2022年老板如何管理偷懒的销售团队.doc

老总如何治理偷懒的销售团队 文/魏 庆一、终端销售队伍现状终端销售队伍人数众多，素养有限，一大群如此的年轻人撒到成千上万家终端店里，如何确认他们是否到店了？如何明白他们有没有跟客户深化沟通？是不是在偷懒？监控治理要如何处理？ 销售团队的治理，难就难在对销售人员不是现场治理，销售经理抬头一看，周围一个人都没有，人呢？上市场了，上市场干什么去了？估计天都不明白！ 100个终端销售人员，大约只有1020个是“笨人”，会从早上八点半开完早会一口气干到下午六点下班；大约6070个是“正常人”，会在中午吃饭前完毕全天工作，中午在饭馆里造假报表；大约1020个“聪明人”会一个小时内完毕全天访问任务，甚至仅仅打访问几个大客户。 终端销售人员的工作现状真相大致如此，只不过这个真相，销售人员、主管们都明白，老总们都不明白或者“强行不明白”而已。 假如治理跟不上，“聪明人”跷班后寂寞难耐确信呼朋唤友，聪明人的比例会迅速扩大，此风气一旦蔓延，经理们就会落入人民战争的海洋。千里之堤毁于蚁穴，多少企业终端深度分销工程轰轰烈烈开场，垂头丧气完毕，最终都是毁在团队治理失控，销售人员集体填假报表，集体跷班的现象之下。 作为治理者，你如何去管这些企图偷懒，或正在偷懒的终端销售人员？ 销售团队治理核心一：员工工作要固定 销售人员的治理是遥控治理，遥控往往会失控，要想遥控不失控，必须遥控变现控！如何控？其中一个理想化方法确实是用录像机把员工昨天一天的工作录下来，第二天做回放这显然不可能，因此才出现了“线路手册”。 “线路手册”目的是记录员工行为、轨迹、工作内容。它把员工每天要访问的客户规划成固定线路。线路手册内含一图两表：第一页“当日访问线路地图”。第二页“当日访问客户明细目录”。第三页之后是“当日访问客户进货登记档案表”。销售人员每天拿着线路手册访问客户，记录当天的访问/成交/库存情况和访问时间等信息。第二天主管拿着销售人员昨天的线路手册复查销售人员访问效果。 “线路手册治理”尽管琐碎复杂、治理本钱特别高，却仍然被大型消费品企业广为实践，其魅力不仅仅在于为终端客户提供周期性效劳让顾客满意。更重要的意义，在于通过线路手册把千千万万个员工的每天工作固定化了，使主管第二天的检核有迹可寻。 把员工工作固定下来，主管每日进展复查，这并非不信任，而是治理逻辑，尤其适用于基层团队治理。否则成了隧道式治理，这头进去那头出来，中间是黑的，无法监控，坐等结果出现，特别可怕。 所以，会有人咨询：有些岗位员工工作不好固定如何办？比方跑大超市的销售人员，他们的行程无法完全固定他们计划访问好又多，但是大润发的经理召见，或者有其他店有突发事件，不可能不去，如何办？ 我的建议是，让超市卖场销售人员每周填写访问计划，当日行程有变更就当日报备，主管第二天查核。 出差访问经销商的区域销售人员行程无法完全固定，如何办？让他们填写下周访问工作计划，每天再填写工作日报。假如你的企业比拟高端，能够同时使用定位来核对员工的日报行程是否造假。 驻外办事处主任、分公司经理在当地是老大，无人监控如何办？要求他们治理透明化，每天填写昨日工作行程日报贴在办公室大厅供员工共同监视。大区经理来视察，随时能够从墙上扯下当地经理昨天的日报，寻迹复查。 重点不在于报表工具的方式，而是要把员工的工作固定下来，痕迹留下来，主管才可寻迹查核。在这个大原则之下，“线路手册”、“定位”、“行销人员工作日记”、“超市销售人员每日绩效日报”、“终端访问点读机（随时显示销售人员位置，同时销售人员随时可上传终端库存销售数据的设备）”、“让销售人员每天在驻地的客户处用打到公司上报行迹”、甚至有企业要求销售人员“使用多媒体随时把周围环境拍照传回总部以示洁白”等等。方法多样不一而足，不少做法或破绽百出，或引发抵触，有待改善，但是大原则一定是对的，员工工作要固定，做过的工作要记录，主管方可核查。这是基层治理的开场，也是基石。 工具使用提示：反省一下，你的每一级员工昨日工作地点、工作内容、工作时间固定了吗？记录了吗？治理不可能寄望于员工的自觉性，改善先从这一步开场，不管用什么报表工具，哪怕用发短信或拿个破本子做记录，先把业务骨干的行程固定工作记录抓起来，然后逐级下延，其中需要防备的圈套是报表不要复杂，填表人写的字越少越好。销售团队治理核心二：重点环节有标准 西方的企业不断特别注重标准化治理：生动化标准、终端访问标准、促销活动申请总结标准等等，浸透到运营治理的每一个细节中。 现在国内企业也在学习外企的标准化治理，但往往学形不学神，不是上行下不效，确实是生搬硬套一大堆标准强令员工执行，反倒天下大乱，最后草草收场。为什么？ 一方面是由于东西方文化有差异，中国有句老话：“教会了徒弟饿死师傅。”业务员中间也有小业务员老业务员的区别，小业务员咨询老业务员：“大哥你如何那么厉害？你进一个店人家就要两箱，进一个店人家要两箱？我如何那么倒霉，进一个店人家说滚，进一个店人家说滚？您到底如何卖的？”老业务员答复：“悟！”“这但是功夫啊！”小业务员当时就能晕倒。 另一方面，是由于他们对标准化的理解片面了。标准化的使命事实上有两个：其一在治理，其二在培训。 从治理角度讲，标准化能够降低治理难度，提高治理效率。 中华武术博大精深，为什么解放军练习拼刺刀、不是“一连的练习杨家枪、二连的练习八卦掌、三连的练习玄天玉女剑、四连的练习九阴白骨爪”，而是所有人练习一个动作，杀!你们看这个动作是不是僵化？是不是特别蠢？难道我们五千年文化积累就会这一下？你有没有发觉，这个动作尽管特别简单，但是特别好学，而且特别有用（杀白刀子进去，红刀子出来），假设全军几千人见了敌人，全都能做好这个动作杀！那确实是标准化产生的执行力！ 企业之间的营销竞争不是单兵比赛，而是几百人几千人几万人之间的PK。两支军队对垒打仗不可能让士兵各显其能，必须军纪严明整齐划一，一切行动听指挥，才有胜算。 从培训角度讲，实际上确实是传承前人经历，让新人和后人少走弯路。 在可口可乐，他们不说“悟”，他们说：“终端标准化店内访问八步骤”！ 可口可乐的生动化标准不是为了美观，而是通过屡次测试之后发觉如此陈列更平安、更吸引眼球，更能促进消费者购置：比方“争取货架通道的五个牌面以后的位置”（货架通道的前四个牌面人们大多会通过但是不购置，好似餐饮街第一家饭店生意反倒不好是一个道理）；比方“岛型陈列高度不超过1.2米、梯形陈列高度不超过1.4米”（通过测试落地陈列必须高度超过一米才能吸引留意力，而梯形陈列有一面靠墙或靠货架因此能够高一点，岛型陈列太高容易倒掉）；比方“落地陈列除了最下面一层全部割箱露出中文商标”（割箱露出中文商标是为了提示消费者购置，最下面一层由于要承重必须保持箱体完好，否则整个堆头会散掉） 可口可乐的“终端标准化店内访问八步骤”，也不是为了“看起来更专业”。这些便是几代人积累的经历，里面几乎每一步都包含杀招，产生销量：比方“前后线陈列转置”，每次访问终端店的时候把店主凳子下面门后面（小终端大多没有完好库房，整箱货放在犄角旮旯，我们叫做后线）放的整箱可口可乐全部拆箱上架（叫做前线）。目的其一，货架上摆的物资越多陈列面就越大。其二，店主一般是看有没有整箱货的库存来决定是否进货，你这次帮他把后线（临时放货的地点）全部搬到前线（货架）上去。下次访问，他可能就会进货。 再次强调：标准化的意义不仅在统一治理，更在于前人经历和技巧的传承。 往常我们常说，要摸着石头过河。特别多人误解了，认为确实是跟着感受走。这事实上特别不负责大家都摸石头过河，最后特别多人都会掉进河里。摸石头过河的意思是前人摸石头，给后来者做出标记建标准就这么干，然后后人平安省力成功过河，后人发觉新石头再给后来人做出标记，更新标准。 销售工作确实因环境而变，但销售的大部分工作是重复的，不管是区域市场规划、经销商治理、客户会谈、促销计划拟定等，事实上都有规律可循，其中的智慧经历都可做到相对标准化，所谓的“兵无常势，水无常形”，所谓“销售变化太多，不能标准化”都是懒人的借口。行兵打仗够多变化吧，看看孙子兵法，六千多字，百分之八十的篇幅都在教大家如何选有利地形、如何选择行军道路、如何侦察敌兵人数、如何派间谍、如何用水火攻击敌人等详细动作假如一个经历不能详细化、从相对意义上把它标准化，那就完蛋了，你死之后，这门功夫就失传了。 工具使用提示：假如企业之前没有标准化治理的根底，不必一下搞系统标准化。考虑一下，哪个业务环节现在咨询题最多，召集业务骨干商讨其中的经历和技巧，再参考一点外企的培训材料，简化一下，固化成合适企业执行的几个治理动作开场执行。稳定之后，再找另一个业务环节，循环往复几年下来，就能创始本人的标准化治理。标准化是做出来的，不是抄出来的。必须像种庄稼一样，播种、浇水、施肥，慢慢的才能由表及里，照搬别人的标准一定是自讨苦吃。销售团队治理核心三：领导天天做检核销售人员普遍会填假报表、跷班（上午跑马观花蜻蜓点水跑完，下午打牌、甚至直截了当旷工）、漏访（跳过小客户不访问）、漏单（昨天刚跑的客户，主管第二天去客户又要了特别多货，说明销售人员昨天订单没拿完）、假单（虚伪订单套取促销品）、绩效缺乏（销售人员昨天访问的经销商，主管复查发觉该经销商断货，而销售人员没发觉、日报里没有反响等）、不执行标准化（销售人员刚访问完的终端、竞品海报没有撕掉，本品新品没有拆箱上货架）这些行为通过检核才能发觉、纠错。 主管每天必须抽时间检核员工的昨日工作，这并非对员工不信任，这是治理伦常，是基层治理最重要的游戏规则。主管有时间，就同时抽查两个员工昨日工作（一个好的、一个差的，回来好做比照鼓励奖罚）。没时间，就查一个人的工作，或半天工作，或昨天跑的三个店，哪怕只查一个店或花一分钟打抽查。一定要查！只有检查之后主管才能内心有底，第二天的早会你就能够“骂”（表扬或惩处）。如此做并不是为了惩处或者奖励某人，而是在销售团队中营建一种杀气“你们在前面干，我在后面看，你偷机捣鬼我就要你好看！”如此你的员工才会确实“怕”你。 大多数企业都开发了特别多检核报表、流程、技巧和辅助工具（如：检核前的数据分析，锁定检核目的人员和目的地点、店内检核的技巧流程和检核重点内容菜单、各种检核记录工具和跟踪报表等等。）核心技术不外乎以下几种： 1. 增加检核数量，把检核变成公司文化和机制。主管们大多数懒得认真检核，他们更乐意在办公室里呆着，在经销商的饭桌上扯淡，在会上骂骂人发发官威。因此企业要强迫执行检核制度，要求所有主管的工作日报必须按规定格式写出当日的检核记录、检核发觉咨询题、检核后的跟进奖罚等等措施先增加检核数量。 2.治理检核记录，提升检核质量。逐级复查主管的检核记录质量。比方“检核某人十个店，发觉客情还能够，新品订单属实，但是新品铺货不好，吧台陈列有待改善”这种检核记录确实是在应付，说不定是主管吩咐销售人员替他捏造的。主管假如认真检核，检核记录一定会反映以下特点。（1）发觉终端的客诉或者咨询题需要处理：如哪家店灯箱坏了需要修理，哪个店需要做KT广告板；（2）对被检核人有交办事项：如处理某个客户设诉，哪家店的位置好要立即签订陈列奖励，哪家店需要跟踪返利兑现等；（3）对个体极端事件确信会有奖罚：如员工漏访填写假报表。 3.对共性咨询题应建立新的制度或采取新的市场治理动作。如规定所有员工中午不能跨区域呼朋唤友扎堆一起吃饭；要求所有人自查并纠正客户材料，下周起发觉客户材料错误开场罚款；某款产品即期品下周全部回收等等。4. 培训、演练、逐级以身作则。检核不是为了整人，而是要推进市场工作改善。因此记住“市场治理重点是什么，员工就考核什么，主管就检核什么”。假设最近公司在铺新品，检核重点就要围绕新品的铺货网点，通过检核发觉咨询题处理咨询题，从而对新品的铺货和销售有所推进。如：通过检核来观察分析新品铺不动的缘故是什么？需要员工培训，依然要让经销商赊销，或者要修正新品铺货政策，依然要处理终端遗留咨询题；检核员工有没有将新品铺进不适销的错误网点，假如有，就要强调新品的铺货目的店，非目的店铺货员工不享受奖励；检核员工铺新品有没有漏单，对漏单员工要处分公示，鼓励大家全力铺新品；检核新品陈列情况，对新品铺货进店但是不上架的行为进展处分，强调“我们不但要把新品铺货进店，还要做好陈列让新品动销”，跟进奖罚制度；检核新品价格有没有异常，要求员工在店内挂新品价格贴，引导市场行情价；检核新品促销执行情况，要求每个新品铺货点必须把促销海报贴出来，赠品展示出来。 工具使用提示：自查公司有没有要求逐级检核？有没有要求在每位主管的工作日报里表达检核记录？有没有上级复查点评每个主管的检核记录？主管们有没有接受有效检核的培训？检核有没有工作模型？检核记录有没有模型和范本？公司是否达成共识，有效的检核应该是围绕近期市场治理重点，检核后应该有交办事项、奖罚动作，制度修订或市场专案。 以上事项假如自查有咨询题，当立即改善，细节能够不拘，但大项不能缺。层层检核，日日检核，这是最没有副作用，最无风险，而且一定见效的销售团队治理增效方法，不管企业大小，放之四海皆准。销售团队治理核心四：业绩天天做排名员工奖罚的结算周期长了好依然短了好？确信是短了好，想一下为什么我们上学的时候寒假作业都是最后一天才写呢？由于寒假期间不检查作业。教师确实是为了不被我们忽悠才让我们寒假中途做一次返校，返校的目的确实是检查前半个月的作业（因此我们不得不半个月突击一次）。 同理，销售人员为什么月初像“公子”月底像“孙子”？由于公司月底才考核当月销量，因此他们月初都会松口气，到月底再捣鬼压货也来得及。假如你一周考核他一次呢？他就只能一周揣摩压货捣鬼一次。假如你三天考核他一次呢？假如一天考核一次呢？估计他本人就会变成鬼！ 这不是开玩笑，月底考核是“事后治理死后验尸”，等到月底销量出来的时候，这个月已经完毕了。你处分销售人员没用，把销售人员杀了煮着吃也没用，这个月已通过去了。缩短结算周期，做事中考核，才是“掌控过程，最终改善结果”。 特别多企业都在运用这个原理，方法太多了，比方：华龙公司曾经每个主管三天登记一次档期销量，一个档期销量比去年下滑就一个黄牌，一个月三个黄牌就下岗；可口可乐公司把月工资考核变成档期奖罚专案，用月度任务量算销量，同时每周规定任务达成进度，完成则额外奖励，否则额外处分；康师傅铺新品期间除了新品提成之外，还额外规定销售人员每天的铺货家数，超过铺货家数上限就奖励，低于下限就处分；银麦啤酒每月中搞“假设今天是月底”活动，区域经理对销售人员做薪资模仿，用上半个月业绩乘以二确实是全月模仿业绩，进而做出模仿工资，对模仿工资最低的员工，主管要个别谈话处理咨询题给予支持施加压力。 工具使用提示：“缩短结算周期，事中治理，改善结果”这是普适的治理思想，能够先从平和的方法做起。比方月底考核变成“月底考核加周档期达成专案”、“月中薪资模仿假设今天是月底”。之后企业能够依照人员的承压才能按部就班逐步推进贯彻这一思想，留意节拍，操之过急把员工逼“疯”了，会起反作用。销售团队治理核心五：开好早会特别重要古代皇帝晚上再荒唐，早上都要上早朝，一旦“春宵苦短日高起，从此君王不早朝”就离死不远了。同理，销售团队早会是最重要的点睛之笔。在上篇中我们讲过“销售人员的治理难度事实上难就难在不是现场治理，是遥控治理，要想遥控不失控，必须遥控变现控”。销售人员什么时候在你周围呢？确实是早上和晚上，这两头再抓不住，就确实成遥控了。 业务早会要强调几点：1.主管公布本人昨天的行程。告诉员工“你们在辛苦工作，我这个做领导的也没闲着，我的行程也公布出来，欢迎大家监视”。这是运用“员工工作要固定”的原理。 2.强调昨天的检核奖罚内容。营建“身在千里之外，法眼无处不在”的治理气氛，让员工明白“你们在前面干、我在后面看”。检核结果一定要在次日早会宣布，对违纪行为和不能按照公司标准化要求的行为，当场处分决不模糊。这是运用“重点环节有标准”，还有“领导天天做检核”两个原则。 3.做业绩点评，并围绕近期工作重点构成绩效循环。假设近期工作重点是铺新品，早会要围绕这一重点回忆历史达成、分析达成进度差异、寻找弱势人员作治理：回忆新品铺货昨天当日达成的“龙鼠榜”，再回忆新品铺货本月累计达成的“龙鼠榜”，对“鼠辈”要咨询明缘故给予压力和必要的支持。然后下达当日目的做推进，明确后半个月他们每天必须铺多少家才能赶上进度，对个别销售人员甚至要定出今天必须完成多少家铺货，乃至把目的定到详细的店上（铺哪几家店）从而构成绩效循环。这是在运用“结算周期缩短，业绩天天做排名，治理过程才能改善结果”原则。 4.早会以绩效为导向，而不是咨询题导向。 绩效的反义词确实是例行，例行是每天都在重复做的工作，绩效确实是指今天做完之后，状态和结果已经有了打破，和之前不一样，举例： 早会上经常见到主管咨询“大家有什么咨询题都说说吧”，往往这一句话之后，早会就成了牢骚会（你让说咨询题的），因此大家争先恐后讲咨询题谈困难：“我们价格高、我们产品口味当地不接受、我们费用少、我们人员不够”好似谁讲出一个咨询题把领导难住，谁就厉害。 开早会不要咨询他们有什么咨询题，让他们挨个站起来汇报昨天的绩效！你让大家讲咨询题，人人都在找咨询题找借口。你让大家讲绩效，人人都在考虑我昨天的绩效，绩效为导向的会议才有积极意义。 工具使用提示：首先在公司推行绩效概念，让大家接受绩效和例行的区别，构成治理绩效而不是治理例行的气氛。规定各办事处分公司的早会模板，可先抓如上重点内容，从最简单的开场。 按照早会模板对下面的干部进展培训，各级主管参加下层主管的早会进展打分辅导。纯熟掌握后逐步晋级早会模板增加新内容。 可别小看了早会，完好的早会要系统使用团队治理的五大核心工具，一个企业能让所有基层干部能确实掌握开早会的技能、使用早会工具治理员工推进业绩，那将是特别大的改善。完毕语：以道御术、纲举目张运营智慧，无非“取势、明道、优术”六字，站在团队治理执行层面，“取势”无从谈起，施展尽在“明道”、“优术”之间，何为销售团队治理的“道”？ 员工做工作相对固定了吗？做了工作记录了吗？记录之后核查了吗？业绩天天排名了吗？主管核查和业绩排名之后在早会上宣读并进展奖罚了吗？这些朴素的方法确实是人员治理的根本规律，谓之为“道”。五大核心工具确实是“道”的具象表达。 以此五个工具为根基，开枝散叶，才衍生出“术”各企业各流派千变万化的报表、流程、制度、执行细节，但细节都是表象，回归常识，才能理清治理的主要脉络。 所谓以道御术，纲举目张。不能“悟道”，而过分纠结于报表流程等等方式和细节，终究是个智小谋大的格局，“术”将不能自用，反而自苦。 屏蔽掉诸多细节和方式的杂音，反观销售团队治理体系里包含的根本规律，才发觉，事情原来能够这么简单。