2022年ERP实施案例分析重组流程.doc

集团ERP施行案例分析重组流程某制药集团是中国医药行业首家通过强强结合组建的大型制药企业，从事医药产品的开发、消费和销售。公司拥有30余家全资和控股公司，总部设在河北省省会某市，现有员工12000人。1998年资产总额达35亿元，年销售额30亿元。 作为国家CIMS示范工程，某制药集团ERP工程1999年7月与某公司签署合同，在整个施行过程中石药集团共投资上千万元。该工程由某公司施行。 施行三部曲 目前，在石药集团下属的河药集团已成功施行办公自动化、采购、库存、销售、应收、应付、账务处理、会计报表等模块，构成了功能完善的办公自动化系统，初步构成了一体化的财务核算系统。整个施行过程分为三步，称为“施行三部曲”。 第一部：全面的本钱操纵处理方案（1999.82000.1）。通过该步骤的施行，企业完全能够进展全面的本钱治理和全面质量治理。本钱采纳分步接转法，为治理和消费统计奠定根底，也为下一步施行消费计划系统奠定根底。本钱治理能够细化到车间、班组、工序，为提高企业经济效益打下根底。质量治理能够细化到物流的每一环节，完全符合GMP认证的要求。 第二部：消费计划操纵（2000.22000.6） 。通过施行，使企业治理者能够操纵企业消费运作，制定实在可行的计划，做到事前预测、事中操纵、事后反应，从而保证运营活动的正常进展。 第三部：更高的要求（2000.62000.10） 。使企业治理者能够充分利用信息资源，获取必要的信息，同时也能够辅助企业进展科学决策，提高企业决策水平。 详细施行情况 某制药集团是由集团总部、河北制药集团、某第一制药集团、某第二制药集团、某第四制药集团组成的。地理位置位于某市内四个不同的地点，集团总部和某第一制药集团居于同一地点。考虑到数据的稳定性、平安性、可用性以及网络技术的特点，在各集团分别建立局域网，局域网内分别设数据库效劳器、网络效劳器。局域网之间采纳DDN专线相连接，各个数据库之间的数据采纳数据库复制技术进展通讯，远程用户通过拨号登录。主要设备情况如下： 网络及数据库效劳器：IBM RS/6000 H50 系列，RAID 5； 操作系统：IBM AIX 4.3； 数据库治理系统：Sybase Adaptive server 11.9.2 for AIX, Sybase Replication Server； 软件开发工具：PowerBuilder 6.5； 办公自动化系统：IBM Lotus Domino。 典型咨询题及处理 1业务流程重组由于某制药集团是由多家企业结合组成的大型集团，在合并前，各个企业的企业文化、治理制度等有所区别。如何把这些企业的优势构成互补，整合成一个有机的整体且真正地构成集团优势，是合并后的关键咨询题。为此，我们和集团领导共同协商，对整个集团的业务流程进展重组。通过BPR，标准了集团公司的治理，为ERP的施行奠定了根底。 2信息编码咨询题信息编码是建立ERP的根底，也是关系到ERP系统整体效果和成败的关键要素。某制药集团组建后，在物品编码、机构定义、人员归属等咨询题中，仍然按照原来的方式进展，没有统一的标准。为了习惯施行ERP系统的需要，必须对整个集团公司物品、机构、人员归属等进展统一编码。在施行过程中，我们结合“某ERP”的详细特点，首先树立整个集团一体化的思想，要求所有的编码要站在集团的角度进展；其次，编码既要考虑到现有的需求，也要结合将来的需求；第三，编码的结果要按照规定的审批流程进展审批并构成标准。通过一段时间的工作，集团构成了企业假设干编码标准和编码审批标准，有力地推进了企业标准化治理。 3企业治理现状与软件所表达的先进治理思想的冲突这种冲突表如今以下几个方面： (1)企业治理现状是不习惯先进的治理思想的要求，同时在现有条件下又是能够进展改变的。这时，要摆出确切的理由，通过各层领导进展决策，及时进展调整。 (2） 企业治理现状是不习惯先进的治理思想的要求，同时现有条件下难以进展改变或不可能进展改变的。这时要慎重分析，结合决策者的意见，从有用的角度，对现有软件系统进展客户化改造，走“中庸之道”。 (3） 企业治理中也有一些好的经历，而且具有中国特色，但在软件中没有表达。这要对软件系统进展客户化改造，使软件系统在行业更具有推行性。 4员工畏难情绪在施行开场，多数人没有接触过ERP，或对某ERP理解不够，但由于赶进度，没有对企业员工进展有效的培训。这使有些员工缺乏积极性或具有畏难情绪，并在一定程度上妨碍了工程进度。为改变场面，某公司展开了大量行之有效的培训。我们派出富有经历的师资队伍，分别对OA、PowerBuilder、Sybase、企业资源计划（ERP）的原理等进展系统培训。通过培训，调动了员工的积极性，使施行工作进入了正常的轨道。 也存在这种情况，计划总是赶不上变化，领导太忙，施行人员也是太忙。大部分人都是既要完本钱职工作，又要协助进展ERP施行，如此常常使计划落空。通过总结经历，我们发觉，发生这种现象的缘故是安排工作时没有把ERP施行列为本人工作的一部分。为了改变这种现象，我们把工作计划直截了当作为个人工作内容进展要求下达，从而根本上改变了被动场面。 由于施行人员是由某集团总部和子集团的人员组成，三者之间的领导协调、员工协调、计划协调是至为重要的。由于双方通气不够，经常会导致一些矛盾和延误工期。施行人员进展定期例会制度，不断地加强双方之间的沟通，可妥善地处理上述咨询题。