2022年自考人力资源管理重点.doc

第一章：人力资源治理导论人力资源：指一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动才能的总和，是包含在人体内的一种消费才能并以劳动者的数量和质量来表示的资源。 人力资源作为一种经济资源，它具有一些资本属性。资本有三个普遍特征：1、它是投资的结果 2、在一定时间内，它能不断带来收益 3、在使用中会出现有形磨损和无形磨损人口资源：指一定范围内的所有人员的总和，是以人口总数来表示的资源，它是人力资源的根底，人口资源强调的是数量观念。 人才资源：1.出色性角度：指少数能够推进历史开展，社会进步 的出色人士。 2.技能型角度：指所有具有一技之长的人 3.可操作性角度：指具有中专以上学历，具有初级以 上专业技术职称，以及虽无学历职称，但在治理和 技术岗位上工作的人。综上所述，人才资源是指一 定范围内人力资源中才能较强，素养较高的人的总 和，其强调的是质量观念。 三者数量关系：人口资源>人力资源>人才资源 人力资本：指表达在人身上的技能和知识的存量，是后天投资所构成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和。人力资源和人力资本的关系简单的能够理解为：人力资本存在于人力资源之中，人力资源通过教育、培训等投资能够转化为人力资本。人力资源更多强调的是：生理性、物理性和来源性人力资本更多强调的是：人力的经济性、公用性和利益性 两者详细区别：1、两者概念的范围不同（人力资源包括自然性人力资源与资本性人力资源） 2、两者所关注的焦点和研究的角度不同（人力资本是个经济学概念，关注的是人力资源投入产出征询题；人力资源是治理学概念，关注的是挖掘和提高员工潜力、提高劳动消费率） 二.人力资源的特征和作用 人力资源特征：1、生成过程的时代性 2、开发对象的能动性 3、使用过程的时效性 4、开发过程的持续性 5、闲置过程的耗费性 人力资源的作用：1、人力资源是现代组织中最重要的资源 2、人力资源是经纪增长的主要动力 3、人力资源是财富构成的关键要素三.人力资源的相关理论（一）舒尔茨的人力资本理论 美国芝加哥大学教授，早年从事美国农业经济研究50年的农业专家西奥多.舒尔茨认为：人不仅是种资源而且是一种资本，叫做“人力资本”，并构成了人力资本学说。他在1960年发表人力资本投资，被誉 力资本之父”，并获得1979年经济学奖。 舒尔茨的人力资本理论有以下四个要点： 1、人力资本表达在人的身上，表现为人的知识、技能、经历和纯熟程度，即表现为人的体力，智力、才能等素养的总和。 2、人力之本通常用人的数量、质量以及有效劳动时间来计算 3、人的才能、素养是通过人力投资而获得，因而，人力资本又能够理解为对人力的投资而构成的资本。 4、人力是一种资本，不管对个人依然对社会，其投资必定有收益，即人力资本能够带来利润。 （二）人性假设理论1、“经纪人”假设：认为人的行为是在追求本身的最大利益，人工作的最大动机确实是为了获得经济酬劳（美国治理学家麦格雷尔提出，称其为X理论）2、“社会人”假设：认为人不仅有经济需求，而且有社会需求，物质刺激关于调动人的积极性只有次要意义，满足人的社会需求比满足人的经济需求更能调动人的积极性（人际关系学说倡导者梅奥依照霍桑实验首先提出来的也称“人际关系”理论）3、“自动人”假设：认为人都有充分发挥本人潜力及表现本人才能的愿望，只有当人的潜力和才能都得到充分发挥，人才会得到满足（自动人又称“自我实现人”此假设由美国著名心理学家马斯 洛提出。麦格雷戈把自动人假设称为Y理论）4、“复杂人”假设：认为人既不是单纯的经纪人，也不是完全的社会人，更不是纯粹的自动人，而应该是因时因地因不同情况而采取适当反响的复杂人（薛恩于20世纪60年代末70年代初提出，依照这一假设，美国心理学家约翰.莫尔斯和洛希又提出超Y理论）四、人力资源治理概念 人力资源治理的概念包括 1、宏观人力资源治理：是国家层面和全局性的人力资源治理，是对一个国家或一个地区的人力资源施行的治理，它是指在全社会的范围内，对人力资源的计划、配置、开发和使用的过程。其目的在于调整和改善人力资源人力资源的整体情况，使之习惯社会开展的要求促进社会经济的良性运转和健康开展。 2、微观人力资源治理：指的是特定组织（企业、事业单位、政府部门、其它公共部门）的人力资源治理。本书所讲的是微观人力资源治理，简称人力资源治理。人力资源治理：是依照组织开展需要，对人力资源获取、整合、开发、利用等方面所进展的计划、组织。领导、控，以充分发挥人的潜力和积极性，提高工作效率，实现组织目的和个人开展的治理活动。人力资源治理的作用：1、协助组织达成目的（最重要） 2、充分发挥组织中全体员工的技术和才能 3、为组织招聘和培训合格的人力资源 4、使员工的工作满意度和自我实现感得到最 大限度的提高 5、就人力资源治理政策、制度等于相关人员 进展沟通调动人的积极性是人力资源治理永久的主题人力资源治理活动主要有以下几点：1、工作分析与工作设计 2、人力资源规划 3、招聘治理 4、员工素养测评 5、员工培训 6、绩效治理 7、薪酬治理 8、员工职业生涯治理 五、人力资源治理和传统人事治理的联络与区别人事治理活动出如今第一次欧美国家第一次产业革命后，经历了以下四个阶段1、初级阶段：传统的经历治理2：科学治理阶段：以工作为中心3、人力资源治理阶段：人与工作互相习惯（1986年美国治理学家彼得.德鲁克发表传统人事部门，再见4、战略人力资源治理阶段：人力资源治理提升到企业战略的高度人力资源治理与传统人事治理的区别 1、治理幅度广泛多了，传统人事治理的活动范围是“进、管、出” 三个环节，而人力资源治理增加了人力规划、职业生涯设计、工作扩大化、工作丰富化、参与治理等新内容 2、治理深度加大，传统人事治理注重管好、用好现有人力，做到适材适所，而人力资源治理更加注重人才 的培养，引进和人的潜能开发，鼓舞员工承担挑战性的工作，辅导员工制定个人开展计划，尽力为员工提供 施展才华的时机和舞台。 二者主要区别：1、治理的观念不同 2、治理方式不同 3、治理重心不同 4、治理的地位不同 5、治理方法不同 6、治理部门的性质不同六.人力资源治理的方式和开展趋势人力资源治理的方式：1、产业方式（主要关注劳工关系的协调） 2、投资方式（主要关注公平就业时机） 3、参与方式（主要关注团队合作） 4、高灵敏方式（主要关注如何理解和把握不 断变化的趋势）人力资源治理开展趋势:1、人本治理成为人力资源治理的中心思想 2、人力资源治理全面参与组织战略治理过程 3、人力资源治理全球化 4、人力资源治理的重心为知识型元员工治理 5、人力资源治理的新职能是向员工提供提供 客户化的人力资源产品与效劳 七.战略性人力资源治理概述 战略性人力资源治理：指为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵敏性的组织文化，而将企业的人力资源治理活动同战略目的和目的联络在一起的做法。其所要强调的是核心理念是：人力资源治理必需能够协助组织实现战略目的以及赢得竞争优势 战略性人力资源治理的特点1、它代表了现代企业一种全新的治理理念2、它是对人力资源战略进展系统化治理的过程3、它是现代人力资源治理的开展的更高阶段4、它对企业专职人力资源治理人员和直线主管提出了更高的要求战略性人力资源治理的衡量标准1、根底工作的健全程度2、组织系统的完善程度3、领导观念的更新程度4、综合治理的创新程度5、治理活动的精确程度人力资源战略的含义：所谓人力资源战略，确实是人力资源治理部门及其治理者用来协助组织实现战略目的的行动指南人力资源的类型依照戴尔和霍德的研究，人力资源战略分为三种1、诱引战略（不培养，通过高酬劳吸引人才）2、投资战略（组织本人培养来获得高素养员工，注重培训开发）3、参与战略（给予员工较多决策参与时机和较大参与权，使员工在工作中有更多自主权，有效降低本钱）依照斯特雷斯和邓菲的研究，人力资源战略可能因组织变革程度的不同而采取以下四种策略1、家长式人力资源战略（指令式为主)2、开展式人力资源战略（征询式治理为主，指令式治理为辅）3、任务式人力资源战略（指令式治理为主，征询式治理为辅）4、转型式人力资源战略（指令式治理与高压式治理并用）舒勒将人力资源治理分为三品种型1、积累型战略-长远观点对待人力资源，注重人才培训2、效用型战略-短期观点对待人力资源治理，较少提供培训3、协调型战略-介于积累性战略和效用型战略之间，个人不仅具备技术性的才能，还要在同事间保持良好的 人际关系一个组织战略一般包括以下三个战层次1、组织战略，又称公司战略或企业战略（到哪去竞争）2、运营战略，又称竞争战略（如何竞争）3、职能战略（我们凭什么来竞争）人力资源战略是职能战略的一种人力资源战略与组织运营战略的匹配有以下三种1、与低本钱战略相匹配的人力资源战略2、与差异化战略相匹配的人力资源战略3、与集中化战略相匹配的人力资源战略 第二章：员工鼓舞鼓舞的含义:“鼓舞”一词原为激发鼓舞之意。在治理语境中，“鼓舞”的过程，简而的说，确实是激发和鼓舞组织成员工作的积极性和制造性的过程。鼓舞的首要要素是激发动机，即通过某种外部诱因调动人的积极性和制造性，使人有一股内在的动力，进展内驱性的主动完成组织期望目的的心理活动过程。鼓舞的作用：组织目的对的实现主要依赖于员工，对员工的有效鼓舞，能够点燃员工工作的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和别人的欲望，并将潜在的宏大的内驱力释放出来 ，为实现组织的远景目的奉献本人的热情。主要表如今三个方面：1、吸引并留住人才 2、提升员工素养，开发员工潜能，提高工作 业绩 3、营建良性的竞争环境，构成良好的组织文 化马斯洛的需要层次分为：1、生理的需要(最低层次的需要） 2、平安的需要 3、爱和归属的需要 4、尊重的需要 5、自我实现的需要（最高层次的需要）正确理解马斯洛的需要层次理论：一般来说，人的需要是分等级的，在较低层次的需要得到满足后，人才会产生更高一层的需要，即是人按照上述五个层次由低到高逐步追求需要的满足。最根本的需要是生理需要，然后依次是平安的需要、爱的归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要。一旦较低层次的需要得到满足，它就不再成为鼓舞的要素，而较高层次的需要就变成新的鼓舞要素，只有未被满足的需求才能鼓舞个体。ERG理论（由美国学者阿德福提出）分为三个层次：1、生存需要 2、关系需要 3、成长需要鼓舞过程：ERG理论认为，生存、关系、成长这三个层次需要中任何一个的缺少，不仅会促使人们去追求该层次的需求，也会促使人们转而追求高一层次的需要还会使人们倒退去追求低一层次的需要。任何时候，人们追求需要的层次顺序并不那么严格，优势需要也不一定那么突出，因而鼓舞措施能够多样化。才能详细鼓舞过程图如下P76导向目的的行为和绩效寻找和选择满足需要的途径需要未满足内心不平衡 绩效评价奖励或惩处重新衡量和评估需要需要得到满足ERG详细理论：生存需要得到的满足越少，对他们的渴望就越强烈 关系需要得到的满足越少，对生存需要的渴望就越强烈 生存需要得到的满足越多，对关系需要的渴望就越强烈 关系需要得到的满足越少，对他们的渴望就越强烈 成长需要得到的满足越少，对关系需要的渴望就越强烈 关系需要得到的满足越多，对成长需要的渴望就越强烈 成长需要得到的满足越多，对他们的渴望就越强烈鼓舞-保健双要素理论（由赫茨伯格提出）主要观点： 1、“满意”的对立面不是不满意，而是“没有满意”，“不满意”的对立面则是“没有不满意”，他修正了传统的认为满意的对立面是不满意的观点，认为满意和不满意是有本质差异的。妨碍人的工作动机的要素应该分为两类：一类是鼓舞要素，即能够让员工感到满意的要素；一类是保健要素，即会使员工感到不满意的要素。鼓舞要素多是与工作本身的性质有关的要素，如个人开展前景、充满晋升的时机、得到认可、富有责任感、富有成就感。保健要素则多与工作环境和工作条件相关，包括上司监视、薪金、公司政策、工作条件、与别人的关系、工作的平安性等，这类要素假如得不到改善，就会导致员工不满，但满足了员工这方面的需要，就会消除不满。 2、鼓舞确实要以满足需要为前提，但并不是满足需要就一定能产生鼓舞作用。鼓舞要素的满足能产生鼓舞作用，而保健要素的满足不会起到鼓舞作用，只不过是没有让员工产生不满情绪。保健要素的满足只能防止人们产生不满情绪，消除了工作中的“不满意”要素并不必定带来工作“满意”。鼓舞要素的满足才能真正提高员工的积极性，从而产生鼓舞作用。 保健-鼓舞双要素理论告诉人们：满足各种需要所引起的鼓舞强度和效果是不一样的，在工作中一些根本的需要满足是必要的，缺乏他们会导致员工“不满”，但这些“保健要素”仅仅构成鼓舞的根本前提。治理鼓舞的核心征询题在于如何最大程度上挖掘和发挥真正的“鼓舞要素”的作用。维克多.弗鲁姆于1964年在其著作工作与鼓舞中提出了鼓舞的期望理论：动机强度(M)=效价（V)*期望概率（E)动机强度：目的对动力的激发力量，即调动积极性的程度效价：目的关于满足需要的价值期望概率：依照个人经历推断实现目的的可能性大小 简化的期望模型如下：P83个人努力VIE酬劳工作绩效征询题二：被组织认可的绩效会产生令其满意的酬劳？征询题一：个人努力能够产生被组织认可的绩效？征询题三：员工认可所得酬劳？在这个简化模型中，有特别关键的三个征询题： 1、假如我付出了最大努力，是否会在绩效评估中表达出来？这启示治理者在鼓舞系统设计过程中要与组织绩效系统相结合，将员工做出的与组织绩效息息相关的活动认可为鼓舞内容，如此才能将鼓舞活动与组织绩效的提升有效结合。 2、假如我获得了好的绩效评估，是否会得到组织奖励？奖罚清晰，有奉献必有奖励，这一过程中的“奖励”泛指各种组织正面确信的活动，此环节的核心理念为通过奖励活动确信所有对组织绩效有益的员工活动，以明确彰显组织确信的积极行为 3、假如我得到奖励，我是否认为它们对我具有吸引力？奖励必须有效且有针对性，达不到员工心理预期或与员工所付出努力不相称的奖励活动都会产生不利于积极心态和价值观塑成的不利妨碍。公平理论:公平理论认为员工的工作动机不仅受其所得酬劳的绝对值的妨碍，而且还遭到报仇的相对值的妨碍。假如相对值较高，员工就会感遭到本人的付出得到了公平的对待，就会感到满意；假如相对值较低，员工就会感到不公，就会产生消极情绪妨碍工作，由于分配公平主要是指人们对分配结果的公平感受，因而亦被称为结果公平。亚当斯界定出六种由于不公平感而产生的可能行为：1、改变投入。人们可能会增加或降低对工作的投入，如消极怠工或加班不要加班费。2、改变产出。人们可能会改变工作的结果，如改变工作环境3、认知扭曲。对投入、产出的认知进展曲解，扭曲别人的投入或奉献，从而减少不安4、离开。辞去工作，离开公司，通过辞职来消除不公平感5、作用于别人。在不改变自我行为的情况下，试图让别人产生变化，如逼走别人或降低别人的待遇等6、改变比拟对象。不再和原来的对象进展比拟，而是重新选择比拟对象，以减少不安波特和劳勒于1968年在其著作治理态度和绩效根底鼓舞过程模型： 鼓舞是个复杂的过程，付出、绩效和满意之间的复杂关系如图P878感知的公平报答1报答的价值7a内在报答4才能9满意6绩效成就3付出7b外在报答5工作认知2感知的付出-报答可能性鼓舞过程模型中的各要素1、报答的价值：类似于弗鲁姆的期望模型中的效价，是人们渴望从工作中获得的某个结果。2、感知的付出报答可能性：类似于弗鲁姆期望模型中的期望概率，个人的努力与工作绩效之间的关系，这取决于个人对目的的期望值3、付出：指的是个人对工作的努力程度，即人们在多大程度上会花费多少精力去完成一项工作。一个人的努力取决于效价（报答的价值）和期望值（感知的付出-报答可能性），它相当于期望理论中的驱动力。个人努力程度一方面取决于个人对工作报答的主观评价，另一方面还取决于个人对可能获得工作报答的期望值4、才能：波特和劳勒认为，付出努力并不会直截了当产生工作绩效，工作绩效还与个人的工作才能相关5、工作认知：这也是妨碍工作绩效的一个重要要素。个人对工作职责、工作角色等认知水平的高低，会直截了当妨碍工作绩效6、绩效：遭到工作的努力程度、个人的才能、工作认知三个要素的妨碍。一般来说，个人的努力程度会直截了当妨碍绩效，但是即便付出同样的努力，由于每个人的才能和认知水平不一样，不同的个体的工作绩效也会有所差异。工作绩效的获得与否又会妨碍将来个人对该类工作的期望值7、报答：包括内在报答和外在报答。内在报答是指工作本身产生的酬劳，即尊重、自我实现、成就感等；外在报答是指工作之外的如薪酬、工作条件、个人开展等。内在报答与外在报答与个人对公平报答的感知结合在一起，又会妨碍个人的满意度8、感知的公平报答：人们对工作绩效报答的公平感假如人们感到他的付出得到了公平的对待，就会感到满意9、满意：个体的内在状态。个人最终的满意程度取决于所得到的报答以及个人对报答的公平感，而这个满意程度又会妨碍到下一轮工作中对效价的认识从波特-劳勒的综合鼓舞过程模型中能够看出（启发）：鼓舞不是一种简单点因果关系，而是一个涉及内外部多种要素互动的复杂过程，不仅需要综合考虑到个人才能、工作认知、工作报答等等一系列要素，还要关注个人的主观价值推断（公平感）在鼓舞中的反响。强化理论（由美国哈佛大学心理学家B.F.斯金纳和他的同事提出）核心观点： 行为之因而发生变化，是强化作用的结果，因而直截了当操纵强化物就能操纵行为。人总是为了实现某个目的而采取一定的行为。由于遭到“效过率”的妨碍，这一行为假如会产生积极的后果，那么人们会一再重复这个行为；假如一个行为产生的是消极妨碍，那么这一行为就不会被人们一再重复。所谓强化确实是要通过不断改变环境的刺激因从来加强、减弱或消除某种行为的过程。强化理论关注于人的行为，主要研究人的行为与组织外部环境之间的关系，认为只要组织的外部环境是积极的、有效的，就可能产生鼓舞员工的行为，而不关注个人的感情和内驱力人的内部状态对鼓舞的妨碍作用。强化理论也常被用来作为分析员工行为操纵的工具。操纵员工行为会采取以下四种方法：1、正强化。正强化是指个人的积极行为产生了积极的妨碍2、负强化。负强化是指员工以消极或不理想的行为来去除不愉快事件的消极妨碍3、忽略。忽略是指所有的强化事件都不存在。换句话说，忽略是通过防止对此类行为的认可来减少不理想行为的可能性。4、惩处。惩处是为了降低不良的行为再次出现的频率而采取的行为方式鼓舞分为精神鼓舞和物质鼓舞精神鼓舞：是指通过一系列非物质方式来满足个体心理需要，改变其 认识形态，激发其工作活力方法1、目的鼓舞 通过设定目的来调发动工的积极性2、情感谢励 通过激发员工的积极的情感，消除消极的情感来加强员工工作的主动性3、考核鼓舞 对员工的工作绩效进展考核，依照考核行奖励和惩处4、尊重鼓舞 自尊心是人们潜在的精神能源和前进的内在动力 5、关怀鼓舞 通过关怀员工的需求，协助员工排忧解难，使其认识到自我存在的价值，从内心深处遭到感动，打动心灵，从而产生动力，积极工作，多做奉献。6、表扬鼓舞 通过及时确信、鼓舞和支持员工工作中的表现，强化这一积极行为的积极妨碍来调动大多数员工的积极性，促使工作的开展。物质鼓舞：是指通过满足人们对物质利益的需求，来鼓舞人们的行为，调动人们工作积极性的方法1、晋升工资 确实是提高员工的工资水平 2、颁发奖金 奖金是针对某一件值得奖励的事情给予的奖赏 3、其他物质奖赏 除了货币性的工资与奖金之外，常用的还有住房轿车、带薪休假等可为人们提供其他物质利益的鼓舞手段 第三章：工作分析工作分析：是一项治理活动，是支撑其他治理活动的根底性内容；基于过程的工作分析是通过各种手段和方法搜集的有关工作信息，并对信息进展加工、整理、分析的综合性过程。工作分析的内容：包括七个征询题的调查 1、who需要什么样的人来完成这项工作 2、what需要完成什么样的工作 3、where该岗位的工作环境 4、when工作时间安排 5、why为什么要完成这项工作 6、for whom为谁工作 7、how如何完成工作五个方面的信息分析工作名称分析，包括对工作特征的描绘、概括与表达工作内容分析，包括工作任务，工作责任，工作关系与工作强度的分析工作环境分析，包括物理环境、平安环境与社会环境的分析工作条件分析，包括必备的知识、必备的经历、必备的操作技能和必备的心理素养分析工作过程分析，包括对工作环节、人员关系与所受妨碍的分析工作分析的作用：工作分析是制定和施行科学合理的人力资源规划的重要条件和根底工作分析是组织招聘、选拔和配置人员的依照工作分析是组织开展员工培训与开发的必要条件工作分析是绩效治理的重要前提和客观依照工作分析为企业制定公平合理的薪酬制度提供可靠保证工作分析为员工提供职业征询和职业指导工作分析主要分为5个阶段：预备阶段、调查分析阶段、施行阶段、构成结果阶段、应用反响阶段工作分析的方法：观察分析法、访谈法、征询卷法、职能型职务分法、工作日志法、工作参与法等工作说明书主要包括：工作标识、工作综述、工作联络、工作职责与任务、工作权限、绩效标准、工作条件与物理环境、工作标准等内容工作说明书编写的根本要求：明晰、详细、简约、标准工作设计：指为了有效实现组织目的采取与满足工作者个人需要有关的工作内容，工作职能和工作关系的设计 第四章 人力资源规划人力资源规划：确实是一个组织或科学的预测、分析本人再环境中变化的人力资源的供应和需求情况，制定必要的政策和措施，以确保本身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需要的人才（包括数量好质量两个方面0，并使组织和个体得到长期的利益。人力资源规划的作用：有利于企业制定长远的战略目的和开展规划确保企业在生存开展过程中对人力资源的需求有利于人力资源治理活动的有序化使企业有效的操纵人工本钱有助于满足员工需求和调动其积极性为企业的人事决策提供依照和指导人力资源规划内容：总体规划。总体规划即依照企业战略确定人力资源治理的总体目的和配套政策装备计划。装备计划表示组织中、长期内处于不同职务、部门和工作内型的人员分布情况退休解聘计划。企业每年都会有一些人由于到达退休年龄、合同期满或企业不再续聘等缘故此离开企业补充计划。由于种种缘故，组织中经常会出现新的或空缺的岗位，这就需要组织制定必要的政策和措施，以保证在出现岗位空缺时能及时获得所需数量和质量的人员使用计划。使用计划的主要内容确实是晋升和轮换培训开发计划。组织通过培训开发，一方面能够使组织成员更好的习惯所从事的工作，另一方面，为组织将来开展所需要的一些职位储藏人才职业计划。企业开展和个人开展密不可分，个人的成长与开展只有在组织中才能实现，它不仅仅是个人的事，也是企业所必须关怀的事绩效计划。绩效计划的内容包括绩效标准及其衡量方法、实现绩效目的的主要措施等薪酬福利计划。这项计划的内容包括薪酬构造、工资总额、工资关系、福利工程以及绩效与薪酬的对应关系等劳动关系计划。即关于如何减少和预防出现劳动争议，改造劳动关系的计划人力资源预算。以上各方面或多或少的涉及费用征询题，企业要在指定各项分预算的根底上，制定出人力资源的总预算人力资源规划过程：预备阶段、预测阶段、施行阶段、评估阶段人力资源规划的目的：确保企业在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和构造）。一方面要满足变化的企业对人力资源的需求；另一方面，最大限度的开发利用企业内部现有人员的潜力，使员工的需要得到充分满足。人力资源战略规划：是人力资源治理的根底，人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源开展的战略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源开展的目的、方向、方针与政策等。人力资源战略规划是在人力资源战略根底上对企业将来人才的需要、供应、培养与选拔方式进展科学、整体的预测和规划，他是企业人力资源治理其他职能的根底人力资源治理可分为4个阶段：萌芽阶段、产生阶段、开展阶段、成熟阶段人力资源规划的意义：人力资源战略规划能够协助企业识别战略目的人力资源战略规划有助于制造战略目的实现的环境人力资源战略规划为企业战略目的的实现提供人力资源的保证人力资源战略规划能够使企业成员看到将来企业个体层面的人力资源需求，可参照企业人力资源的供应情况来设计本身的职业生涯开展道路，这对提高员工的工作生活质量是特别有益的人力资源战略与人力资源规划的关系：人力资源战略是人力资源规划的前提。在工作层面上，人力资源战略要高于人力资源规划，在工作内容上，人力资源战略要高于人力资源规划人力资源规划是人力资源战略的延伸 第五章 招聘治理招聘包括招募和选拔聘用。招募是聘用的根底和前提，聘用是招募的目的和结果。招募主要是通过宣传来扩大妨碍，树立企业形象，到达吸引人应征的主要目的；聘用是使用各种技术测评与选拔方法、选择合格员工的过程。人员招聘原则1、公开原则 2、竞争原则 3、平等原则 4、能级原则 5、全面原则 择优原则 7、效率原则 8、守法原则招聘的前提：一是人力资源规划，从人力资源规划中得到的人力资源净需求预测，决定了估计要招聘的职位、数量、时限、类型等要素。二是工作说明书，它们为录用提供了主要的参考依照，同时也为应聘者提供了关于该工作的详细信息。这两个前提也是制定招聘计划的主要依照招聘的流程：招聘大致可分为招募、选拔、录用和评估四个阶段。招募是企业将来吸引更多更好的候选人来应聘而进展的假设干活动，它包括招募计划的制定与审批、招募信息的发布、应征者申请等。选拔则是组织从“人-事”两个方面出发，选择出最适宜的人来担当某一职位，它包括：资历审查、初选、笔试、面试（含心理测验）、体检、人员甄选等环节；而录用主要涉及员工的初始安置、试用、正式录用；评估则是对招聘活动的效益与录用人员的质量进展评估。招聘者的职责：在招聘过程中，传统的人事治理和现代的人力资源治理工作职责不同。在过去，员工招聘的决策与施行完全由人事部门招聘者负责，用人部门的职责仅仅是负责接收人事部门招聘的人员，完全处于被动的地位。而在现代组织中，起决定性作用的是用人部门，它直截了当参与整个招聘过程，并在其中拥有计划、初选与面试、录用、人员安置与绩效评估等决策权，完全处于主动的地位，人力资源部门只在招聘过程中起组织和效劳的功能人员招募（意义）是招聘系统中的首要环节，他是依照组织的详细需要，发布招募信息，通过各种途径寻找满足空缺岗位需要人员的过程。人员招募的目的是构成一个候选人的蓄水池，为组织选择适宜员工并提供充足的备选对象。其过程包括三个步骤：一是制定招募计划，二是施行招募计划，三是招募效果评估招募本钱公式：招募本钱=招募总费用/聘用人数招募计划的施行详细包括：招募人员的选择、招募地点的选择、招募开场时间确实定、招募渠道的选择、招募信息的发布、招募的宣传策略等。合格的招募人员应具备以下根本条件：良好的个人质量和涵养相关的专业背景丰富的社会工作经历优秀的人际交往才能对组织内部情况十分理解对拟招募岗位的工作特点及要求特别熟悉理解各种人员素养测评技术能有效面对各种应征者，掌控招募进程能公正、客观、精确地识别应征者能充分展现组织形象招募渠道的选择：依照招募对象的不同，可将招募渠道分为内部征招和外部征招。前者有内部晋升和职业转换等渠道；后者有自荐，员工举荐、广告招募、就业机构招募、专业猎头机构招募、大学校园招募、网络招募和特色招募等渠道。人员选拔过程：一般分为初选和精选两个阶段。初选主要由人力资源部负责进展，它包括求职者背景与资历的审查（初步选择）和初次面试（调查面试）。精选包括笔试、心理测验、第二次面试（诊断面试）、甄选决策和体检。一般由人力资源部和用人单位的负责人共同协作进展。人员选拔方法有笔试、心理测试等简便的团体测试，又有构造化面试及情景模仿等复杂测评，可依照不同需求加以选择。面试的概念、要素及优缺点：面试时人员选拔中最传统也是最重要的一种方法。狭义的说，面试确实是面谈的意思，指通过主试者与应聘者双方面对面的观察、交流等双向沟通方式，理解应聘者素养、才能与求职动机的一种选拔技术。广义的说，面试是主试者通过与应聘者直截了当交谈或者置应聘者于某种特定情景中进展观察，从而完成对其习惯职位要求的某些才能、素养和资历条件进展测评的一种方法。面试有五大要素：即被试者（应聘者）、主试者（评委、测评内容（试题、评分标准）、施行程序、面试结果面试与笔试比拟，优点是调查内容深化广泛、调查灵敏、持续时间较长、防止作弊、可测试多方面的才能；缺点是随意性强，施行过程不标准，评分客观性和一致性差；对有关应聘者的品行、老实度、忠诚度、技能等方面难以完全把握。面试的类型：初步面试与诊断面试个别面试、小组面试、集风光试及流水式面试构造化面试、非构造化面试与半构造化面试压力面试与评估性面试行为描绘面试与才能面试面试的根本步骤：包括预备、接触、理解背景、询征询有关工作征询题、向应聘者提供某些信息、完毕面试、面试评价等。 第六章 人员素养测评人员素养测评：指测评者采纳科学的测量方法和手段对被测评者的身体素养和心理素养进展测量和评价的过程。人员素养测评包括“测”和“评”两层含义。“测”指测试，是以量化的方式对人的才能水平及倾向、个性特点和行为特征等进展测量。“评”指评价，是以定型化的方式对人的水平及倾向、个性特点和行为特征等进展评价人员素养测评的作用：有利于个人职业生涯规划的制定与施行，能够协助被测评者选择本人的职业，结合现代职业人应具备的素养制定合理的将来开展计划，不断习惯现代职业队从业人员的要求。对组织而言，人员素养测评能够协助组织有效的选拔和合理的利用人才，做到才尽其用；通过协助员工理解他们本人的素养，协助他们制定和施行职业生涯规划，还有利于提高组织的凝聚力和工作效率。详细来说人力素养测评是科学的人力资源开发的根底人员素养测评为招聘选拔提供科学的评价技术和工具人员素养测评为人岗匹配提供根本依照人员素养测评的原则客观性原则。测评必须以人员的素养，才能、绩效等为客观根底，以被测评者实际所表现出来的行为和事件为依照，尽量减少甚至是排除测评者的主管随意性标准化原