2022年招聘与面试3843113121.doc

选拔和培养适宜的招聘者：1、 招聘者应具备的条件1） 良好的行为举止和待人接物方式2） 平复、客观的分析推断才能3） 必要的面试技术和心理学根底4） 非常强的沟通才能5） 公开、公正，敢于坚持本人的原则6） 表达额外价值7） 建立和保持本人的社交网络2、 招聘者应具备的技术1） 设计招聘环境的技术2） 设计面试咨询题的技术3） 策略性谈话技术4） 观察的技术（体态语言、习惯动作）5） 引导谈话的技术6） 操纵面试进程的技术7） 熟悉相关的人员测评技术“三维”评估体系：1、 组织环境2、 岗位要求（岗位胜任力模型）3、 个体特征1） 才能（业务知识、专业技能、治理技能）2） 动力（价值取向、领导动机、兴趣偏好、生活需求）3） 人格（自我概念、情绪操纵、行为风格）“五步”甄选体系：1、 材料评价（简历分析、申请表分析、访谈分析、文凭验证、笔迹分析）2、 专家测试（笔试本人建立题库、请专家出题、心理测试智力测试、个性测试、特别才能测试）3、 面谈测试（基于行为事件的构造化面试法）4、 情景模仿（公文处理、无领导小组讨论、角色扮演、治理游戏）5、 背景调查（主要针对重要岗位）行为事件面试法：岗位分析（1、职责和才能素养要求；2、访谈现职人员或直截了当上级，获得关键事件）评价维度咨询题设计咨询题设计：1、 请描绘一次在你过去的工作经历当中-的经历。2、 请给我们举一例，说明一下。3、 请告诉我们你的一次有关-的经历。4、 请描绘一件你感到印象最深入的关于-的事情。5、 请告诉我你最-的一次经历。案例：招聘人力资源副经理1、 请你讲一下组织中出现了职位空缺之后，你是怎么样填补这个空缺的？2、 请举一个例子说明一下你是怎么样对应聘者进展面试的。面试之前你要进展哪些预备活动？面试的过程是怎么样的？你是怎么样做出推断的？3、 你是否经常向用人部门负责人推荐人选？请讲述某一次你所推荐的人被用人部门回绝的经历，你是怎么样处理此事的？4、 请讲述一件事，你录用了一个人，但通过一段时间的工作调查，发觉这个人并不适宜。你能分析一下你的录用决策，看看咨询题出如今哪里吗？你从中汲取了哪些教训？5、 你是否遇到过与用人部门的负责人对一个候选人的推断上产生分歧的情况，你是怎么样处理此事的？6、 能不能告诉我你所遇到的最难得出结论的候选人，详细情况是怎么样的？你是怎么样做的？1、 请举一例说明一下你是怎么样对候选人进展背景调查的？过程是怎么样的？2、 通常你都会选取哪些人作为背景调查的对象？你是怎么样与他们联络的？对不同的调查对象，你都会咨询他们什么咨询题？3、 你是否遇到过在背景调查中得到关于候选人的负面评价的情况？你是怎么样处理这种情况的？请举例说明。4、 请讲一下某一次你从两个被调查对象处得到关于候选人的不一致的信息，你是怎么样处理的？5、 对候选人在校期间的表现记录，你是怎么样证明的？请举例。1、 请讲述一次你全过程参与的新员工培训的预备和施行过程？2、 在新员工培训的工作中，你觉得比拟难做的有哪些？请分别举例说明。3、 请讲述一下你在组织施行新员工培训的过程中忽然遇到棘手的事情，你是怎么样处理的？4、 除了你之外，通常还有谁和你一起预备新员工培训的工作？你们在工作中是怎么样分工合作的？你本人在其中的角色是什么？5、 你是怎么样对学员进展治理的？这里面有什么印象深入的事吗？1、 你在施行和解释人力资源政策方面充当什么样的角色？详细地讲，你在这方面都做哪些工作？2、 举一例说明，你是怎么样为员工解释人力资源方面的政策的？3、 你是否遇到过员工对你的解释不满意的时候？当时的情况是怎么样的？你是如何做的？4、 请列举一个某一次一个员工向你提出挑战的例子。你是怎么样应对的？5、 你认为你们公司现行的人力资源政策和程序有什么咨询题吗？详细解释一下。6、 请你举出一个例子说明一下你为公司的人力资源政策和程序所提出的合理化建议。在采纳了你的建议以后，公司的治理有什么变化？1、 请你讲一下你是怎么样施行工作分析，建立和完善职位描绘信息的？2、 除了你之外，是否还有其别人和你一起施行工作分析，建立和完善职位描绘信息？你们是怎么样一起开展工作的？你在这项工作中的角色是什么？3、 在建立和完善职位描绘信息时，你是否遇到过困难的情况？4、 在搜索职位描绘信息时，你是否遇到如此的情况：从任职者那儿搜集到的信息与从他主管那儿搜集到的信息不一致的情况？你是怎么样处理的？5、 在职位信息的及时更新方面，你都做了哪些工作？1、 你在施行薪酬计划方面都做了哪些工作？2、 在你的组织中，薪酬提升的依照是什么？你是怎么样对这些依照做出推断的？3、 当你得到部门负责人给你的关于该部门某个员工薪酬调整的建议时，你会做哪些工作？4、 你是否遇到过通过调查理解到某个部门建议提升薪酬的员工不应该得到提升的情况？你是怎么样与提出建议的部门经理沟通的？5、 你是否遇到过员工对他的薪酬调整存在异议的情况？你是怎么样处理的？面试的预备工作：1、 认真批阅应聘者的简历：根本资历审查；熟悉应聘者的有关材料，特别要留心一些介绍模糊的地点；可能应聘者提供的各种材料的可信度。2、 笔试和心理测试的成绩。3、 面试提纲及面试评分表。4、 面谈地点的布置。5、 专人导引和接待。6、 等待时间的安排。7、 面试主持人的安排。面试可能会涉及到的咨询题：1、面试的一般咨询题1） 求职动机；2） 应聘者与工作的匹配性；3） 专业知识与专长；4） 工作经历；5） 工作态度与工作技巧；6） 事业心与进取心；7） 言语表达才能。2、面试应特别关注的咨询题1） 开展潜力；2） 学习的才能；3） 团队精神及合作才能；4） 习惯才能；5） 企业文化的认同性。面试提咨询的技巧：1、开放式的提咨询方式，最好不用封闭式；2、“非引导型” 的提咨询方式；3、先易后难，循序渐近的提咨询；4、注重节拍，把握好面试的时间。面试应防止的错误心理效应：1、像我；2、晕轮效应；3、相比错误；4、首因和近因效应；5、盲点（使用不相关的信息或无视相关信息）。有效的面试技巧1、咨询能获得行为表现的咨询题（ STAR方法）；2、做完好的关于行为表现的记录；3、倾听时全神贯注；4、掌握面试速度；5、维护候选人的自尊；6、认识到你的非语言性暗示。简历分析：1、 找出与应聘工作要求相符的关键词，如：曾任职务；现任职务及任职时间；详细工作或职务的内容等。2、 找出反映候选人是否满足应聘工作的描述词和数量词，如：相关工作的任职时间长度；技术职称及评定的时间；获奖等级和次数等。3、 把握并可能以往工作经历与应聘工作之间转化的难易程度，如：知识、技能、经历、性格特征等。4、 可能所提供的背景材的可信程度，如：可证明的材料：学历、学位、外语等级；需要证明的材料：求职动机、才能状态、以往的工作表现等；需要进一步证明的材料：责任心、主动性等。5、 忽略个人对本人的评价、看法、个性、兴趣等无法证明的材料，如：领导才能、原则性、组织协调才能、合作性、独立性、社交才能、爱好等自我评价。6、 记录下有待证明和进一步理解的咨询题和细节，为面试做预备。面试咨询话提纲：1、 需要有一个统一的咨询话提纲；2、 依照对候选人简历的研究，预备特定的咨询话提纲；3、 提纲的咨询题顺序应为：需要证明的咨询题进一步确定的咨询题-引伸性的咨询题。 我在面试时只负责测试应聘者的性格、工作风格、心理素养、应变才能等方面，专业咨询题由用人部门负责人测试。 首先是建题库，对本单位所有的岗位都应建立一套完好的测试题；其次，作为一个优秀的人力资源工作者，他必须能够通过非专业的咨询题推断出应聘者的专业才能。我个人一般是采取请教的方式，提出一两个咨询题，让应聘者在10分钟内让我这个非专业人士明白，假如10分钟的时间他仍然说得我满脑袋“浆糊”，这人的专业水平确信一般。 通过面试后，应聘者的优点和缺点分别是什么，有什么潜在的咨询题，该应聘者的动机与公司提供的岗位是否吻合，该岗位将来的开展前景跟应聘者的期望是否吻合，选定这个人的理由是什么，这个人有什么值得看重的地点，这个人在哪些方面是可塑之材，在哪些方面还有欠缺，这个人最令人担忧的地点在哪里等，这些信息都要记入面试评价。评价要点： 仪表、姿势、气质、性格类型是否符合本工作的要求？ 态度、工作报负与本工作目的是否一致？ 工作意愿能否在本单位得到满足？ 工作经历、教育程度、专长是否符合所聘用职位的要求？ 所要求的待遇及其工作条件是否合适本单位所能提供的条件？ 自我表现才能（包括表情、语言、自信）。 潜能在本单位是否有接着开展的可能？ 口头表达才能、综合分析才能、随机应变才能、想象力和制造力如何？ 工作热情和事业心如何？ 是否有足够的精力担当此项工作？ 所表现出来的综合素养是否足以担当所要任命的工作职务？无领导小组讨论：Ø 由一组应试者组成一个临时工作小组（一般5-7人），讨论给定的咨询题，并做出决策。Ø 目的通过模仿团队环境，调查应试者的领导才能、团队合作才能以及某些个性质量，诊断其是否合适某一治理职位。Ø 维度：组织行为、洞察力、倾听、说服力、感染力、团队认识、成熟度。Ø 适用对象具有领导潜质的人或某些特别类型的人群（如营销人员）。施行步骤：Ø 预备一间可透视的小型会议室或接待室（可包容人），室内最好是放圆桌。Ø 预备一个隐含有数个咨询题待决策或处理的简短案例。Ø 请应聘人员进入会议室自由落座。Ø 将案例发放给所有应聘者，说明案例为测试题，可讨论处理。Ø 所有面试考官在外围观察，非发生严重咨询题时，考官都不能够出面，让其自发进展。Ø 完毕小组讨论，统计每位考官对每位应聘者的评分。评价维度主动    操纵    包容    团队    支持    服从    评价标准Ø 发言次数多少，发言质量的高低；Ø 是否敢于坚持本人的意见，是否敢于坚持发表不同的意见，支持或确信别人的合理化建议；Ø 是否倾听别人的意见，尊重别人的不同看法，言语表达的技巧，驳斥的技巧；Ø 是否能够操纵全局，制造良好气氛，发挥妨碍力，组织协调，将观点引向一致；Ø 是否具备一些良好的质量。文件筐测验：Ø 通过观察应试者在规定条件下处理过程中的行为表现和书面作答，评估其计划、组织、预测、决策和沟通才能。Ø 目的调查高层治理者综合性治理技能。Ø 维度工作条理性、计划才能、预测才能、决策才能、沟通才能。Ø 特点：情景性和综合性。Ø 适用对象具有较高学历的人或企业的中、高层治理者。评价维度评价维度 沟通协调才能 组织认识与责任感 领导才能 计划组织才能 文字表达才能  时间治理才能  文件一封投诉信一张便条             评价标准计划、组织、分析、推断、决策、任务分派，对工作的环境的理解与敏感程度等。Ø 每份材料是否都看过，并做出了答复；Ø 在时间压力下，是否能够分轻重缓急，有条不紊地处理；Ø 是否将书信进展重要性分类，然后做出答复；Ø 是否恰当受权于下属；Ø 是否过分拘泥于细节；Ø 处理咨询题的方法是否巧妙而有效率；Ø 做出每项决策的理由是否充分合理。哪些是决定与妨碍个人绩效的要素？所谓缺乏人才、找不到人才只是外表现象，隐藏在背后的真正缘故，实际上是企业缺乏一套操作标准、作业标准。用人要素：综合素养团队精神专业才能和背景创新才能习惯公司文化的才能开展潜力外语（英语）才能社会实践才能与经历学习才能沟通才能品德责任认识诚信职业操守学习成绩动机目的学生党员、学生干部性格个性工作扎实努力积极主动名校名专业情商可塑性知识根底扎实奉献精神反响才能逻辑思维才能正直创业激情考虑推断才能价值取向心理素养对企业的忠诚度技能证书悟性谦虚政治素养独立工作的才能承受压力的才能市场认识身体健康才能及特征注重普遍程度创新才能沟通表达才能团队精神忠诚度工作兴趣健康情况外语工作经历计算机操作才能个人信誉性格特征专业获奖经历毕业的学校户口所在地年龄留学经历身材容貌性别政治信仰婚否宗教信仰