2022年某公司业务流程调查与分析.doc

AB公司主要业务流程调查与分析随着【2004】160号集团推进流程再造和治理信息化工作的意见的下发，标志着流程再造被确立为中国YH治理创新的纲领。依照这个纲领和公司领导的决定，YHAB于2004年底也正式开场启动了公司的流程再造工作，依照哈默的定义：“业务流程再造确实是对企业的业务流程进展根本性再考虑和完全性再设计，从而获得在本钱、质量、效劳和速度等方面业绩的戏剧性的改善。”流程再造工作对公司来说变化是根本性和完全性的，是一次特别严重的组织变革，而YHAB刚由原两厂一所重新组合而成，才走过两年的光阴，人心初定，从这个意义上来说YHAB在近期不宜再经历严重变革。因而公司领导经研究决定YHAB的流程再造工作应该在现有流程的根底进展改良，能够说是一次现有业务流程的改良。依照公司领导的这个决定，综合治理办公室对公司的现有业务流程进展了广泛而深化的调查，在调查过程中发觉公司在组织构造、部门职责设置和消费流程、采购流程、新产品开发的试制过程和人力资源治理等方面都存在一定的咨询题，以下是我们认为比拟明显和突出的一些咨询题，针对这些咨询题，我们同时提出本人的改良建议供领导参考。一、 组织构造和职责的咨询题和改良建议1、咨询题描绘（1）治理幅度不平衡 从现有的组织构造来看，从公司主管领导到部门领导均存在治理幅度不平衡的现象，有的领导治理幅度过宽，而有的领导治理幅度过窄。另外从部门上来看，一些特别小的单位也没有单独成立的必要，完全能够把一些业务相关的单位进展合并，对员工来说，部门合并后工作内容也可能会更加丰富化。（2）各部门与区域分支机构之间的职责不清YHAB现有职工4700余人（不包括320厂），公司呈现规模大、产品多样化、消费跨越两岸三地的特点，目前的直线职能制的组织构造方式特别难保证AB的高效运作，公司除几个少数的部门和办公室在各区没有下设机构外，其它部门或办公室在各区的机构一应俱全，但是各部门与各区的下设机构在职责分工上并不明确，权力依然主要集中在公司的总部，这从各部门的一些办事人员经常在各区之间来回奔波只为找部门领导签字这件事能够窥见一斑。（3）部门的职责设置咨询题¨ 部门职责设置重叠如：运营部、民用产品部和科技部的主要工作职责存在特别大的类似性。¨ 部门职责设置不合理公司的部门职责中规定：三产治理部负责新建、改建、扩建等工程的详细设计、报建、招投标、施工现场治理与技术协调，直至竣工交付使用等治理工作；也确实是说三产治理部从负责基建工程的发包直到竣工验收，整个过程没有任何监视，特别容易产生腐败。一般来说，在一个工程工程中的三方：发包方、施工方和监理方应该互相独立，其中任何的两方合二为一都可能产生腐败，假如三产治理部的发包由三产基建办来承建，可能就变成发包、施工和监理三合一；假如由外面的建筑队承建，则有可能造成发包和监理合二为一；都容易出现咨询题。同样，技改部也有类似的咨询题存在。2、改良建议关于以上存在的咨询题，建议如下：（1）把运营部、民用产品部、科技部的职责进展整合。目前，各制造部的计划源头来自运营部、消费调度部和科技部。其中，批消费计划来自运营部，科研试制来源于科技部，消费调度部起中转作用，有时造成信息的迟滞和失真。建议三个计划部门最好进展业务的整合，减少推委扯皮现象的发生，提高信息传递可信度和效率。（2）关于技改部和三产治理部的咨询题，建议对基建技改工程实行三权分立，技改部只负责全部基建技改的立项申报、竣工验收、过程监视工作，详细的施工则全部实行外包，把基建办从三产治理部中剥离出来，也可挂靠在除三产治理部和技改部以外的部门，基建办则负责整个基建技改工程的治理工作。三产治理部不再承担公司基建工程的治理职责，只作为一个单独的经济实体存在。（3）关于一些职责比拟简单，没有必要独立存在的一些一级建制单位能够考虑挂靠在与其业务联络比拟严密的单位名下。二、消费流程中存在的咨询题及改良建议1、咨询题描绘每当产量品种计划不能及时完成时，通常制造部的理由大概有三种：（1）原材料供给不及时、缺货；（2）消费计划追加多；（3）产品检验不及时；不管这些理由是正当的依然一种推托，都反映了我们的消费部门与计划部门、供给部门之间的配合和协调还存在一定的咨询题。在分析咨询题之前，我们先来看看我们公司现有的主要消费流程图：运营部（订单）消费部（消费计划）制造部计调处计划分解物资部采购工艺技术部出图领图领料组织消费分解作业计划 从以上流程图能够看出，妨碍制造部消费进度的主要外部要素有图纸和原材料供给两个方面，其中原材料对消费进度的妨碍占主要要素。由于采购周期的存在，为了保证消费的进度，一般需要进展一定的库存预备；一旦库存预备不够就会出现缺货状态，从而妨碍消费进度。另一个方面，从制造部反映的情况来看，消费部由于事先没有对制造部进展产能负荷的分析，有时会出现计划超出制造部消费才能的情况，导致消费进度不能按时完成，这一种情况特别明显是由于运营部、消费部和制造部门之间的信息不能及时沟通所带来的咨询题。2、改良建议如何改变公司消费流程中出现的咨询题？加强库存的治理以及加强运营部、消费部和制造部之间的协调和沟通是十分必要的，因而建立一个运营部、消费部和制造部以及采购部门之间的信息共享系统也势在必行。为更好的实现运营部、消费部和制造部之间的信息共享，需要对公司的每一个产品建立物料清单。物料清单（BOMBill of Materials）是产品构造的技术性描绘文件。它说明了产品组件、子件、零件直到原材料之间的构造关系，以及每个组装件所需要的各下属部件的数量。物料清单是一种树型构造树。详细表现方式如下：AB×1D×2C×3E×3G×1F×2E×1H×2F×2物料清单说明了组装最终产品的各分装件、组件、零部件和原材料之间的构造关系以及每一组组装件的用量。BOM在消费流程中起着特别重要的作用。消费计划本钱信息工艺道路BOM库存信息销售价格物料需求消费配料外协加工 物料清单与其他数据的关系图物料清单主要的作用如下：n 物料清单是生成物料需求计划的根本信息，是联络主消费计划和物料需求计划的桥梁；n 依照物料清单来产消费品的总工艺道路；n 为采购外协加工提供依照；n 为消费配料提供依照；n 本钱数据依照物料清单来计算；n 提供制订销售价格的依照。消费部门在进展制订主消费计划的同时，还应该要进展产能负荷的分析，在进展产能负荷分析和信息共享的根底上，原有的消费流程能够修正如下：采购计划运营部（订单）消费部（消费计划）作业计划工艺计划组织消费分解计划可行产能负荷分析修正NBOM库存信息消费才能消费周期（共享数据库）订货提早期定 额修正后的消费流程能够有效的处理运营部、消费部、制造部以及物资部之间的信息沟通不畅的情况，同时建立BOM中每一个零件的材料定额和工时定额的数据库，还能够对每一个产品的制造本钱进展有效的操纵。三、采购流程中的咨询题1、咨询题描绘采购计划进展比价采购可行财务限价价否修正YHAB目前的采购治理采取的是货比三家、比质比价的治理方式，目前大概的采购流程为：从外表上看，此采购流程大概特别合理，定价和采购实行了别离，但从实际的情况来看，由于财务部价格中心的人员和采购人员对市场价格信息掌握的不对称，定价人员往往受制于采购人员，特别容易让比质比价工作和定价工作流于方式。同时比质比价采购还存在以下几个方面的咨询题：（1）增加了采购费用，采购过程变得更加复杂和漫长；（2）容易滋生腐败，由于采购人员对市场价格的独家掌握，容易产生腐败行为；（3）比质比价治理与现代的供给链治理思想存在冲突，比质比价更注重采购价格，而供给链治理更注重与供给商的长期合作和开展，以到达双赢的目的。2、改良建议：为了使公司的比质比价工作能够发挥其应有的作用，让公司的定价和采购实现完全的分开，让公司的价格信息中心发挥真正的作用，要尽快建立公司各类物资的价格数据库，让公司的价格信息中心能够对市场价格进展全面的理解。在此根底上对公司现有的采购流程进展改良，由原来的采购员进展货比三家变成由价格信息中心在对市场价格掌握的前提下，先由价格中心报出每种采购物资的最高限价，采购员在保证采购物资质量和技术条件的前提下自由采购（需要进展定点采购的物资除外），再不需要填写比质比价采购单，只要保证价格不高于价格中心的最高限价就行，详细的业务流程如下：采购计划确定价格可行采购物 资 价 格 数 据 库修正否通过建立健全公司的物资价格数据库，还有利于公司财务对材料采购本钱的总体把握和操纵，建立物资价格的数据库是一个相当复杂的工作，建议由一定经历的采购员和财务人员共同组成，成立专职的价格信息中心，挂靠在财务部下面。另外，关于能够对公司产品的功能产生严重妨碍的材料以及妨碍公司产品技术创新的原材料，应该引进供给链合作伙伴关系的思想，供给链合作伙伴关系确实是供给商与制造商之间的合作关系，它是一种在一定时期内风险共担、利益共享、信息共享的协作关系。这种关系构成与稳固的目的是为了降低供给的总本钱、增大用户的满意程度，加强信息共享，从而最大地获得市场竞争的优势。从我们公司的情况来看，特纺材料、特种钢等一些对产质量量和创新起决定作用的原材料能够走长期合作、共同开展的思路。四、设备治理的流程再造1、咨询题描绘依照公司目前的职责分工，动力部承担着公司机械设备治理和动力设备维修的职能，机械设备的维修职能在工装机修分公司，按照目前的这种职责设置给公司在设备维修的流程上带来了一些咨询题：Ø 目前的设备维修的一般流程：更换备件设备毛病本单位维修维修组维修设备修复不行物资部购置备件动力部外协不行需要不需要能够能够目前的设备维修流程存在的咨询题：n 治理和维修分开，降低了维修效率并增加了协调难度；n 负责维修的单位多，流程复杂，不利于设备毛病的快速处理和决策；n 现有流程使设备治理部门不能有效操纵设备备件和监控设备状态，当车间设备出现毛病时，车间一般只报维修部门，动力部对设备的功能状态不能及时掌握。2、改良建议改良后的流程： 改良后的流程主要表达在公司动力部能够公司设备的功能和状态及时理解和掌握，同时对设备的维修上有更多的决策权。设备毛病本单位维修不行报动力部报机修分公司机修组维修不行外协维修设备修复可行可行五、人力资源治理再造 在当今，人力资源已逐步成为企业最重要的资源，21世纪的竞争是人才的竞争，如何为企业带来能够实现企业战略规划的人才，成为当代人力资源治理最重要的工作。也为我们公司人力资源工作方向和重点的转移带来了考验。（1）、编制人力资源规划战略目的工作分析业绩评估人力资源规划员工招聘测试与选拔培训与开发职业计划酬劳系统公司于2004年制定了AB公司的战略开展规划，战略规划假设要顺利实现，必需要有一个强有力的施行计划与之相对应，而人力资源规划又是施行计划中的重中之重，没有相应的人力资源的支持，再好的战略只能是一张白纸。目前我们公司的人力资源治理还停留在人事治理的根底上，人力资源规划依然我们公司人力资源工作的一个薄弱环节，所谓人力资源规划，确实是为了到达企业的战略目的和战术目的，依照企业目前的人力资源情况，为了满足将来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要，对决定引进、保持、提高及流出的人力资源进展预测和制订相关事项。人力资源规划的制订涉及企业的高层治理人员、各职能部门治理人员以及相关的治理专家。人力资源规划的流程与内容如下列图：2、人力资源治理工作分析人力资源治理工作分析主要是为了理解各种工作的特点和能胜任各种工作的人员的特点而进展的一项工作，是对某工作做出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样行为的过程。工作分析有两部分内容：工作描绘和工作说明书。（1）工作描绘详细说明了某工作的环境和物质特点，主要包括职务名称、工作程序、工作条件、工作环境以及聘用条件等。（2）工作说明书，即职务要求，说明从事某项工作的人员必须具备的生理条件和心理条件，主要包括学历、工作经历、技能要求以及性格特点等等。工作描绘和工作说明书是进展员工招聘的根底和主要依照，是实现人力资源规划的重要保障，由于缺乏这个根底，公司在招聘过程中就会出现专业不对口的情形，或者招聘的员工不能胜任岗位工作等现象，这既是人力资源的一种浪费，同时也造成任务指标不能按时完成。3实现人力资源规划的途径员工招聘和培训是实现人力资源规划的两个主要途径。员工招聘主要满足人力资源的数量，而培训则是提升人力资源质量的主要手段。4、绩效评估绩效考评体系包括人事评估、绩效考核与员工考核，从我们公司目前的考评体系来看，公司只有对中层以上干部进展了每年一次的绩效评估，对中层以上干部的考评主要包括两个部分：综合治理办公室制订的年度任务目的责任书负责对中干的绩效考评，而人力资源部年终则进展对中干进展一次综合的评价。但公司目前还缺少对公司一般员工的绩效评估。以上是在通过对公司现有流程进展了全面调查的根底上认为咨询题比拟突出的几个方面，同时建议把公司的消费流程、采购流程和人力资源治理作为明年流程再造的主要试点。妥否，请领导批示。企管处2005年10月14日