xx人力资源治理开展战略 第三部分： 人力资源治理开展战略 第四部分：人力资源治理行动日程 第四部分： 第一部分:xx公司目的，战略，及对人力 第一部分:xx公司目的，战略， 公司目的 资源治理的要求和期望 市场环境的变化 从垄断到国内竞争，再到全球电信竞争 从垄断到国内竞争， 国内电信业竞争格局的变化 政府管制的标准化， 政府管制的标准化，及管制政策与国际接轨 信息技术的快速开展，也将改变运营方式 信息技术的快速开展， 公司运营目的与战略 面临新的开展环境，xx在公司使命，主旨，价值观的根底上，制定了自 在公司使命， 面临新的开展环境， 在公司使命 主旨，价值观的根底上， 己的“十五”开展目的和战略 己的“十五”开展目的和战略 企业长期战略目的: “争创世界一流通讯企业” 企业长期战略目的 争创世界一流通讯企业” 依照公司的长远目的，也制定了包括经济效益，业务开展， 依照公司的长远目的，也制定了包括经济效益，业务开展，网络发 网络效劳质量， 展，网络效劳质量，技术开展等详细的指标体系 核心才能战略。 核心才能战略。 保持业务领先， 保持业务领先， 占据核心市场， 占据核心市场， 推进改革资本运营， 推进改革资本运营， 创立企业文化， 创立企业文化， 施行人才工程，及 施行人才工程， 实现企业信息化 实现企业信息化 公司运营目的与战略的分解 公司的远景目的 为了实现远景目的 股东的期望 是什么? 财务视角 客户对公司的期望 是什么? 客户视角 公司内部必须在 公司如何不断改良 并制造价值? 那些方面突出? 内部流程视角 创新与学习视角 关键成功要素 F1 F2 F3 F4 C1 C2 C3 C4 关键成功要素 IP1 IP2 IP3 IP4 关键成功要素 IL1 IL2 IL3 IL4 关键成功要素 财务指标 客户指标 内部流程指标 创新与学习指标 公司层面衡量体系 公司开展目的和战略对人力资源治理的挑战 为了实现公司的战略目的, 公司领导层深化地认识到今后的竞争与成败关 为了实现公司的战略目的 键在于人才围绕选人,育人 用人,留人 xx期望建立一整套的以市场为导 育人,用人 留人， 键在于人才围绕选人 育人 用人 留人，xx期望建立一整套的以市场为导 向的现代企业人力资源治理体系. 向的现代企业人力资源治理体系 特别是围绕以下人员的招聘，培养，鼓舞，和留用 特别是围绕以下人员的招聘，培养，鼓舞， 企业治理人员 市场营销人员 产品开发人员，与 产品开发人员， 数据多媒体技术人员 在目前的情况下,xx首先要建立人员能进能出,岗位能上能下 收入能增能减 在目前的情况下 xx首先要建立人员能进能出 岗位能上能下 xx首先要建立人员能进能出 岗位能上能下,收入能增能减 的目的，以精简队伍，提高劳动消费率。 的目的，以精简队伍，提高劳动消费率。 人力资源治理客户需求(一) 人力资源治理客户需求( 在今后的3-5年中，为了实现公司的战略目的，贵公司（部门） 在今后的 年中，为了实现公司的战略目的，贵公司（部门）可能遇到 年中 的最大的挑战有哪些？ 的最大的挑战有哪些？ 人才短缺 集团公司领导 集团总部部门 省公司领导 省公司人力资源部 100% 用人机制 100% 现有员工的开展与提高 75% 臃员过多 50% 退伍军人的接收 100% 67% 67% 100% 85% 46% 46% 8% 88% 75% 50% 人力资源治理客户需求(二) 人力资源治理客户需求( 人力资源挑战 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 集团公司领导 集团总部部门 省公司领导 省公司人力资源部 人才短缺 人才短缺: 人才短缺 包括在日益剧烈的竞争环境下， 现有优秀人才的流失，外部优秀 人才的招聘将是公司开展的最大 挑战。 特别是熟悉高深通讯技术 的专业人才及治理人才。 用人机制： 用人机制： 现有用人机制不能习惯企业开展 的需求。包括公司架构与流程； 绩效治理系统，高绩效文化；职 业生涯设计；工资总额限制；低 素养员工的退出机制等。 现有员工的开展与提高： 现有员工的开展与提高 人员总量过剩；素养偏底（某省 高中及高中以下人员占总人数的 45%）；观念滞后；培训开展的 任务非常重。 用人机制 现有员工的开展 与提高 臃员过多 退伍军人的接收 人力资源治理客户需求(三) 人力资源治理客户需求( 在今后的3-5年中，为了实现贵公司（部门）的战略目的，您对集团人力 资源部有和期望？ 集团公司领导 人力资源部应更多的介入到生 产运营中去, 要与公司的消费经 营严密结合 ? 人力资源部是改革的组织者， 他们本身应该具备敏锐的反响 力 ? 人力资源治理的超前性：依照 公司运营方向和战略，招聘， 培养今后业务所需要的人才 ? 建立科学的绩效治理系统,特别 是业绩指标的量化 ? 尽快提高人力资源部的才能和 素养 ? 人力资源部应该理解整个公司 的业务流程 ? 强化人力资源部在招聘方面的 作用 ? 人力资源部要发挥主观能动性, 打破既有框框,积极提出企业改 革建议与方案 集团部门经理 建立能够吸引国内外优秀人才的 招聘机制 ? 以实际行动表达“以人为本”的 理念 ? 真正把人看作“资源来开发” 省公司人力资源部 希望能构成全集团的人力资源管 理战略目的（包括上市、非上市 、效劳公司等） ? 在现有的政策情况，竞争环境下 ，人才的留用与吸引政策 ? 在人员流淌方面给予支持， 特别 是“离岗退养”“解除劳动合同 ”方面 ? 集团公司在人力资源治理方面具 体指导性政策，如定员定编规定 ，岗位描绘，与评估，薪酬计划 ，绩效治理体系，工作流程，,省 公司领导力模型, 及新的用工方式 等 ? 实在贯彻人员能进能出，岗位能 上能下，收入能高能低的机制 ? 信息与资源共享 ? 由集团人力资源部牵头, 对省公司 人力资源治理工作者进展培训和 提高 省公司领导 制定人力资源治理战略 ? 制定合适市场机制的组织架构 ? 协助省公司培养人力资源治理队 伍 ? 尽快建立人才战略，成立人才评 定中心,组织人才的流淌，人才库 ? 制定处理人员构造性矛盾的及引 进人才的方法 ? 建立系统的人力资源治理体系， 如绩效治理体系，人员进出口机 制，留人政策等 ? 及时介绍和交流公司内部先进的 治理经历和方法；对人力资源方 面的征询结果进展资源共享 ? 加强人员的上下左右的交流与合 作，提高整体素养 ? 理情岗位，出台一套系统的有关 挪动岗位的培训教材 ? 加快薪酬制度的改革 ? 在安排高层治理培训的同时向省 公司中层领导人提供培训时机 第二部分：xx人力资源治理现状及分析 第二部分：xx人力资源治理现状及分析 人员招聘现有流程 人员招聘现有流程 -流 程 公司确定年底 用人指标 综合人事处征 寻候选人 确定录用名单 综合人事处订 立用人合同 人力资源部办 理报到手续 员工培训处实 施入职培训 活 动 1.合人事处向 各部门发出通 知，征询用人 需求 2.部门提出用 人需求 3.综合人事处 整和需求，向 总经理提出报 告 4.经理批准用 人指标与原则 1.综合人事处 向高校发出用 人需求信息或 亲身去高校宣 传 2.收回书面应 聘材料 1.综合人事处 进展初步挑选 2.面试小组集 中面试，并初 步确定人选 3.综合人事处 详细调查人选 情况 4.用人部门， 人力资源部， 主管领导，总 经理签字认可 1.综合人事处 查档 2.综合人事处 负责订立三方 协议 1.综合人事处 办理报到手续 2.办理户口落 户手续 1.员工培训处 对新员工施行 入职培训 结 果 用人指标与原 则 候选人材料 录用名单 用人合同订立 新员工报到 新员工理解公 司 人员招聘人力资源规划 人员招聘人力资源规划 -目前情况: 目前情况: 目前没有明确的中长期规划 人力资源规划由综合处负责 明确公司开展对人力资源方面的需求（ 明确公司开展对人力资源方面的需求（ 包含技能转变，各种人才的需求量等） 包含技能转变，各种人才的需求量等） 评估现有人员的技能及水平 确定差距和轻重缓急 制定规划和行动方案 最正确操作: 最正确操作: 参与制定并深化理解公司的目的和战略 ，并明确人力资源治理的方向 人员招聘招聘 人员招聘招聘 -目前情况: 目前情况: 招聘的范围根本上限制在对应届毕业生 的招牌 面试小组对候选人集中面试,每人面试时 面试小组对候选人集中面试 每人面试时 间在5分钟到 分钟到20分钟不等 间在 分钟到 分钟不等 对所有人采取同样的面试标准,共 项 对所有人采取同样的面试标准 共 10项 : 包括仪表,仪态 对公司的理解;专业 仪态;对公司的理解 专业学历 包括仪表 仪态 对公司的理解 专业 学历 与职位的匹配;表达才能与条理性 表达才能与条理性;工作 与职位的匹配 表达才能与条理性 工作 态度与事业心;应变才能与领悟力 应变才能与领悟力;综合 态度与事业心 应变才能与领悟力 综合 分析才能;团队精神 外语水平;与计算机 团队精神;外语水平 分析才能 团队精神 外语水平 与计算机 水平 招聘方法采纳面试与调查相结合的方法 建立了人员内部交流机制,特别是东西部 建立了人员内部交流机制 特别是东西部 中层干部的交流 最正确操作: 最正确操作: 所有岗位采纳内部招聘与外部招聘相结 合的原则 确立表达公司文化及价值观的通用素养 通过岗位分析, 建立岗位说明书 , 同时 , 通过岗位分析 , 建立岗位说明书, 同时, 明确岗位素养要求 依照岗位要求, 人力资源部负责面试通 依照岗位要求 , 用素养, 用素养 , 确定候选人与公司文化与价值 观的相融性; 观的相融性; 用人部门负责面试专业技 能, 确定其对岗位的胜任才能 通用素养一般通过行为面试法, 行为事 通用素养一般通过行为面试法 , 件面试法, 件面试法,角色扮演等来断定 人员招聘解聘 人员招聘解聘 -目前情况: 目前情况: ? 没有正规的解聘机制 最正确操作: 最正确操作 ? 解聘是人事治理的重要一环,它对一个 解聘是人事治理的重要一环 它对一个 组织来说, 组织来说 起到了平安阀的作用 ? 效差的员工/与公司文化背道而驰的行 效差的员工 与公司文化背道而驰的行 为会对其他员工产生负鼓舞 ? 一般来说,公司都有明确的解聘机制 公司都有明确的解聘机制; 般来说 公司都有明确的解聘机制 解聘可与以下机制相结合: 解聘可与以下机制相结合 绩效治理体系 年度绩效评估 绩效治理体系年度绩效评估 绩效治理体系 公司文化及价值观 公司文化及价值观 公司其他纪律 公司其他纪律 人员招聘-小结 人员招聘优势 建立了人员内部 交流机制,特别是 东西部中层干部 的交流, 有利与 公司内部的交流 与治理才能的提 升 有待改良的方面 紧迫性 建议 整合人力资源战略规 ? 由集团人力资源部依照公司运营 划 战略主持制订公司人力资源战略 规划 ? 招聘标准优待进一步 明确详细 ? 建立明确的招聘标准 ? 采纳科学的多样化话 建立表达公司文化与价值 招聘方法 观的通用素养模型 通过岗位分析,建立岗位说 ? 对公司业务开展急需 的人才的招聘 明书,同时,明确岗位素养要 求 ? 提高招聘技能 对所有参加培训的经理进 行招聘技能培训 招聘方法要依照职位要求 的不同而多样化 ? 建立外部招聘机制,积极吸引外部 优秀人才加盟 ? 建立绩效治理体制,和人员 “出 口”机制 人员培训与开展-现有流程 人员培训与开展流程 员工培训处进展 需求分析 1. 员 工 培 训 处 向 各 部门及员工个人发 出培训需求征询表 2. 2.向省公司征询培 训需求 3.员工培训处向考 核任免处理解培训 需求 4.员工培训处搜集 并分析培训需求 员工培训处制定 年度培训计划 1. 员 工 培 训 处 根 据 培 训需 求 制定 年 度 培训计划草案 2. 2.员工培训处向省 公司征询意见 3.员工培训处修订 计划 4.员工培训处依照 计划拟定培训预算 5.人力资源部审订 年度培训计划 培训中心组织实 施培训 1.员工培训处依照 培训计划确定培训 时间，地点，培训 师等 2.培训中心组织实 施培训 培训中心评估 培训效果 1.培训中心负责对 每一培训工程实 施情况进展评估 并存档 活动 结果 培训需求 年度培训计划 培训施行 培训质量 人员培训与开展-培训需求分析 人员培训与开展目前情况: 目前情况: ? 员工培训处向各部门 省公司,及员工 员工培训处向各部门,省公司 及员工 省公司 个人发出培训需求征询表 ? 从考任处理解干部的培训需求 ? 没有对培训需求的分层 系统的规划 没有对培训需求的分层,系统的规划 ? 培训的课题强调“新” 培训的课题强调“ ? 员工职业生涯规划确定了每个人的发 展方向 ? 依照公司运营的要求与个人职业生涯 开展方向,确定培训与开展需求 开展方向 确定培训与开展需求 ? 开展需求能够通过多种方式来达成;如 开展需求能够通过多种方式来达成 如 在岗培训,岗位轮换 指导与反响, 岗位轮换, 在岗培训 岗位轮换 指导与反响 研讨 会等 最正确操作: 最正确操作: ? 建立核心素养模型, 评估每个人的核心 建立核心素养模型 素养水平, 素养水平 确定亟待开展的领域 ? 在绩效治理体系中,中期评估和年度评 在绩效治理体系中 中期评估和年度评 估能够发觉妨碍绩效的技能和知识 人员培训与开展-培训中心 人员培训与开展目前情况: 目前情况: ? 负责培训组织与后勤工作 ? 员工有 人,运转经费 万元 员工有35人 运转经费 运转经费900万元 ? 部分负责课程评估 最正确操作: 最正确操作: ? 施行公司培训计划 ? 提供培训师,课程 评估一条龙效劳 提供培训师 课程,评估一条