2022年激励的误区.doc

鼓励的误区以钱为本式的鼓励 企业员工确实有对钱的需要，但是人类社会开展到今天，人的需求层次已不仅仅局限于拥有的金钱越多越好。有句民谚就反映了这种心声：人不能穷得只剩下钱。这说明，人除了有金钱的欲求外，还有更高的追求。企业治理者在鼓励员工时如假设不能走出“以钱为本”的误区的话，结果一定会非常惨。 二战后，日本百业待兴，四处呈现出破败的景象。运营建船业的石川岛公司也岌岌可危，前途未卜。年，土光敏夫岁生日刚过，决然出任石川岛公司总经理一职，亲朋好友无不惊诧。 土光先在公司内部开场整顿，精简机构，重用人才，激发人们对工作的紧迫感，充分发挥员工的潜能。 其次，土光创办公司刊物石川岛，以使大家随时理解公司内外的最新情况，并让大家发表意见和建议。每年新年过后第一天上班，土光便率领公司干部站在公司大门口逐一向员工们恭喜新年，预祝大家在新的一年里旗开得胜，把工作做得更好。土光主张人才横向大调动，不断调整，同意毛遂自荐，实行公开招聘，让人才流淌各得其所，扬长避短。石川岛公司终于称雄世界。 土光敏夫两次“授命于危难之际”，却又能改变乾坤，其微妙就在于走出了鼓励误区，正确地鼓励了人才。综观土光的激人、用人策略，也无非是一些“雕虫小技”，但他坚持了“以人为本”的鼓励策略，即便略施“雕虫小技”，也能动之以情，沁人心脾，感人肺腑。 与此相对照，我国企业的一些治理者却相形见拙，沉溺于鼓励的误区，对来自员工心理和精神上的阻力，则束手无策；热衷于“以钱为本”，缺乏凝聚力，看不到员工的智慧和力量，结果“钱”水不解“人”渴，员工精神不振，企业深深陷人积重难返的泥潭。 因而，治理者必须走出“以钱为本”的鼓励误区，坚持“以人为本”，最大限度地调动职工的积极性和制造性，这是企业开展的源泉。重才轻德式的鼓励 企业治理常涉及“用人唯贤”的咨询题。用人唯贤实际上是一个选才的咨询题。只有选好才，才能激好才。德才兼备是选人的核心。对德才兼备的人进展鼓励才是正确的。有利于企业的开展。反之，“重才轻德”确实是员工鼓励的误区，这种鼓励最终将有损于企业的利益。 所谓德，是指思想道德质量，主要是就政治素养而言的；所谓才，是指才能和智慧，主要是就业务素养而言。德才兼备，确实是说作为一个合格的人才，既要具备一定的政治素养，即有较好的道德质量的涵养；又要具备一定的业务素养，即具有较强的才能和专业知识的涵养。重才轻德，可能使某些心术不正，颇有歪才的人得到重用，给企业带来损害。历史上，许多圣贤都十分强调“德”，大讲特讲仁、义、道德质量在治国中的决定性作用，大谈有才无德的危害。 祸国殃民的小人：“自古昔以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德缺乏，以致于颠覆者多矣，岂特智伯哉！”正由于这种人往往导致国破家亡，因而，在调查和用人时，尤其要注重其德行。“凡取人之术，苟不得圣人、君子而与之，与其得小人，不假设得愚人。”那么，为何宁可用愚人，也不用有才无德的小人呢？这确实是司马光所说的：“愚者虽欲为不善，智不能周，力不能胜，譬如乳狗搏人，人得恶制之。”才能不济的愚人，即便想干坏事，量其也干不出什么大坏事来，充其量像小狗咬人一样，非常容易就能制服他。但无德而有才者就不一样了，这种小人，“智足以遂其奸，勇足以决其暴，是虎而翼者也，其为害岂不多哉！”可见，司马光是痛恶那些无德有才者的。 治国如此，治企业也是如此。无才有德者最多维持企业的现状，没有建功立业，而无德有才者则有可能使企业陷人万劫不复之地。可见，在企业的治理鼓励中，启用无德有才者得慎之又慎，不到万不得已，千万别用。历史的教训是惨痛的，希望我们的治理者，不要因一念之差，而留一生之憾。 美国著名治理学家杜拉克在谈到鼓励人才时指出人的品德其本身并不一定能成什么事，但是一个人品德方面假如有缺点，则足以败事。因而人在这一方面的缺点不能仅只视为绩效的限制。有这种缺点的人，应该没有资历被启用。杜拉克的话足以使现代治理者走出“重才轻德”的鼓励误区。墨守成规式的鼓励 在企业员工鼓励中，治理者的墨守成规将使鼓励的效果大打折扣。创新是企业的灵魂。一个墨守成规的企业，是无法鼓励员工的创新精神的。 每个企业都有本人的规则，规则的制订，目的在使一些暖昧不明的事项，通过明确推断，定出共同的标准。因而，它是具有时间性的，同时，也是为习惯时代、环境而订出来的，因而绝非是千古不变的定律。当时代擅变，环境变迁时，规则必定也会跟着失去合理性或时间性。因而，如何使你的规定切合实际的需要，这是身为主管最重要的一环。否则，你正步入鼓励的误区。 获得最高成绩，则连长可获最高荣誉”。这项规定在当初制订时，可能基于某种要素，但在今日施行起来，则显然过于迂腐，因而才会产生无能长官接受褒奖的情形。连长无功而受禄，自然快乐，但是众多拼死拼活的官兵又怎能快乐呢？积极性的下降是必定的。 总之，一个治理者必须时时留意本人所订的规则，是否有不合情理之处，或不实在际的需要；一旦发觉有这种情形，就应当拿出魄力，不畏困难，不要墨守成规，确实地加以改革，这是千万不可忽略的。否则，必将堕入墨守成规的误区，鼓励机制难以发挥作用。大锅饭式的鼓励 长期以来，我国的国有企业构成了“铁饭碗”、“大锅饭”的治理场面。只要是正式员工，不管干好干坏，干多干少一律按级按职发给工资与奖金。以为如此就能鼓励员工的社会主义主人翁精神，事实上事与愿违，企业员工越于越没有积极性，企业越办效益越差。马太效应式的鼓励 在日常生活中，我们不难看到许多成功人士，头上都带有耀眼的光环。例如，某某企业的工程师，常被授予某某协会、学会会员或声誉主席，副主席等、某某大学的客座教授、什么当代最出色的中青年专家等等头衔。同时，企业政府要奖给他金钱别墅、汽车等等。什么会议都要叫上他，让他享受副市级的待遇。这确实是社会学中常称的“马太效应”。 马太效应使一个人得道，鸡犬升天，众亲光耀，同时他拥有和支配的资源极大丰富，简直能够随心所欲。人们都羡慕马太效应，由于马太效应给他们以权、钱、势。但却不知马太效应的危害。马太效应给了你许多，却又向你索取了非常多，特别是人生最珍贵的时间和精力。 国家某部级机关有一位学者，一开场她默默无闻，一心一意勤勤恳恳地干着科研工作，没有多大的成就。但终于有一天，她在科研上获得打破，一举成名，因而各种荣誉、物质奖励接踵而至，一时她成了知名的教授。国家又委以重担局长。这下她更应在学术上有所成就了吧？但恰恰相反，她从此以后再无建树，郁闷不已。 分析缘故，她是一个马太效应的受害者。成名以后，她必须到这到那参加许多无聊的会议，发表许多无用的讲话，参加一些庆典，探望一些同样是“受害者”的名人。 因而她再也没有充裕的时间搞科研，虽有钱、权却与科研无补。如此科研再无成就就不是惊奇的事了。给予员工荣誉、地位、权力、金钱，本是想鼓励他为企业作出更大的奉献。过多的荣誉、权位，确实激发了员工的积极性，员工确实也想以优良的业绩报答企业。但是员工已身不由己了，他已没有作奉献的时间和精力了。 由此可见，企业治理者一旦陷人马太效应的鼓励误区，必将适得其反，深受其害。因而慎对马太效应是企业治理者的明智之举。以职行赏式的鼓励 奖励作为鼓励的一种方法，应有一定的公平公正性。这在前面鼓励原则一章已有阐述。但是，企业治理者受传统鼓励观念的妨碍往往将鼓励与工作环境好坏、职务高低联络在一起。“爵以授功，职以授能”，商鞅在秦国实行变法，奖励军臣，按功绩大小定官爵高低，职务被给予了荣誉性。长此以往，在人们的观念上逐步构成了“功力未见于国者，则不可授予禄”，“业绩辉煌，而名位随之”。这种观念妨碍是非常深的。一般说来，奖励与工作环境好坏无多大的关系，工作条件恶劣，我们能够用津贴来补偿，未必非用奖励来表彰。而职务的高低与奖励更无内在的联络，同时也不应有联络。 但是，我们授予职务的根据，常常确实是由于某人工作时间长，对社会有一定奉献，就照顾性地给予晋升职务的奖励，而不管他是否具备了履行该职务所必备的知识水平和治理才能。在这种情况下，职务几乎成了一种荣誉的表现方式，而失去了它本身的责任性。这显然与职务本质属性的客观要求相背离，同时与奖励的根本目的相去甚远。 然而，在现代企业治理的实践中，许多治理者仍在不辞辛劳地使用这一鼓励方法。一些专业技术人员对业务非常感兴趣，这是他们的追求，然而待他们有所功绩后，企业主管为了鼓励他们，便提拔他们为某某经理，以此官位来鼓励他们的积极性。这显然是一种以官位行赏的做法，结果所以像杨锡兰和张新玉一样，妨碍他们的工作绩效。不受权式的鼓励 现代企业的一个重要特征确实是受权与分权。由于现代员工的才能越来越高，员工的个性化趋势也越来越强，前者使得员工有才能胜任上级主管分配给他们的任务，后者使得员工乐于接受上级主管指派他们的任务。因而，不管治理者明白不明白，乐意不乐意，他们不得不面对受权与分权的趋势。 我们相信，每个人在要将本人日日从事的工作受权给别人接收时，总是会感到难以割舍；尤其是这项事业是本人首创的，更是视之如亲生子女，非亲身培育难以放心。而事业和你的关系也正如父母与子女一般，是互相依赖的；即便你明知接掌本人事业的人是如何精明干练的人才，你心底总是有个声音在呐喊：“他不行，他不理解我的事业，也不明白我的方法。” 受权本身也是一种鼓励，做过教师的人都深有体会，一个不好的学生，当你让他负责做某件事时，他常常能做得非常好，甚至会由于这件事的成功而妨碍他的一生。作为一个企业治理者也一样，不管你愿不愿意，舍不舍得，正如儿女势必有一天要离你而去一般，你也终有一天得将事业授予别人去掌管。你越是大权独揽、事必躬亲，到了这一天就越难放手，接手的人也会遇到更多的困难。因而，受权时，最好是从开场就有计划、按部就班地培养接班人。起先，先授一部分职责，本人退居一边观察，适时地给予指导；如此将要比你到最后关头才把权责一股脑儿丢给别人好得多！同时，在这种受权与观察当中，我们本人的眼界也得以拓宽，能够发觉平日本人未曾留意到的缺点，也更清晰本人的目的所在。如此，你的高瞻远瞩，加上你接班人的顺利接任，将使整体事业更为一帆风顺。 一个组织越庞大，这种受权制度确实立就越是重要。你必须尽量减少治理工作当中的个人要素，而使一切制度化；要使组织中的每一个成员，都感受本人是恪守规章去做独立推断，而绝不是任人指使的“跑腿的”。要到达这种目的，势必要确实做到“充分受权、分层负责”；各人有各人的工作职责，也各人有各人的工作职权，对本人的工作负责；当治理者要询咨询一件关于制造方面的事，能够直截了当找负责制造的工人谈，而不会去找消费部主管谈，由于只有直截了当负责的人能真正为你解答，这便是充分受权的好处。否则，制造工人说他只是依令行事，消费主管也说本人是依令行事，结果你咨询谁都说不出个因而然来，如此企业岂有前途？受权是鼓励员工的一个好方法，受权，是一个事业的成功之途。它使每个人感到受注重、被信任，进而使他们有责任心、有参与感，如此整个团体同心合作，人人都能发挥所长，组织才有新鲜的活力，事业方能蒸蒸日上。 现代企业的治理者假如想鼓励员工，但又不受权，这就走人了鼓励的误区之一。因而，世纪的出色领导者。治理者必定是一个高超的受权人，“充分受权”是领导群体的最正确手段。过高期望式的鼓励 治理者对下属有期望时，下属就会干得特别起劲，这是由于受人拜托所引起的满足感。所谓人家对你有所期望亦即意味着人家拜托你的意思。治理者经常拜托下属，常说“我对你的今后抱有非常大的期望”；或者“我对你非常有决心，对你工作的成功也抱有非常大的希望”。适度地对员工加以期望是件好事，对员工有非常大的鼓励作用，但假如超过其才能，加以过度的期望，那就会加重他的心理负担，令人惶恐不安，甚至变得神经兮兮的，有时也会使他产生对抗的心理。这就使治理者堕入了鼓励的误区。 事实上，许多治理者存在这种错误的观点，即压力越大，动力越大，因而成绩越大，殊不知，过度的压力会使得员工的业绩适得其反，压力大，即期望高；期望低，则压力小。