2022年第六章工作激励.doc

第六章 工作鼓舞第一节 工作鼓舞的心理要素一、需要是激发工作动力的心理根底需要是人的机体由于缺乏某种生理或心理要素而产生的与内外环境的不平衡状态时，人对某种对象的渴求与欲望。需要具有如下的特点：（1）社会性。（2）客观性。（3）层次性。（4）集合性。二、动机激发是提高工作动力的关键（一）动机的概念和分类动机是一种激发、维持人们的某种行为，并将行为导向某一目的的内在心理活动过程。动机从本质上讲是一种内驱力。动机产生的缘故有两个方面：一为需要，二为刺激。（二）动机强度及其“适度”与效率的关系在某一时刻，强度最高的动机（或称主导动机、优势动机）会引发行为。动机强度还有一个“适度”的咨询题。三、目的是激发工作动力的诱因（一）目的的概念与目的选择目的是满足人们需要的对象，也是激发工作动力的有形的、能够测量的成功标准。妨碍目的选择的要素有：1、目的相容程度2、妨碍目的选择的心理要素（二）目的激发力1、目的价值。目的价值本质上是一种心理价值，是个人对目的所具有的意义和重要性的估价。2、目的可行性预期。目的可行性预期是个人对目的实现的可能性大小的可能。3、目的梯度。目的激发力大小受目的和现实之间的时空间隔的妨碍。4、目的明晰度。目的明晰度是指目的的明确程度。它既取决于目的本身的明确性和详细程度，又取决于个体对目的的理解程度。四、目的导向行为与目的行为动机性行为分为目的导向行为与目的行为。目的导向行为是指为到达某一目的而进展的预备活动，目的行为则是指从事目的本身的行为。五、动机激发行为过程方式这个循环可用图6-1的动机激发行为过程方式表示。第二节 工作鼓舞理论一、内容型鼓舞理论该理论着重研究妨碍工作动机的要素。由于内容大都围绕着如何满足需要进展，故又称为需要理论。主要包括：美国人本主义心理学家马斯洛（A·Maslow ）的“需要层次理论”；赫茨伯格（F·Herzberg）的“鼓舞保健双要素理论”；奥尔德弗(Alderfer)的“生存、关系、成长理论”；麦克利兰（McClelland）的“权力、友情、成就理论”等等。（一）需要层次论。1、需要阶梯（1）生理的需要。（2）平安的需要。（3）社交的需要。（4）尊重的需要。（5）自我实现的需要。2、需要层次之间的内在联络（1）、需要的五个层次之间互相有重叠，当低一级的需要获得“相对”满足之后，追求高一层次的需要就会成为优势需要，并不是低层次需要“完全”满足之后，高一层次需要才成为最重要的。人们在某一时刻可能同时并存好几类需要，只不过各类需要的强度不同而已。如图6-2所示。（2）、需要满足的难易程度与需要层次的高低有关。较低层次的需要，偏于物质生活方面，弹性较小，易于追求与满足，同时呈现出周期性的特点。（3）、五个层次的需要在某种程度反映了人类的共同需要，但是，个体例外的情况大量存在。（二）双要素理论美国的心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出的别具一格的双要素理论认为：一类事物当它存在时能够引起满意，当它缺乏时不是引起不满意而是没有满意；另一类事物当它存在时们并不觉得满意，而是没有不满意，当它缺乏时则会引起不满意。前者称之为鼓舞要素，后者称之为保健要素。这两类要素在人力资源治理上的作用是不一样的。（三）金钱动机金钱动机是一个特别复杂的动机，除了生理需要外，它与其他所有的需要均有关连，因此其重要性游移不定。二、行为改造理论这类理论被认为是鼓舞目的理论。有代表性的理论主要有“操作条件反射论”、“挫折论”、“归因论”等。（一）妨碍和制约行为的要素1、行为主体（员工）情况，2、环境情况。（二）行为改变的层次和难度人类行为的改变有互相关联的四个层次，如图6-3所示。图6-3 行为改变所需的时间和难度（三）行为改变的方式与行为强化行为改变的方式主要有两种：参与性改变和强迫性改变。参与性改变是通过让成员个人参与制定目的，讨论计划，获得新的知识和信息，并为行为方式改变作好态度预备，产生积极的认同感，在这种新的认识根底上自上而下地产生新的行为比拟积极和自然，且比拟持久而有效，适用于心理成熟水平较高的群体和个人。强迫性改变是由上级组织自上而下地公布新的法令和规章制度，强令执行，从而到达行为改变的结果。（四）员工的行为挫折及消除挫折妨碍的治理措施1、挫折的概念及其产生的缘故挫折是指当员工从事有目的活动时，在环境中遇到障碍或干扰，致使需要和动机不能满足和实现而产生的紧张、焦虑等情绪状态。挫折的后果有双重意义。引起挫折的缘故分为外在要素和内在要素。2、挫折容忍力与挫折的心理防卫机制一个人遭遇挫折时免于行为失常的才能谓之挫折容忍力。3、减轻挫折妨碍的治理措施（1）、采取宽容态度。（2）、改变情景。（3）、采取“精神发泄”疗法。4、提高员工的挫折容忍力，给员工以信任或鼓舞，制造一个促使员工克服困难，施展才能的环境，同时，要同意人们犯错误和改正错误。（五）行为方式变革1、陈旧落后的行为方式的主要表现（1）、行为的机械性和被动性。（2）、行为的周期长，节拍慢。（3）、行为不讲效益。2、 行为方式变革的内容如下：（1）、扩大行为主体的自主权。（2）、缩短行为周期，树立“时间确实是金钱，效率确实是生命”的现代时效观。（3）、加强行为的预见性、选择性和灵敏性。三、过程型鼓舞理论过程型鼓舞理论着重研究人的动机构成、目的选择到行为发生的心理过程。有代表性的理论是弗鲁姆（V·H·Vroom）的期望理论、亚当斯（J·S·Adams）的公平理论、洛克（E·A·Locke）的目的设置理论等。（一）行为鼓舞过程中三类变量之间的关系一个完好的鼓舞过程反映了刺激变量、机体变量和反响变量之间的联动关系。这三类变量的关系见图6-4。（二）期望理论1、期望理论的内容期望理论是美国心理学家佛鲁姆于1964年提出的解释行为激发强度的一种理论。期望理论的根本思想可用公式表示如下：F=V·E即：动机强度=效价×期望值为了对效价、期望与行为的联动效应作进一步的解释与分析，弗鲁姆提出了期望方式。该方式是围绕着效价、工具性或手段性、期望三个概念而建立起来的，图6-5如所示。图6-5 弗鲁姆的期望方式（三）公平理论。美国心理学家亚当斯于1956年提出公平理论，其根本思想是：员工对所得酬劳是否满意不仅仅在于酬劳的绝对数额，更重要的是在于酬劳的相对数额。（四）目的设置理论目的设置理论（Goal Setting Theory）是心理学教授洛克提出来的，他认为，目的的设置能够从三维度出发：目的的详细性，即能够准确地观察和测量的程度；目的的难度；目的的可接受性，指人们接受和承诺目的的程度。（五）多变量的过程型鼓舞方式20世纪60年代后期以波特（L.W.Porter）和劳勒（E.E.Lawler）以鼓舞的期望理论为根底，提出了一个含有努力、绩效、才能、环境、认知、奖酬、公平感和满足感等多个变量在内并使它们兼容并蓄成为一个具有综合意义的过程型鼓舞方式，这些变量之间的关系如图6-6所示。图6-6 波特尔和劳勒的过程型鼓舞方式四、综合型鼓舞理论内容型、行为改外型和过程型鼓舞理论是分别从不同的角度阐述鼓舞规律的。罗伯特·豪斯（R·Honse）通过一个理论框架把上述几类鼓舞理论综合起来，并把内在鼓舞和外在鼓舞要素也归纳进去，构造了一个综合型鼓舞公式：M代表某项工作任务的鼓舞水平高低，即工作动力的大小。Vit代表对该项活动本身所提供的内酬效价，它所引起的内在鼓舞不需要考虑任务完成与否及其结果如何，故不包括期望值大小的要素，也能够说期望值最大是1。Eia代表对进展该项活动能否到达目的的期望值，包括完成任务的才能以及客观上存在的困难等。Via代表完成任务的效价。代表一系列双变量的总和。这些双变量中的Eej代表完成任务能否导致获得某项外在奖酬的期望值；即人们考虑完成任务后，得到相应的外在奖酬如加薪、晋升和表扬等的概率。Vej代表对该项外在奖酬的效价。公式中下标： i内在的 e外在的 t任务本身的 a完成组织奖酬与个人绩效方式如图6-7所示。图6-7 组织奖酬与个人绩效方式第三节 动态鼓舞与组织效率一、决定组织效率的变量决定组织效率的变量有3个：因果变量，干预变量和产出变量。1、因果变量（Causal variables）。它是妨碍组织的开展途径与成就的要素。2、干预变量（Intervening variables）。它代表组织内部人力资源治理现状，并反映于知觉、期望、价值、忠诚度、目的的承诺、鼓舞、信息交流、决策制定与有效的沟通等方面。图6-8 显示了刺激（因果变量）妨碍组织（干预变量）而造成某些反响（结果变量）的关系。图6-8 因果变量、干预变量与产出变量之间的关系二、鼓舞方式的习惯性与效率（一）妨碍治理有效性的情景要素分析治理是一个动态过程，有效率的治理应随着被治理者的特点和环境的变化而变化，治理的绩效高低取决于治理者，被治理者和环境等三方面情景要素的互动和配合，如图6-9所示。用公式表示是：治理的效率=f（治理者·被治理者·环境）图6-9 妨碍治理有效性的情景分析（二）三度空间的治理者效率模型三度空间的治理者效率模型（Tridimensional managementer Effectiveness Model）是在工作行为与关系行为的二度空间的模型里参加了一个效率层面，如图6-10所示。三度空间的治理理论（3-D Management Style Theory），表达了鼓舞的动态性和随机性，并整合了治理方式。假如治理效率视环境而定，那么任何一种根本形态便依环境之不同而有所不同。三、目的治理（Management by objectives）（一）、目的治理与任务治理所谓目的治理，是让领导者、治理人员和一般员工都参加工作目的的制定与施行的一种鼓舞方式。目的治理强调外部操纵（由组织和治理者）与自我操纵（员工）的整合。目的治理的特点是首先确立人的主动性，并把责任和权力授予下属，使其有责任感和制造性，还要不断地反响信息并调整目的，从而激发每个人的工作动力。目的治理与任务治理的倾向比照方图10-1所示。表6-1 目的治理与任务治理的倾向比照目的治理中的倾向任务治理中的倾向1、寻求结果的反响和信息，需要对本人工作成绩的评价和反响。2、认为金钱只是测定成就的标准，而不是对努力工作的奖赏。3、对实现目的愿意承担个人责任。4、热衷于工作改革，喜爱制造性的工作时机。5、寻求有适度冒险的目的。6、从处理难题中获得成就感及满足感。7、有指向目的的强大动力。8、工作主动。9、依照成功和失败的现实，调整抱负水平。1、回避反响和评价，追求赞许而不追求对工作绩效的评价。2、金钱鼓舞会直截了当妨碍工作成绩，工作随金钱鼓舞的力度而相应改变。3、不管成功的时机如何，防止承担个人责任。4、喜爱常规而稳定的工作，从制造性的工作中得不到满足感。5、寻求风险特别低的目的或追求特别高的目的。6、从处理难题所获得的满足，不如从完成任务所获得的满足。7、缺乏强大的动力，精力不集中指向目的。8、遵从指示，接受建议。9、抱负水平与成功失败无关。目的治理的整个循环过程有如图6-11所示。图6-11目的治理的循环图目的治理能够成为获得组织与个人互相承诺与提高消费率的有力工具。（二）目的与效率的整合治理层的目的与员工的目的互相作用，而到达一种平衡，而实际的表现便是两者的综合作用下组织目的的达成度。如图6-12（a）所示。当员工福利遭到漠视，治理者与工人都认为本人的目的与组织目的相左，并导致士气低下时，而组织成就几乎为零。如图6-12（b）所示。倘假设这种情况持续恶化，组织目的遭到治理层和员工的反对，结果可能是严重的亏损或破产。如图6-12（c）所示。倘假设组织制造了一种气氛使组织里的个人（治理者与员工）视组织目的为本人的目的，或使本人的目的能直截了当经由组织目的的达成而得到实现，从而导致高的组织效率。如图10-12（d）所示。四、基于生命周期理论的动态鼓舞生命周期理论（The Life Cycle Theory）表现为基于工作行为、关系行为与员工心理成熟度之间的曲线关系。依照生命周期理论，当员工的成熟度（Maturity）提高时，适当的治理行为不仅要增加社会情感支持，减少工作指导，同时最后亦需减少社会情感上的支持。在生命周期理论中，成熟被定义为具有成就感、负责任的意愿与才能以及个人或群体与工作相关的教育与经历等。克里斯·阿吉利斯（Chris Argyris）认为，一个人在由不收熟转变成成熟的过程中，人格会发生七种变化。见表6-2。表6-2 不成熟成熟的过程不成熟成熟被动主动依赖独立少量的行为能做多种的行为错误而浅薄的兴趣较深与较强的兴趣时间知觉性短时间和知觉性较长（过去与将来）附属的地位同等或优越的地位不明白自我明白自我，操纵自我图6-13将马斯洛的需要层次论，赫茨伯格的双要素理论纳入治理的生命周期理论中，使之有一种兼容关系。图6-13 治理的生命周期理论与需要层次论、双要素理论的兼容关系。第四节 群体动力、组织文化、团队治理与鼓舞一、群体动力（一）、群体动力的内涵心理学宗卢因（Kurt Lewin）认为个体的行为取决于内部需要与环境的互相作用。当人的需要未得到满足时，会产生内部力场的“张力”（“场”是借用物理学中的“磁场”的概念）。人的行为动力是内部力场和情境力场互相作用的函数。卢因后来把其“场”理论用于研究群体行为，提出了“群体动力”（Group Dynamics）的概念。所谓群体动力是指群体活动的动态、群体力量的合成等。群体动力内含的要素包括群体的标准、压力、沟通、冲突以及群体中人际关系等。（二）、群体行为的特征个体在群体中虽未泯灭个性，但是，由于其在群体中遭到群体气氛、群体标准的妨碍，往往会表现出不同于个体独处时的行为反响，如群体压力之下的从众行为确实是个体借以习惯群体的方式。（三）、群体标准与群体凝聚力群体凝聚力是指成员在群体内团结和回绝离开的吸引力和向心力，它表现为成员对群体的忠诚度和坚守群体标准的可能性。妨碍群体凝聚力的多种要素如图6-14所示。群体凝聚力与消费效率之间并非完全呈正相关关系。因其受控于群体目的与组织目的的一致程度。（四）、群体动力的“力场”分析在群体内部、往往同时存在着驱动力（Driving Forces）与遏制力（Restraining Forces）。当驱动力与遏制力相等时，便到达了一种平衡。而平衡则代表目前的消费率水准，如图6-15所示。二、组织文化（一）组织文化的构成要素与功能组织文化，即组织在习惯外界和统一内部成员行为的过程中构成的逐步不为成员觉察的隐含性假设。组织文化的本质是“人们行事的方式”。它是某一组织在处理其外部习惯性和内部统一性时出现或制造的一种工具。（二）文化治理是现代治理的开展趋势现代治理经历了经历治理、制度治理、文化治理等三个阶段。文化治理作为一种崭新的治理方式，它不是着眼于行为的事后操纵，而是强调要深化到员工的内心，对他们的思想、灵魂进展治理。（三）组织文化建立是组织生存与开展的“地基”组织的构造跟房屋一样，分屋顶、墙体和地基。如图6-16所示。图6-16 组织构造的三个层面（四）价值为本的治理是文化治理的至高境地组织文化建立的“纲”是核心价值观的打造，即实行以价值为本的治理。实际上这种以价值为本的治理是许多知名大公司持续成功的核心机密。（五）组织文化的变革组织文化变革的施行步骤是：首先进展组织环境的系统分析，弄清晰组织面临的危机是什么；其次，审视现有组织文化，找出那些隐蔽的，根深蒂固的观念、信息、群体标准、价值观及由其所决定的行为方式，剖析其存在的理由，权衡向其挑战的本钱和收益，弄清需要改变的对象；再次，挑选对组织来说适宜的、可行的目的文化，选择启动契机并制定一个时间表，进展发动；再次，组织施行通过量变来实现质变，确保获得实际效果。（六）组织文化建立的误区20世纪80年代以来，我国开场注重组织文化建立，其中不乏成功的典范，但是，由于相当部分企业对组织文化的本质内涵缺乏充分认识，组织文化建立在一定程度上堕入政治化、文化化、外表化、雷同化等误区。三、团队治理（一）团队治理的特点团队（Workteam or Teamworking）是指一种为了实现某一目的而由互相协作的个体所组成的正式群体。团队不同于一般群体。（二）团队治理与组织构造创新。团队是以80年代以来兴起的以“扁平化”和“网络化”为代表的企业组织构造创新的伴生物。企业组织构造扁平化运动是为理处理企业组织效率不习惯新的竞争环境产物的。例如，美国通用电气公司（GE）在20世纪80年代的几年时间里削减了350多个部门，治理机构从12层压缩到5层。第五节 工作鼓舞理论与实践的新开展一、对经理人员的鼓舞股股期权，确实是职业经理人在某一时期内有按某一商定价格买进公司股票的权利。经理人员在行使买入期权时一般会将股票卖出，其收入等于期权有效期内股票市价与商定买入价之差。这种方式使职业经理人的收入就与公司的长期盈利水平联络在一起。二、对员工的鼓舞员工持股计划（ESOP）是指由企业内部员工出资认购本公司部分股权，并参与分红。【本章重要概念】行为动力、工作鼓舞、需要、动机、自我实现、双要素理论、挫折、目的治理、外在奖酬、内在奖酬、群体标准、群体动力、组织文化、团队【本章小结】1、激发员工工作动力的心理要素主要有需要、动机、行为、目的、挫折等。需要具有社会性、客观性、层次性、集合性等特点。需要的满足与义务的承担是相辅相成的。动机从本质上讲是一种内驱力，强度最高的动机引发行为。动机强度与处理咨询题的效率之间的关系能够用“倒U”曲线来表示。目的是鼓舞的诱因，目的选择是一种复杂的心理过程，其妨碍要素有：目的相容度，包括“接近接近”型、“回避回避”型、“接近回避”型、“两重接近回避”型；心理要素，包括兴趣爱好、价值观、抱负水平等。妨碍目的激发力的要素有：目的价值、目的可行性预期、目的梯度、目的明晰度。目的导向行为和目的行为对动机强度的变化有不同的妨碍，使动机强度持续保持在较高水平的途径之一是交替运用目的导向行为与目的行为，并使之呈螺旋上升态势。工作鼓舞理论可归纳和划分为“内容型”鼓舞理论、“行为改外型”鼓舞理论、“过程型”鼓舞理论和“综合型”鼓舞理论四大类。2、需要层次论把人的各类需要归结为即生存、平安、社交、尊重、以及自我实现等五大类需要。并按其发生的先后顺序陈列成一个需要阶梯，以解释各类需要的强度。需要层次中涉及到的权威、权力、胜任感、成就感等动机在人力资源治理中具有重要意义。需要的五个层次之间有重叠，这种需要阶梯并不是一种“有或没有”的理论构造，而是一种预测行为发生概率的工具，同时个体例外大量存在，需要满足的难易程度与需要层次的高低有关。双要素理论要求在治理上首先满足人们对保健要素的需要，不致产生负向鼓舞，进而再以工作本身去激发工作动力。双要素理论的应用性成果之一是“工作丰富化”。3、行为公式说明，人的行为是人与环境交互作用的函数。行为动力不是一种个人属性，而是一种受个体要素、组织要素和社会困素交互作用并持续产生妨碍的个人状态。行为改变涉及到四个层次：知识、态度、个体行为和群体行为，各个层次改变的难易和所需时间长短是不一样的。行为改变的方式分为参与性改变与强迫性改变两种。行为强化的方式分为正强化、负强化和自然衰退法。通过理解员工的行为挫折产生的缘故及其心理防卫机制的表现方式，并采取减轻挫折妨碍的治理措施，能够制造一个促使员工改正错误、克服困难、施展才能的环境。行为方式变革的主要内容是扩大行为主动的自主权，加强其能动性；缩短行为周期；加强行为的预见性。选择性、灵敏性和动态反响性。4、期望理论说明，动机强度等于效价与期望值的乘积。依照期望理论鼓舞员工，需要处理好努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系，奖励与满足个人需要的关系。公平理论要求结果公平和过程公平，这两种公平各具特点。理解并运用综合鼓舞方式对奖酬政策制定有指导作用。5、决定组织效率的三个变量依次为：因果变量、干预变量和产出变量。三类变量之间有复杂的联动性。习惯性治理行为理论以及三度空间的治理效率模型说明不存在所谓“最正确形态”的治理方式，治理是否有效率要视其是否习惯环境而定。6、目的治理与任务治理这两种治理方式存在许多区别。目的治理是一个动态循环过程。它能够成为获得组织与个人互相承诺与提高消费率的工具。组织目的的达成度受治理层的目的与员工的目的一致程度的妨碍而呈现出不同状态。7、基于生命周期理论的动态鼓舞方式，要求治理者依照员工的需要、动机和心理成熟度的不同而弹性地改变本人的治理方式，该方式使需要层次论、双要素理论、不成熟成熟理论得以兼容。8、群体动力包含群体的标准、压力、沟通、冲突等各类要素。通过对群体动力的“力场”分析，能够得出的结论是，治理者不仅要考虑产出指标，还要注重干预变量，以求得长期效率。9、团队作为一种具有自我治理、自我操纵机制的新的组织方式，与群体有着本质的区别。团队是信息化时代组织构造变革的伴生物。它们的产生是对传统等级制组织构造中权力运用方式的严重挑战，使鼓舞效果在组织和群体层面得到提升。10、20世纪70年代以来，由于买卖费用理论、信息经济理论、契约理论和委托代理理论在微观经济学领域的打破，鼓舞理论与实践获得了一系列新的进展。如对职业经理人的股权鼓舞和对各类员工的构造性鼓舞等。【本章考虑题】1、试述需要层次论和双要素理论的核心观点及二者之间的联络。2、简述“金钱动机”的鼓舞特点。3、在治理上如何运用期望理论激发员工的工作动力。4、简述外在奖酬与内在奖酬的区别。5、为什么说从效率决定的角度看，在治理上不存在所谓的“最正确”治理方式？6、依照群体标准、群体凝聚力等要素对群体动力的“力场”进展分析。7、简述组织文化的内容。8、简述团队治理的特点。【案例】 海尔“巧玩斜坡球”海尔集团提出了著名的“斜坡球理论”。海尔集团从斜坡上流淌的小球这一极一般的生活现象中，悟出了企业人才开展的规律斜坡球开展理论，也成为海尔开展定律。斜坡上的球体好比一个员工个体，球四周代表员工开展的舞台，斜坡代表着企业开展规模和商场竞争程度。促使一个员工实现本人的目的及前景有两个动力：内在动力以及素养的提高，这是根本；球体外在动力是企业的鼓舞机制，是外部的推进力。同时，也存在两种阻力，内在阻力是员工的惰性，外在阻力是开展中的困难。员工施展才华的舞台取决于两个方面：球体半径员工的才能；球体的弹性员工活动力的发挥程度。企业开展规模越大，商场竞争越剧烈，斜坡的角度越大，竞争越剧烈，对人才的素养要求就越高。企业依照员工不同层次的需求，如习惯服从、充分参与、自我实现等，分别给予不同的动力鼓舞机制（如员工升迁、更大程度的受权等）。这一理念已成为企业开展的动力。不进则退，只有不断提高本人的素养，克服阻力和惰性，才能开展自我、实现自我；否则，只能滑落和淘汰。依照斜坡球体开展理念，海尔在用人方面的做法是变“相马”为“赛马”相马，是将命运交给别人，而赛马马则是将命运掌握在本人手中。详细来说，斜坡球体理论表如今以下几个方面：“三工”并存，动态转换。三工即优秀工人、合格工人、试用员工。海尔用工改革的思路是，干得好能够成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。这种做法有效处理了铁饭碗的咨询题，使企业不断激发出新的活力。同时对在岗干部进展操纵。海尔对干部每月进展考评，考评档次分表扬与批判表扬得一分，批判减一分，年底两者相抵，到达负三分的就要淘汰。同时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其才能，依照轮岗表现决定升迁。实行定额淘汰。即每年必须有一定数量的人员被淘汰，以保持企业的活力。海尔的原则是，充分发挥每个人的潜在才能，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这是企业持续开展的秘诀。富有特色的分配制度。薪酬是重要的调理杠杆，起着重要的导向作用。海尔的薪酬原则是，对内具公平性，对外具竞争性。高素养、高技能获得高酬劳，人才的价值在分配中得到表达。员工的薪酬体系不仅是单纯的货币工资，还包括住房、排忧解难等其他隐性收入。海尔十分注重精神鼓舞。物质鼓舞绝非唯一的手段，而如何不堕入这个误区、不断开发员工的潜能，是企业高速开展的关键。海尔不断探究各种精神鼓舞措施，如以员工名字命名的小制造（“启明焊枪”、“云燕镜子”、“召银扳手”等）、招标公关、设立荣誉奖励（最高奖为“海尔奖”，这是对人才最权威的奖励，由总裁签发）、开展全员性合理化建议活动（专门设立了“合理化建议奖”）等等，以此来激发员工的工作责任感和制造力。强化培训，制造时机。海尔为各类人员设计了不同的升迁途径，使员工一进入企业就明白该向哪能个方向开展，怎么样才能获得成功。为此，海尔为员工制造各种学习时机，进展以市场拓展为目的的各种方式的培训，以提升员工的才能和素养。【案例分析】鼓舞是治理者最需要掌握的最重要的、最具有挑战性的技能，实际上确实是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目的的过程。在组织中，人的努力水平取决于目的对他的吸引力，取决于目的能够在多大程度上满足员工的需要。鼓舞员工确实是要设法使他们看到满足本人的需要与实现组织目的的关系，从而产生努力工作的内在压力和动力。引导员工需要向更高层次开展，注重精神奖励的作用，是海尔集团的经历的真理，值得借鉴。【考虑题】1、海尔公司如何变相马为赛马的？2、讨论分析海尔公司是如何综合运用鼓舞理论的？