2022年案例分析谁是合适的业务员.doc

案例分析：谁是适宜的业务员?案例提供：范武林：职业营销经理人，有多年市场椎广经理、区域销售经理及营销征询任职经历。特邀嘉宾：潼叟：曾任派力营销培训事业部负责人，现为多家上市公司董事会营销参谋。吴其火：某着名啤酒品牌华患地区销售经理，曾任正大食品业务主管、嘉里粮油布.区办事处经理。王维龙：某着名轧品企业大区经理，擅长销售团队组织治理，屡次在弱势市场制造佳绩。案例陈述小陈往常是省会城市负责小店渠道的业务员，由于工作表现出色，最近被公司派驻到A市担任城市经理。他所在的公司产晶以饼干类的休闲食品为主，价位中等。A市是一个位于中部地区的地级市，经济根底一般，但近两年开展不错，市内有6家大型卖场和两家连锁超市(各有10多家分店)。公司产品在这些大卖场和超市的销售情况不错，同类品牌销量排名在前三位，超卖渠道销量占到了公司A市总销量的70%，而且每年还有一定程度的增长。不过，在另一个重要渠道小店，公司产品销售情况却不断不佳，该市小店总数大约有2000家(包括郊区)，铺货率不断特别低。公司在当地有一个合作了5年的区域经销商，配合不断不错。该经销商同时运营其他4个品牌，包括一个瓜子品牌和一个纯果汁饮料，还有两种进口橄榄油。经销商共有3名业务员，两名负责商超，一名负责小店。经销商的渠道优势在于商超，对小店的开发不断缺乏力度。在小陈到来之前，公司没有在该区域派驻过专门的城市经理。小陈的任务确实是今年内使销量增长到达30%，高于去年10%的水平。公司已经批准了小陈的市场拓展计划和相应的费用计划。该计划的核心有两点：一是在商超进展消费者促销活动，二是通过一些直截了当面对终端的渠道促销，协助二批进展网络建立，从而加强小店铺货率，利用双管齐下的方法来提高销量。此外，公司同意他在当地招聘两名业务员以便更好地开展工作，业务员的工资标准能够适当高于当地的行业平均水平。小陈希望两名业务员一人负责商超渠道，一人负责小店渠道，而主要工作职责确实是进展促销活动的治理和协助经销商进展网络开发，直截了当向小陈负责，与经销商是协作关系。公司会为新入职人员进展为期一周的培训。自从招聘音讯发出以后.特别多人应聘，通过初步挑选，小陈约其中6人进展面试。由于往常没有面试主考经历，他邀请好友老李协助。通过一个下午的工作.两人关于6名应聘者都有了初步的印象：A：男，24岁，大学专科营销专业刚刚毕业，综合素养不错.性格比拟灵敏，口才较好，关于这份工作抱有较高期望，希望能够大展拳脚，发挥在学校学习到的专业知识，在学校也做过屡次兼职促销工作，有一定的促销活动经历。B：男，27岁，高中毕业，曾经在某知名消费品公司担任负责小店的零售代表3年，个性比拟忠厚老实，感受主动性不够，沟通才能较弱，在原公司不断没有提升。C：女，22岁，中专毕业，正在自修成人大专，曾从事保险和化装品销售两年，个性积极主动，沟通才能不错。D：男，35岁，高中毕业，某国营企业下岗工人，个性踏实但灵敏性缺乏，家庭经济负担较重，在经销商手下做业务员已经两年，负责小店渠道，工作兢兢业业，经销商评价较好，由于公司的工资水平高.希望转为公司的业务代表。E：女，28岁，高中毕业，从事过工业品和保健品的销售工作，关于促销活动的组织较有经历，感受为人特别精明，是经销商推荐的。F：男，26岁，大学毕业，原从事企业行政工作2年，后在一小型快速消费品公司从事K/A业务代表半年，自述由于公司做事特别不标准，工作难于开展而离任，个性爽朗活泼，感受特别有办法。面对这6个候选人，小陈犹豫不决，由于往常从来没有独立负责过一个区域的工作，内心也不免有些偏偏不安。不过他明白，这两名业务员选择得恰当与否，对以后工作能否顺利推进妨碍会特别大，因而强迫本人静下心来，再从头梳理一遍这次招聘工作：关于这两个岗位，最需要业务员具备的是哪几项根本素养?本人对这两名业务员的分工是否合理?本人在面试时有没有什么疏漏?选谁或者不选谁能不能拿出明确的理由，假如用不同的人可能会有什么样的效果案例破解位当潼叟种瓜得瓜，种豆得豆当我们决定录用一个人的一刹那，这个人今后所要负责的生意结果就已经确定了，因而特别多公司在招聘时都如履薄冰。几乎所有的生意都是由我们种下去的种子来决定的，为了得到好的瓜和豆，大家都会开列本人所需种子的条件，然后照方抓药，去市场上寻找本人需要的人才。有意思的是，在面试中特别多被看好的人，实地操练的生意结果往往并不理想；而面试中并不十分看好的一些人，实地工作时却又给你意外的惊喜。人才没有好与不好之分，关键要位当(位置适当)，即把每个人放在最适宜的位置之上。用人方面永远是位当原则而不是最好原则。“位当五则”1.才能位当原则.候选人的才能和公司所需才能是否位当，有无资质做好；2.性格位当原则：候选人的性格和公司长久开展是否位当，有无资历做长；3.期望位当原则：候选人的期望和公司现实之间是否位当，有无动力做长；4.经历位当原则：候选人的经历和公司所处行业是否位当，有无经历做好；5.我心为法原则：候选人的气质和面试考官感受是否位当，有无环境做长。“位当五则”的详细使用方法以小陈所碰到的面试征询题为例：1.列出100%做好该岗位工作所需的才能标准、性格标准、期望标准和经历标准。参照表1。2.通过笔试和面试测量出前4个原则的位当程度，测量的参照系是第一步列出的客观标准，不是候选人之间的相对标准。在案例中的信息，能够得到表2和表3。3.前两项(才能和性格)中任何一项的分数假如低于80分，或第三项(个人期望)的分数低于60分，或四项总分低于280分，该候选人都将被淘汰。按此规则，小店候选人ACEF和大店候选人ABDF都被淘汰。4.一般来说，通过以上步骤仍未被淘汰的候选人已具备试用条件。案例中小店业务员通过以上步骤通过的是B和D；大店业务员为C和候选人E。(1)假设小陈公司条件许可，可安排他们4人进入1-3个月的试用期，期间至少安排每人2次的实地一起工作，在实地工作中接着进展以上4个方面的评估，试用期完毕时最终选定两名业务代表。(2)假设没有试用期，小陈可先约见小店候选人B和大店候选人E，如实告知他们详细的工作职责、薪酬构造、工作难度，假如此二人愿意接受这就录用他们。假设不愿意或比拟勉强，则可约见C和D。5.通过上面的步骤虽未被淘汰，但假如仍然没有充足的把握，比方候选人的分数特别接近而难以取舍时，需要运用第五个原则即“我心为法”原则。面试中有能够逻辑推理量化的部分，也有非逻辑推理无法量化的部分，即只有直觉才能感知的部分。当我们运用逻辑推理后仍然无法决定是否录用该候选人时，能够答复如下的征询题，“我是否愿意这个人作我的下属？”你的第一反响假如是“愿意”，那么此人可试用；假设第一反响是“不愿意”，则能够淘汰此候选人。答复时一定要是第一反响，不可勉强本人作出愿意或不愿意的答复。为什么会用错人?首先用错人、看偏人特别正常，特别是关于没有受过专业面试训练的销售经理，在半小时或一小时之内对一个人做出精确推断不是一件容易的事。然而，在实际操作过程中，确实有特别多错误能够防止。1.“位当五则”中的前四则即“才能标准、性格标准、期望标准、精力标准”针对不同的职位是不同的，假如面试前不能将这些标准明确化，面试则带有特别多撞大运的成分。订立这些标准本身确实是一个特别大的进步时机和挑战。对同一个职位.不同的人可能会定出完全不同的标准.因而关于公司来讲，对不同的职位最好制定一个大致的公司标准，否则面试还未开场就已经为用人埋下了隐患。2.面试时，如何为每个候选人打分对特别多人是一个挑战。这一部分有特别多简单有用的原则和专业技巧，比方在面试时间安排上，面试中80%的时间用来昕候选人讲话，20%的时间考官讲话，而且这20%的时间中的80%又用来向候选人提征询，目的是有充足的时间和精力关注候选人。3.被“位当五则”以外的某方面一叶障目，过多掺杂本人往常的经历和个人爱好，过早下结论，这是面试一忌。A和F最合适吴其火面试推断一个销售人员是否合适公司需要，主要看应聘者的根本情况(经历、职业开展阶段、个性化、薪酬期望值)与公司所提供的职位是否适宜。经历适宜使其能快速进入职位角色，个性化适宜使其能胜任这个工作，职业开展阶段、薪酬期望值适宜使其能保持应有的工作积极性。A市招聘的两个零售代表，其工f乍内容是最根底性的商超渠道维护和小店网络建立工作。特点是：工作强度大、重复性工作内容多、工作期间需要与不同类型的人打交道，因而该职位习惯以下情况的人员：1.销售经历不长，工作经历较少。因该职位处于销售工作第一线，业务员假设长时间在该岗位上工作而没有开展，将处于“疲、软”状态。再说，该岗位工作内容相对“根底”，有潜力的业务员简单培训就可上岗。2.具备吃苦耐劳精神，有特别高的工作热情，由于该工作强度较大。3.个性灵敏、主动、擅长与人沟通、合作。4.具有职业规划认识.对公司有决心。在候选的6人当中，我认为，A和F最合适这个岗位的工作A合适去做小店开发工作，F合适去做商超渠道工作。A的主要优势是没有工作经历，但是公司会提供一周的培训，这足以使A上岗没有征询题，况且两年前小陈的工作经历确实是今天的A，小陈完全能够对A进展以身作则。F是一个想把事情做完满的人，个性也较活泼，与人合作沟通应没征询题，而且有半年的工作经历。目前商超已销量不错，要提升必需要把方方面面的征询题考虑周到，F的情况比拟合适去做商超的这个岗位。B、C、D、E四人当中，B尽管有知名公司的工作经历，且有较长时间的工作经历，但其沟通才能弱，已注定他在销售这个工作上存在缺陷；再加上本身主动性不够，就难上加难。C的学习才能不错，个性也不错，但考虑到目前公司提供的岗位是类似“跑街”的活，不知一个“女孩”能支持多久，假设是只上岗一个月就撤离，又得重新招人。D是一位特别踏实的业务员，但工作热情已明显缺乏，依然让他接着留在经销商那儿比拟适宜。E尽管有经历，但E参加小陈的团队会出现难治理的情况.首先她是经销商介绍的，在“原则性”的征询题上不一定会把握得住.再加上一眼就看出是精明人，曰后在团队利益和个人利益冲突时，她应是那种“弃队保个”的人。招聘人员除了要慎重推断双方的期望所在外，还得从个性、经历、职业生活等详细情况，分析应聘者是否能“善始善终“地为公司效劳。选择B、C：二者不仅合适，而且特点互补王维龙我们能够按小陈的思路来帮他做一个推断。这两个岗位需要的根本素养商超业代负责本片区的K/A卖场和连锁商超的市场推行、订单治理、信息采集、产品促销、终端理货、导购治理等详细的日常市场业务，是开辟和维系商超终端关系的桥梁和纽带，最需要的根本素养是沟通才能、治理才能。小店业代负责小店渠道终端掌控、市场推行、订单治理、信息采集、产品促销、终端理货等详细的日常市场业务，是开辟和维系小店终端关系的桥梁和纽带，最需要的根本素养是沟通才能、执行才能。对两名业务员的分工是否合理我的答案是：小陈的分工不合理。先来分析一下：小陈负责的产品在A市的主要销量在卖场及连锁商超，且已占到A市整个销量的70%，同类品牌中排名在前3名，已经获得7特别好的成绩；另外经销商的优势渠道在商超，上一年的增长10%主要在这里。能够看出，商超渠道是该产品的强势渠道。再看小店渠道产品铺货率特别低，销量也特别差，能够看出渠道里的弱势是在小店。通过分析得出结论：商超渠道强势，但增长潜力低；小店渠道弱势，但增长潜力大。因而，今年要完成30%的增长，就要在保持商超优势的情况下，重点把精力和资源投入小店渠道。如今来看小陈可整合的人力资源有多少：经销商有3名业务员，两名负责商超业务，一名负责小店业务；小陈能够招两名业务人员。如此，有5名业务人员，加上小陈和经销商一共是7个人。我们重新分析并配置人员：小陈是今年才调来A市的，说明过去的销量和成绩是经销商运作的结果。经销商及他的两名业务员在商超运作上有丰富的经历而且成绩显着，而小陈往常不断在做小店业务，没有商超的运作经历。因而，从发挥长处的角度来看，接着由经销商来运作商超渠道更合适市场开展，同时经销商已经和公司合作了5年，双方配合特别好，相信在今年公司的促销支持下，商超交给经销商来做还会获得更大的业绩。小店渠道的开发和维护是今年的重点，则由小陈亲身来抓。小陈在省会做小店业务，因表现出色才被调到了城市经理的岗位上，因而小陈应有特别丰富的小店渠道运作经历，特别合适运作小店渠道。小陈可亲身带着新招的两名业务员和原经销商的一名小店业务员，组成开发小店渠道的业务团队。这里建议将小店渠道划为3个片区，3个业务员各负责协助一个二级批发商开辟市场，小陈主要负责二级批发商的治理和业务员的指导及监视，业务团队利用二级批发商的渠道网络对小店渠道进展深度开发，迅速提高铺市率，扩大销量，从而打开小店渠道的销售场面。如此，小陈今年通过小店渠道的突进和商超的稳步提升，完成销量增长30%的目的将没有征询题。反之，假如按照小陈的安排，新招的两名业务人员一名在商超，.一名在小店，如此尽管增加了商超的人员，但是不一定会增加商超的力量，压有可能打破原有的大好销售场面。由于商超的运作不是小陈的强项，新来的业务人员又需要一个习惯的过程，小陈通过这名业务员治理和运作商超不会获得特别好的效果，更不会比原来经销商运f乍得好，甚至还可能妨碍运作效率使商超的销量下滑。同时，商超的运作可能牵制小陈的精力，使其不能把主要精力放到对完成今年任务更为重要的小店渠道上。在业务员方面，新业务员只剩一名，加上经销商的小店业务员也只有两名，关于2000个网点的小店渠道来说，如此的人员配置无法做到深度开发。商超渠道的不稳定和小店渠道的开发乏力，可能无法完成销量增长30%的任务。因而说，小陈的安排没有遵照集中优势的原则，既没有发挥本人和经销商的优势，又没有将人力资源投入到最能产生效益的地点。怎么样面试面试的目的是在相对短的时间，测试出应聘者是否具备应聘岗位所需的必备素养及潜质，因而所有的测试必须围绕着岗位要求来进展，否则应聘者综合素养再高也未必适用。建议小陈首先应该做一个岗位说明书，列明该岗位所需的条件要求，比方年龄、性别、学历、性格、何种工作经历等。总之在开场面试前，脑海里应有个合格应聘者的根本轮廓，面试时所有的调查都要去比照这个事先计划好的标准，并据此来决定是否录用。其次，要设计好面试流程，比方初试先调查根本素养，如形象、谈吐、性格等，复试时调查岗位所需的重要素养，如执行才能、沟通才能等。最后，决定是否录用前应调查对方是否具备潜质，是否有和公司根本一致的价值观。一开场我们就提到小店业务员最需要的根本素养是沟通才能和执行才能，那么如何在复试时对这两项进展调查?可设计一个市场调查的测试，在规定的时间里将调查完成。比方：小陈能够将市区的小店作为调查对象，设计一个小店网点调查表(在调查数量和难度上比正常工作标准略微大一些)，将调查表交给参加复试的应聘者去调查，要求应聘者按时按量按要求完成。这个调查任务需要有特别强的沟通才能和执行力才能完成，如此就能够特别好地调查应聘者的这两项素养。谁是适宜的人选按照上述分析，小陈应该招聘两名小店业务员，同时要先设计好他们的岗位描绘。小店业务员从事的是向大量小店客户销售公司产品的工作，每天将按照销售线路访问客户，并为客户整理物资和陈列，工作辛苦而又相对单调，必须有特别强的表达沟通才能及特别强的执行力，而且还要积极向上、热爱这份工作才能做好。因而对小店业务员的岗位描绘是：一个28岁以下、高中以上学历、形象诚信、有根本销售常识、性格外向、有执行力、热爱销售工作并积极努力的上进青年。按照这个标准我们逐一对照考评：A刚刚大学毕业还没有销售经历，在工作中还需要学习和锻炼，他特别合适培养使用，但小陈需要的是治理二级批发商并协助他打开销售场面的人，这方面A显然没有优势。B曾在知名消费品公司工作3年，而且是负责小店销售的.正好利用他的销售网络和销售经历迅速打开销售场面。他的征询题是主动性和沟通才能较弱，但能够用培训逐步处理。C是一位有两年销售经历的年轻女士，个性积极主动，沟通才能强，并有特别强的上进心，特别符合设计的岗位描绘，只要培训一下行业特点和产品知识就能够进入工作角色。D是35岁的下岗职工，如此的人往往已经开场缺青年轻人的积极性；另外下岗职工一般素养不高，难以胜任厂家的高要求，在价值观上也难以和厂家保持一致，从而也不利于团队的开展。E是28岁的女性，这个茸龄一般已成家，家庭事务多，可能无法习惯这种工作。另外厂家在聘用人员时要考虑到忠诚度征询题，一般也不宜轻易录用经销商积极推荐的人。F是一位从事了两年行政工作的人员，一般这种人都会有爱发牢骚、怕吃苦的特点。从他在一家小公司工f乍一段时间后，抱怨工作环境并离开这家公司，能够看出他可能是一个不踏实的人。另外，他也没有相应的渠道工作经历，综合来看并不合适这个岗位。通过对以上人员的分析以及综合比拟各人的优优势，我最后的选择是B和C。相比其他4位，B、C更合适这个岗位，同时他们在特点上是互补的，在小陈的带着下，他们能够和原有的经销商业务员组成一个优势互补的强有力的销售团队。为什么会用错人为什么一些区域经理睬用错人，看偏人?首先，在招聘这一环节上，特别多区域经理有一个误区，确实是习惯把综合才能强的人招进来，而不是把最合适这个岗位的人招进来。例如在这个案例中，有些区域经理可能会按照综合才能来排名，然后将排在最前面的两人作为录用对象，-但他们可能并不合适这个岗位，如此在一开场就已经错了。在这个征询题上应该依照岗位所需特点来选用，而不一定是越强的越合适。其次，是在用人上没有遵照因岗设人、人职匹配的原则，而是因人设岗，结果人职不匹配。比方，有一个人可能在才能上特别优秀，但现有的岗位并不合适他，但由于感受他优秀，因而仍然在这个岗位上任用他，或者为了习惯他再给他找个岗位，结果总是感受他的工作不能令本人满意，从而浪费了特别多时间和资源。事实上，区域经理应该细心审视在需要的岗位中，到底有没有合适他的岗位。假如有，就将他放到合适他的岗位；假如没有，那么一定不再使用他。再次，区域经理往往都有本人的工作经理和工作思路，往往会构成本人的思维形式和性格特点，在选择人的时候不自觉地就会选用和本人相像的人。但是，?在工作中不同的岗位需要的性格特点和思维形式是不同的，不同的岗位任用同一品种型的人，这本身就会出现征询题。比方，区域经理是一个思维严谨但相对保守的人，在选聘开发新市场的人员时，就不能选用和他同一类型的人，而应选用思维敏捷、敢于创新、具备开辟精神的人去工作，否则可能因过于保守而不能特别好地开发市场。最后，我们一定要记住这句话“与其让人改变思路，不如用有思路的人”。在用人的过程中，特别多区域经理消耗了大量时间和精力，去培训和改变一些工作不力的员工的思路，企图通过这些手段来改变他们的工作状态，但收效甚微。你不能期望所有招聘来的员工，都能成为岗位上最需要的人，总是有一些人在实际工作表向胜时：果你发觉有些人在屡次的指导和培下，仍然不能到达根本要求，你就要立即更换他们，去选用那些更合适这些岗位的人。关于我们来说，这才是更有价值的工作。