2022年绩效管理为何水土不服.doc

正如我们用极短的时间缩短了和西方在硬件方面的差距一样，在征询公司的协助下，创造于西方治理环境下的绩效治理也被非常快引入到了中国，并在中国企业中广为尝试。不明白是否又是由于快餐文化惹的祸，实践者对绩效治理并没有细心研究，囫囵吞枣就匆匆上马，依然由于其它缘故，非常快中国企业就感受到这套洋玩意用起来非常难。见诸报端的阐述大多是讲述如何更合理科学地建立绩效考核体系，如绩效指标的设立，但对绩效治理运用中存在的征询题谈及非常少。如何才能使这种看起来非常美的治理技术也能在中国生根发芽，开花结果，我们需要从源头上分析产生征询题的缘故进而由此考虑处理之道。中西方治理环境或文化的差异是造成这一现象的主要缘故。西方的文化环境与我国有非常大的差异。这表如今非常多方面。和绩效治理运用关系最亲密的文化差异主要有如下几方面：首先是沟通环境文化的差异。沟通的目的是传递信息，而信息的传递方式有多种多样。语言、行为、环境都能够是传递信息的方式。有时一个眼神表达了比语言更丰富的内容。在西方社会中，人们处于弱语境文化中，因此沟通更多的是通过有声的语言来进展。而且他们除了幽默的表达外，更多的是直来直去的表述。这一点在东方就有了非常大的区别。我们处于强语境文化中，通常将要表达的信息隐藏于其它要素中，相对而言，通过语言直截了当表达的信息量较少。国人讲话往往委婉，感情不外露，不擅于赞美，也不爱直截了当批判确实是一大特色。绩效治理对有效沟通的要求极高。这点给我们带来了非常大的烦恼。绩效治理中最重要的环节是反应面谈。通过反应面谈让下属认识到本人存在的缺乏以便改良。但在实际操作中，非常多治理者根本不履行这一过程或者是应付了事，其中的主要缘故依然沟通中的情面征询题。尽管绩效治理能够打破人际的情感屏障，但又有几人能做得到呢？其次是人们的时间价值观。同样是时间，在不同文化背景下，人们对时间的流逝却有不同的态度。有的民族留意过去，有的关注如今，而有的更看重今后。我国就属于留意过去发生的事情的民族。人们常常用过去推断今后。“三岁看大，七岁看老”确实是这种时间价值观的典型表达。如此一来，我们就能够理解为什么在人际交往中，特别是在领导评判一个员工时，常常将过去发生的事情大谈特谈，好象通过这种方式能够将光阴倒流，改变事实一样。人们不是用向前看的态度来鼓励别人汲取过去的缺乏，采取有效的行动以期今后产生积极的效果。但在绩效治理的创造地美国却相反。美国是一个以今后为导向的时间文化环境。不管过去发生了什么，他们更相信明天最重要。我国的这种时间价值观也是与绩效治理的精神背道而驰的。绩效治理关注的是员工今后的业绩改善而非对过去的评论。对过去的总结永远只是为今后的业绩提升效劳的。因此，在我国这种时间价值观背景下施行绩效治理确有需要我们治理者改良的地点。最后，我国是一个低文本文化的国家，人与人的交往更多的是靠商定、口头承诺、信任等感性的东西来进展的。而西方的人际交往更理性化，是一种强文本文化环境。他们更多的是通过各种契约来标准各自的行为，没有书面认可的内容是非常难得到承认的。绩效治理要求在考核的施行过程中加强证据的搜集，而且要以书面这种强承诺的方式记录考核周期中被考核者的表现。这种要求从理论上讲是非常科学的，但实际操作具有非常大的困难。除了上述的客观缘故以外，我认为不得不指出的一点是我们必需要分清晰绩效治理与绩效考核的区别。如今大家广为谈论的是是非非都是针对绩效考核而谈的。不管在何种治理文化中，绩效考核都有它的局限之处，如它的出发点是对人的业绩评估，关注焦点是人而非事等等。因此，西方治理学者逐步改良完善了绩效考核。如今，绩效考核体系与平衡计分卡相结合，并加上了特别是绩效反应面谈的环节。如此，假如我们能真正理解绩效治理的内涵，掌握其真理，大家谈论的非常多征询题都能够通过技术层面来处理。通过上述分析，是否说明我们应该抛弃这项治理技术了呢。答案是否认的。一方面，治理都在向着科学、理性的方向在开展。不管中西方治理哲学之间有多大的异同，我们不能否认只有洋为中用，取长补短才是我们的理性态度。另一方面，现实中想找到一套一学就会，一用就灵的治理方法是不可能的，假如真能那样的话，世界上不会存在什么企业500强了。详细而言，我们该如何操作呢。首先，我们需要静下心来，摒弃急躁心态，认认真真地学习它。只有真正地掌握了这种治理方法，我们才有资历来评论它。而且这种学习必须是全员的学习。通过学习，如今大家所谈论的种种关于绩效治理的是是非非都变得毫无意义了。毕竟这套治理技术并不是什么高深的难以转化为实践的空洞理论。只要我们认真学习，所有的技术征询题，如设置绩效指标，采纳何种评估手段等都会迎刃而解。通过多年来与治理实务者的沟通，我们能够发觉，众多在国外运用得非常好的治理技术，在我国变得如鸡肋一般，其中的主要缘故依然在于我们对这些治理技术的认识掌握不够。同时，在掌握了绩效治理之后，上述所讲的文化差异都能够渐渐克服。建立在全面掌握绩效治理的根底之上的治理艺术才有意义。其次，企业的最高治理者在决定施行绩效治理后，需要从上至下建立绩效体系。我们非常容易建立起包括清洁工在内的考核体系，但常常会把最高治理者漏掉。如董事长对总经理，总经理对副总经理的考核等。笔者就有过如此经历。当我要求董事长给我下达考核任务时，董事长用关心的目光对我讲：“你就不要把本人套起来了。”更有甚者讲：“对高层假如能用一张考核表就评估了的话，也太轻松了。对高层是没有考核的考核。”且不用讲绩效治理体系本身就需要从上到下分解建立，在最高治理层实行绩效治理更能够给全体员工起带头示范作用，让全员参与到治理变革中来。任何一种新治理方式的引入都不是容易的事。假如没有最高治理者的积极参与和坚决支持，这些变革都将流于方式，由于我们至今还没有发觉有这种奇效的治理工具。甚至新治理工具的引入还会引起企业文化的改变。绩效治理确实是明显的例子。因此，没有最高治理层的全面参与，施行绩效治理是难以想象的。最后，在施行绩效治理前如何让员工放下思想包袱是能否获得成功的关键。通过前面两个过程，员工应该能够致少不排挤绩效治理。假如能在施行中真正贯彻以提高员工绩效水平为目的，以员工本身作为参照而非与同事间的排序，不要动不动就和经济、升迁等挂钩，再加上领导层的参与。通过这些方式，员工会积极的配合这种治理技术的施行的。假如得到了员工的支持，成功施行绩效治理的时机就将极大的提升。晏子春秋中说道：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒类似，事实上味不同。因此然者何？水土异也。”假如我们想明白这其中的道理，会对我们如何对待绩效治理有非常大的协助。我们希望大家不要再浅薄地评论一种治理工具的好坏，而是真正地投入到治理实践中，唯有如此，我们才能从这些工具中受益，把我们的企业做大、做强，进入世界500强的梦想变为现实。