2022年薪酬管理xcgl.doc

薪酬治理现代企业吸引和留住人才最重要的一点在于企业的薪酬治理是否合理。薪酬鼓舞作用运用得当，能够特别好地鼓舞员工，反之则会导致员工积极性下降，使企业人才大量外流，消费治理堕入瘫痪。人力资源主管应依照企业所处的外部环境，企业的现实情况，结合企业人力资源的详细情况，设计出公平合理，可行性强的薪酬方案，供决策层参考，并协助治理层做好薪酬的治理工作，使薪酬既能满足员工的各种需要，又能起到鼓舞员工积极性和留住人才、开发人才的作用。现代员工薪酬设计与治理包括工资、奖金、福利的设计与治理。其中工资的设计与治理是员工薪酬治理的根底。在企业中，薪酬是指员工用时间、努力与劳动来追求的，企业愿意用来交换的一切事物，它不仅仅限于金钱方面，也包含了非金钱方面。员工薪酬一般包括以下三种方式：工资 是企业支付给员工的较为稳定的金钱，是酬劳系统的一个主要组成部分。工资主要能够分为：固定工资、计时工资和计件工资等三种。·固定工资。是指企业每周、每月、每季度或每年的固定日期支付给员工相对固定数量的金钱。·计时工资。是指企业依照员工工作时间(一般以小时为单位)支付给员工较为稳定比例的金钱。·计件工资。是指企业依照员工完成的任务多少支付给员工较为稳定比例的金钱。奖金 是指由于员工出色的表现或杰出的奉献，企业支付给员工工资以外的金钱，包括佣金、红利等。福利 指企业为员工提供的除金钱之外的一切物质待遇。员工薪酬组成图如1所示(酬劳系统模型) 薪酬系统 金钱酬劳 非直截了当酬劳 直截了当酬劳 (福利) 有偿假期·培训·病假·事假·公休·节假日·工作间·休息·旅游个人福利·养老金·储 蓄·辞退金·住房津贴·交通费·工作午餐·海外津贴·人寿保险公共福利 (法律规定的福利) ·医疗保险 ·失业保险 ·养老保险 ·伤残保险生活福利·法律参谋·心理征询·托儿所·内部优惠商品·搬迁津贴·子女教育费·人寿保险奖金·超时奖·绩效奖·建议奖·献奖·佣金·红利·职务奖·节约奖工资·根本工资·计时工资·计件工资·职务工资图1 为了到达企业的目的，薪酬治理主要由人事部负责，其他职能部门参与的，涉及薪酬的一切治理工作，以下为薪酬治理的作用。·吸引人才。在目前市场经济中，薪酬无疑是吸引人才的有效工具，但并不是说，薪酬越高越能吸引人才，但是薪酬系统的完备与积极性一定能吸引更多的人才。·留住人才。一个优秀的薪酬系统能够为企业留住人才，使员工认识到，在该企业中工作时间越长，越有报答。·鼓舞人才。使人才为实现企业目的努力工作是薪酬系统有效运作的主要标准。优秀的薪酬系统应该使每个员工都能自觉地为企业目的努力工作。·满足组织的需要。企业的一项根本目的是以较低的本钱来获取合理的利润，一个优秀的薪酬系统应该既满足员工的需要，又满足企业的需要。薪酬治理的原则及政策企业及人事治理在进展薪酬治理时必须遵照一定的原则，以下为这些原则。·公平性。薪酬系统要公平，这是最主要的原则，要使员工认识到，人人平等，只要在一样岗位上，作出一样的业绩，都将获得一样的薪酬。·适度性。是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运转。·平安性。是指薪酬系统要使员工感到平安，要使企业感到平安，不能经常变动，重要内容变动更要慎重。·认可性。薪酬系统是由企业治理层制定的，但应该使大多数员工认可，如此会起到更好的鼓舞作用，所以，更要符合法律。·本钱操纵法。一般来说，薪酬系统应该接受本钱操纵，也确实是在本钱许可的范围内制定薪酬系统。·平衡性。指薪酬系统的各个方面平衡，不能只注重直截了当薪酬，而无视非直截了当薪酬；也不能只注重金钱薪酬而无视非金钱奖励。·刺激性。指薪酬系统对员工要有强烈的鼓舞作用。·交换性。是指一个企业的薪酬系统与外部市场有可交换的内容，不能自行一套，我行我素。每家企业中薪酬设计与治理的政策都不一样，这些政策涉及到以下一些方面：·业绩优先与表现优先。业绩优先是指企业主要依照员工业绩的优劣来支付薪酬；而表现优先是指企业主要依照员工努力与否来支付薪酬。·工龄优先与才能优先。在企业中，假如工龄在薪酬系统中的权重比才能大，则称之为工龄优先，反之则称为才能优先。类似的还有学历优先与才能优先、性别优先与才能优先，等等。·工资优先与福利优先。假如一个企业中工资特别优厚，而福利较差的称之为工资优先；而福利相当好，而工资一般的称之为福利优先。·需要优先与本钱优先。在个业设计薪酬系统时，主要考虑企业的需要，而无视本钱操纵的称之为需要优先。反之，假如主要考虑本钱操纵，而无视企业需要的称之为本钱优先。·物质优先与精神优先。在薪酬系统中强调金钱薪酬，而无视非金钱奖励的称之为物质优先，在薪酬系统中较注重非金钱奖励，不强调金钱薪酬称之为精神优先。·公开化与隐蔽化。员工之间互相明白薪酬多少的称之为公开化；反之，员工之间不倡导互相理解薪酬多少的称之为隐蔽化。妨碍薪酬设计与治理的要素妨碍薪金设计与治理的要素有公平理论、企业的内外部要素。公平理论公平是薪酬的根底，一般来说，员工认为薪酬是公平的，才会产生满意感，才能起到鼓舞作用。(1) 公平理论的公式：Ip Io = Op Oo 公式中的Ip = 个体对本人收入的感受；Op = 个体对本人投入的感受；Io = 个体比照拟对象收入的感受；OO = 个体比照拟对象投入的感受。(2) 公平公式的运用： Ip Io Ip Io Ip Io = > < Op Oo Op Oo Op Oo 少酬劳性 不 公 平 多奖励性 不 公 平 公 平 图2 公平公式的三种状态从图2中能够看出：只有当公式相等时，员工才会觉得公平，否则，均会产生不公平感。(1) 投入与收入的含义。公平公式中的投入包括经历、教育程度、专业技能、努力程度、工作时间等等；公平公式中的收入包括工资、奖金、福利等等。(2) 员工对公平或不公平的反响。从图10-3中能够看出，当员工通过比拟感到公平时，就会起到鼓舞作用，而当员工通过比拟感到不公平时，经常会采取一定的措施来降低不公平。(3) 对公平的理解。事实上不公平是绝对的，公平是相对的，但在设计与治理薪酬时，人事主管应该尽可做到相对公平一点，这关于鼓舞员工有相当重要的作用。员工本人与别人的比拟 公 平 不公平鼓舞员工降低不公平1 改变本人的收入2 改变本人的投入3 改变对本人的观念4 改变对别人观念5 改变比拟对象6 离任鼓舞员工保持如今的情景图3 员工的反响企业的外部要素妨碍薪酬设计与治理的外部要素特别多，主要有以下几种：(1) 法规政策。政府的许多法规政策妨碍薪酬，例如：对员工最低工资的规定；员工的所得税比例；工厂平安卫生规定；女职工的特别保护；员工的退休、养老、医疗保险等等。(2) 当地的经济开展情况。一般来说，当地的经济开展处在一个较高水平时，企业员工的薪酬会较高。反之，企业员工的薪酬会较低。目前中国的各地区经济开展不平衡，沿海地区经济开展水平较高，大城市经济开展水平较高，因而，这些地区企业员工的薪酬较高。(3) 劳动力市场。劳动力市场和企业的薪酬关系十分亲密，当劳动力充分时，企业的薪酬相应会降低，当劳动力匮乏时，企业的薪酬相应提高。(4) 行业行情。由于历史缘故和现实需要，各行业的员工对薪酬的期望是不同的，因而，也妨碍了企业的薪酬系统。例如：金融行业、信息行业等员工对薪酬的期望较高；而纺织行业、环卫行业等员工对薪酬的期望较低。(5) 企业所有制。由于各种缘故，一般来说，企业所有制对企业的薪酬也有一定的妨碍。例如：三资企业的员工工资会相对高一点，而福利会相对低一点；国有企业的员工工资会相对低一点，而福利会相对高一点。(6) 当地的生活指数。由于薪酬与员工生活息息相关，因而，当地的生活指数较高时，企业内员工的薪酬也会相应提高。反之，当地的生活指数较低时，企业内员工的薪酬也会相应降低。企业的内部要素妨碍薪酬设计与治理的内部要素也特别多，主要有以下几种：(1) 企业的开展阶段。企业的开展阶段不同，企业的战略也不同，企业的赢利才能也不同，因而，企业的薪酬也会遭到妨碍。例如：企业的启动阶段，往往采纳低工资、高奖金、低福利的薪酬政策；企业在稳定阶段，往往采纳高工资、低奖励、高福利的薪酬政策。(2) 企业的文化。企业的文化与企业的价值观严密相连，因而妨碍酬劳系统。例如：有的企业推崇个人英雄主义，因而薪酬差异特别大；有的企业倡导集体主义，因而薪酬差异较小；有的企业鼓吹冒险性，因而，工资特别高，福利较差；有的企业倡导平安性，因而，工资较低、但福利较好。(3) 员工的学历。一般来说，员工的学历较高时，工资也较高，主要由于学历越高，员工本身的投资也越大。(4) 员工的工龄。一般来说，员工的工龄越长，工资也越高，福利也越好，主要由于工龄长意味着对企业的奉献多。(5) 员工的才能。员工的才能主要从绩效中反响出来，因而，员工的才能越强，员工绩效也越好，其薪酬也应该越高。(6) 工种。工种与企业内部的人力资源市场有关，不同工种，其薪酬也是不同的。例如：推销员往往工资低，但奖金高；财务经理往往工资高，但奖金低；工人可能是计件工资；秘书则常常是固定工资。(7) 工会。企业中的工会一项主要工作是保护工人的权益。因而工会的强弱也妨碍薪酬，由于薪酬毕竟是工人的主要利益之一。调查员工薪酬人力资源主管在进展员工薪酬的设计与治理之前，要进展员工薪酬的调查，薪酬调查的目的是为了掌握薪酬的公平征询题，并获取各种数据以供决策层参考。员工薪酬调查薪酬调查确实是通过各种调查手段，来获取相关企业和本企业各职务的薪酬水平及相关信息。这些调查提供了给定岗位的最低、最高及平均工资水平，使组织能特别好地理解其他公司对从事各种工作的员工支付什么样的薪酬。一项研究发觉，93%的企业利用薪酬调查来确定他们的薪酬水平，55%的企业认为这种薪酬调查特别重要而且绝对必要。对薪酬调查的结果进展统计和分析，就会成为企业的薪酬治理决策的有效依照。薪酬调查一般分为外部渠道和内部渠道调查两种。外部渠道薪酬调查外部渠道的薪酬调查一般是指对相关企业关键性岗位进展调查，关键性岗位如下：(1) 在企业的薪酬系统中具有代表性的岗位，如：总经理、销售部经理等。(2) 在企业中该岗位有关的员工，例如：流水线上的工人、办公室秘书等。(3) 在企业中相对流淌性较强的岗位，如：效劳员、推销员等。内部渠道薪酬调查内部渠道的薪酬调查一般是通过岗位评估来进展的。岗位评估是指通过一些方法确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的内容平衡提供了调理的依照。尽量使员工和员工之间、治理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相习惯。员工薪酬调查的目的企业在进展薪酬设计与治理时，必须考虑薪酬的外部公平和内部公平征询题，员工薪酬调查的主要目的之一便是理解员工薪酬的公平征询题。薪酬的外部公平征询题外部公平是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业完成相类似工作的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平。外部公平有三种情况：(1) 薪酬水平高于平均水平。它是指比竞争对手支付较高薪酬。如此的企业期望获得较低的单位劳动力本钱。他们认为他们能够吸引高质量、高效率的员工。通常，较高工资水平的企业比同行中工资水平较低的企业能够吸引较多、较好的称职人员。它能够鼓舞员工提高消费率、提高工作业绩以及降低流失率。但它同时也会导致人力本钱的过高。(2) 薪酬水平等于平均水平。它是指企业采取按现行薪酬水平支付的政策。这种企业治理者认为，企业不必通过提高其产品或劳务价格就能雇到合格的人员，而且还能保持公司的竞争性。采纳这种政策的企业可能无视了雇用更加纯熟工人的可能性。但是，特别多企业的一些工作往往只需平均水平的员工，如一名每一分半钟拧紧四个螺钉的装配工人便是如此，在这种工作中，一名优秀的员工可能不会比平均才能水平的员工的产量多。因而，一个人的消费潜力可能会被分派的工作性质所制约。(3) 薪酬水平低于平均水平。它是指低于现行平均薪酬水平的薪酬。尽管它能降低人力本钱，但常会遇到如下一些征询题。如：支付可能为最低水平的工资非但没有节约钱财，反而代价昂贵。对工资水平低于平均水平，除了只能雇用效率低下的员工外，还会出现一个较高的流失率，这是由于，最称职的员工会离开该组织参加到支付水平较高的其他组织中去。薪酬的内部公平征询题薪酬的内部公平主要是指内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公平性。内部薪酬公平的征询题中，员工之间常常会自觉或不自觉地把本人在工作中所付出的代价与本人所得的薪酬与相类似的“别人”进展权衡比拟。这种比拟公式为： (本人)工作成果的薪酬 ? (别人)工作成果的薪酬(本人)在工作中所付出的代价 = (别人)工作中所付的代价内部公平的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。内部公平也有三种情况：(1) 公平合理。员工认为对本人的薪酬是合理的，与别人比拟也是公平的，差距既不过大，也不过小。在这种情况下，他就感到满意，这种薪酬的作用就大，员工的积极性就高。(2) 差距过大的不公平。一般员工发觉本人所得的薪酬太低，与别人比起来，差距过大，太不公平，太不合理了。为此，他就会特别不满意，情绪低落。这种差距过大薪酬就无法调动其积极性。(3) 差距过小的不公平。优秀员工感到对本人的薪酬与别人相比，差距过小，不合理。在这种情况下，治理者就要适当给他增加工作任务，使他付出更多一些。因而，治理者在进展设计薪酬时，既要防止“大锅饭式”的薪酬，又要防止偏心，要使每个员工都得到公平合理的薪酬与待遇，只有如此，才能使绝大多数的员工感到满意，才能调动绝大多数人的积极性。此外，内部公平征询题还涉及到对这个“别人”的理解上来。在20世纪80年代，美国有许多工科大学招聘不到合格的老师。这是什么缘故呢?征询题在于工科大学老师的薪酬待遇远远低于那些具有同等学历而在企业工作的人。因而，企业还必须使本人的薪酬具有相对的吸引力和相对的竞争优势。薪酬调查的要点及步骤薪酬调查是为了建立薪酬体系提供信息，人事主管可通过企业之间的互相合作，委托专业机构，从公平的各种信息中进展调查。薪酬调查的要点在进展薪酬调查之前，人事主管必须事先对以下事项做出确定：调查的区域；接触的特定公司；涉及的工作。调查中涉及的区域通常由员工记录决定。由此而获得的数据能够提醒出员工为工作愿意通过的最长间隔或最长时间。同样，调查中所涉及的公司通常取自同行业，但也有可能不考虑行业，而是其他的竞争一样技能的公司。由于要获得一个组织中全部工作的材料是不太可能的，因而人事部通常只调查一些基准工作。基准工作是指一个行业和企业中人尽皆知的工作，它们代表了整个工作构造，而且它使得大部分劳动力得以就业。进展酬劳调查的首要困难在于确定可比照的工作。如前所述，有许多种不同的方法来完成组织工作和设计工作。在这个企业中的一个工作，可能大体上会相像于另一个企业中有类似名称的工作。因而，在薪酬调查中，工作的名称毫无价值。取而代之的是，当需要薪酬材料时，分析员必须利用完善的书面工作描绘来进展分析。在一个给定的劳动力市场上，还有一些获得薪酬材料的其他方法。一些专业组织会定期地进展调查。国家统计局每年都进展调查，并提供有关区域、产业和工作类型的材料。此外，许多刊物都定期公布薪酬信息。即便一些大型企业足以支付得起调查费用，这些企业也还会选择使用其他一些渠道。例如，一些人寿保险公司会利用人寿保险协会所提供的薪酬材料。同时这些公司也会利用其他组织所提供的调查信息作为补充，如人事治理协会。薪酬调查的步骤人事主管在施行员工薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是选定相关的行业和职位、确定调查范围、设计调查表格、整理和分析调查数据。选定相关行业和职位选定相关行业和职位是薪酬调查的首要步骤。不同的行业可能有特别多种不同的薪酬构造，即便是一样的职位名称，其工作内容和职责也会有特别大的区别。例如，总经理办公室秘书一职，在有的公司它相当于总经理助理，能够协助总经理统揽公司治理的一个或几个方面，甚至在总经理外出时，能够代总经理行使其职责；而在有的公司，它只相当于打字员，负责总经理的文件打印和接待工作。因而，如此的比拟有时特别困难，要选择恰当的劳动力市场进展比拟。而相关的劳动力市场主要是公司争取劳动力的对象，通常能够用以下因从来界定：·一样行业或者技术的劳动者。·一样产出的劳动者。·住在与公司一定间隔范围内的劳动者。·各个公司都在争取的专门人才。确定调查范围调查范围包括要调查的公司的类型和数目。详细情况要依照调查的目的而定，一般情况下要选择那些处于同一行业、同时在同一个劳动力市场上有竞争可能、实力等于或大于本人的公司。确定调查范围的原则有：·选择在同行业中处于领导地位，特别是薪酬制度有妨碍力的公司。·选择员工多、人事部门设置完善、内部职位划清晰确的公司。·最好选择薪酬与消费物价指数等主要经济指标挂钩的公司。·选择薪酬制度完善，有福利计划的公司。设计调查表格人事主管在设计薪酬调查表时应简明扼要，工程清晰明了。表10-1为一范例供人事主管们参考。整理和分析调整数据员工薪酬调查的数据主要包括以下几方面：(1) 薪酬政策。例如，是业绩优先依然表现优先？是工龄优先依然学历优先？是需要优先依然本钱先？是公开化依然保密化?(2) 薪酬构造。例如，薪酬中工资占多少比例？奖金占多少比例？福利占多少比例？工资中有哪些工资？奖金中有哪些奖金？福利中有哪些福利，详细金额是多少?(3) 薪酬标准。例如，运用什么方法来制定工资体系的？最高工资多少？最低工资多少?各职务工资多少？主要人员工资多少?工资级数有多少?工资每一级的级距多少？级差范围有多少?在进展完员工薪酬调查之后，要对搜集到的数据进展整理和分析。在整理中要留意将不同岗位和不同调查内容的信息进展分类，并在整理的过程中留认识别是否有错误的信息。最后，依照调查的目的，有针对性地对数据进展分析，构成最终的调查结果。设计员工薪酬理解了妨碍员工薪酬及其制约要素，调查清晰了相关企业的薪酬情况，在岗位评估的根底上，结合员工的情况，就能够设计员工薪酬了。员工薪酬的设计涉及许多方面，如：企业文化、企业构造、企业战略、外部公平、内部公平、政策法规等，其详细内容包括工资、奖金、福利等方面的设计。工资确实定方法工资的设计方法主要有：岗位等级法、岗位分类法、要素比拟法、点陈列法以及在企业中广泛运用的黑点法。岗位等级法这种方法主要用在科层制企业中，或是小企业中，工资多少主要取决于在哪一个等级的岗位上。例如某公司工资分四个等级：(1) 第一级为高级治理层，主要是指总经理和副总经理。(2) 第二级为中级治理层，主要是指各部门经理。(3) 第三级为低级治理层，主要是指各部门的主管。(4) 第四级为操作工人层，主要是指直截了当在第一线运作的工人。该公司规定：第一级工资为2000元，第二级工资为1500元，第三级工资为1100元，第四级工资为800元。岗位等级法的优点是简单易行，只要把企业内的所有岗位分成几个等级就行了。其缺点是不能有效地鼓舞员工，尤其是许多岗位不能简单地划分等级时更为明显。岗位分类法岗位分类法与岗位等级法特别类似，只是岗位分类法把岗位分成假设干类型，例如：治理类岗位、技术类岗位、操作类岗位；也能够分成：消费类岗位、财务类岗位、营销类岗位、行政类岗位等等。依照岗位分类法，制定工资也较简单，例如：某公司依照岗位分类法制定工资，操作类岗位，每人每月工资1000元；技术类岗位，每人每月工资1400元；治理类岗位，每人每月工资2000元。岗位分类法能够与岗位等级法结合起来，如此适用性将更广泛。从表2中，我们能够看出，假如分类有三种，等级有三个，那么能够有九种不同的工资，假如分类再多一点，等级也再多一点，那么工资的品种会更多。尽管这种方法能够处理工资品种太少的矛盾，但由于确定等级和分类缺乏一定的科学依照，容易构成内部不公平，因而，运用这种方法的企业越来越少。要素比拟法要素比拟法是运用可比拟的因从来打乱工作岗位的界限，并以这些因从来决定岗位的价值。这种方法的特点是运用与工作有关的因从来作为制定工资的根底，能较好地处理外部公平与内部公平征询题。要素比拟法详细步骤如下：(1) 选择可比拟的要素。严格来说，任何要素都能够被选择。但企业中常选择以下一些要素：心理素养、技能知识、生理状态、工作条件等等。(2) 联络工作分析，一旦选择好可比拟要素后，就把这些要素与工作分析的工作描绘和工作说明书联络起来进展评估。(3) 找出基准岗位。基准岗位是指其他岗位能与其比拟而确定相对价值的一些岗位。基准岗位是一种参照点，应慎重选择，最好选择一些岗位有以下一些特点：较稳定、大家熟悉、在外部人力资源市场上工资有可比性、可参照的范围广。(4) 依照要素确定基准岗位工资。应该成立一个工资委员会，依照每一个可比拟因从来确定基准岗位工资，以及相关的工资范围。确定工资的依照主要是市场价格。(5) 确定非基准岗位工资。最后，依照基准岗位工资，价值高一点的岗位工资也高一点，价值低一点的岗位工资也低一点，把全部岗位的工资都确定下来。(6) 要素比拟法，从表10-3中，我们能够明白每一种岗位四种要素的分别工资，然后能够分别求出各岗位的小时工资数。我们也能够算出岗位X的小时工资数是：16+8+6+7=37元/小时。点陈列法点陈列法把各种要素都以点数来数量化，然后依照每个工作岗位上获得的点数来决定其相对价值，从而确定每个工作岗位的工资。点陈列法的运作步骤如下：(1) 确定关键要素。依照企业的要求，找出最关键的假设干要素。例如：技能、努力、责任、工作条件等等。(2) 确定关键要素内的子要素。例如：“技能”中的子要素为教育程度、经历和知识；“努力”中的子要素为生理要求和心理要求；“责任”中的子要素为对设备和过程的责任、对材料和产品的责任、对别人平安的责任、对别人工作的责任；“工作条件”中的子要素为工作场所条件和危险性。(3) 确定每个子要素的等级。例如把每个子要素分为五个等级，分别为：1级，2级，3级，4级和5级。表3 要素比拟表 技能 努力 责任 工作条件￥ 1 岗位32 岗位1 岗位43 岗位2 岗位14 岗位1 岗位45 岗位2 岗位26 岗位3 岗位(×)7 岗位(×)8 岗位(×) 岗位3910 岗位2 岗位1111213 岗位4 岗位41415 每小时工资16 岗位3(岗位×) 岗位1 4+2+3+10=19元17 岗位2 5+3+10+5=23元18 岗位3 16+6+8+1=31元19 岗位4 13+4+13+2=32元20 (4) 详细规定每一等级的标准。例如：教育程度5级为硕士研究生以上，教育程度4级为大学本科生，教育程度3级为大学专科生，教育程度2级为中专生或高中生，教育程度1级为初中生及初中以下。(5) 规定每一子要素的权重，依照各企业的要求，能够定出每一子要素的权数，在计算时能够加权计算。表4是一个典型的总数计算表。 (6)计算出每一岗位的点数，依照以上的步骤，能够计算出每一岗位的点数(见表5)。(7) 确定点距、级距、级范围和最低工资。例如：点距为25，级距为20%，级范围为25%，最低工资为600元。黑点法目前在企业中广泛运用的黑点法，结合了点陈列法和要素比拟法的优点，重点放在三种要素上：处理征询题的才能、应知应会和责任性。然后依照这三种因从来决定点数。(1) 处理征询题的才能。又满意理活动，是指对准目的，进展分析、评价、创新、推理等工作所需要的制造性的自发性的思维总和。处理征询题的才能有两个维度： 自由度。是指要完成目的的思维过程是自由的，没有来自别人的标准、程序、方向方面的指导。 心理活动的品种。是指需要的思维的复杂性、抽象性和制造性。(2) 应知应会。是指能完成工作任务需要的知识和技能的总和。应知应会有三个维度： 需要的实践知识、专业知识和技术知识的总和。 治理的幅度，即指使许多人的活动与职能部门在一起良好运作的才能。例如公司总裁的工作与部门经理相比，前者的治理幅度更大。 需要的鼓舞员工的技能。(3) 责任性。是指数据企业目的，工作的有效性。责任性有三个维度：表4 典型的点数计算表关键要素 子要素 权重 1级 2级 3级 4级 5级一、技能1教育程序 15 15 30 45 60 752经历 20 20 40 60 80 1003知识 10 10 20 30 40 50二、努力4生理要求 10 10 20 30 40 505心理要求 15 15 30 45 60 75三、责任6对设备和过程的 5 5 10 15 20 257对材料和产品的 5 5 10 15 20 258对别人平安的 10 10 20 30 40 509对别人工作的 10 10 20 30 40 50四、工作条件10工作场所条件 10 10 20 30 40 5011危险性 5 5 10 15 20 25总点数 115 115 230 345 460 575表5 两种岗位的点数搬运工 电脑工程师子要素 等级 点数 等级 点数教育程度 1 15 5 75经 验 1 20 4 80知 识 1 10 5 50生理要求 5 50 2 20心理要求 1 15 4 60对设备和过程的责任 2 10 5 25对材料和产品的责任 2 10 1 5对别人平安的责任 1 10 1 10对别人工作的责任 1 10 1 10工作场所条件 4 40 1 10危险性 4 20 2 10总分 210 355 行为的自由度。即对人员的操纵、程序的操纵以及指导有相对的自主权。一般通过答复以下征询题来确定：“完成该工作的行为独立性有多大?”例如，厂长与车间主任相比，前者的行为自由度更大。金钱的多少。即销售量的大小、预算的数量、生意的金额与工作相关的任何其他重要的金钱指标。 在金钱方面的工作妨碍力。工作对最终结果是有主要的妨碍力，依然部分妨碍力，依然毫无妨碍力。奖金的设计方法奖金的设计方法在薪酬设计中占有重要地位，由于奖金是最能表达员工价值，起到鼓舞员工的作用，以下为一些常见的奖金工程的设计要点。佣金从严格意义上讲，佣金并不是奖金，是指由于员工完成某项任务而获得的一定比例的金钱。但和奖金有类似之处。因而能够作为奖金的一种特别类型。佣金用得较多的岗位是推销员。依照推销员在一定时间内的销量提取量定比例的金额给推销员作为奖励。在设计佣金时要留意以下事项：(1) 比例要适当。比例太低，员工没有积极性，比例太高，企业承受不起这个负担。(2) 不要轻易改变比例。在决定比例时要特别慎重，要作调查研究，除非有严重缘故，否则不要改变佣金比例，切忌看到员工佣金拿得多就想把比例降下来。(3) 兑付要及时。能够每个月结一次账，也能够规定完成任务两周内兑付，千万别拖，否则不利于调发动工积极性。超时奖超时奖是指由于员工在规定时间之外工作，企业为了鼓舞员工这种行为而支付的奖金。在节假日加班的加班费也属于超时奖的一种，一般以固定工资为主要收入的第一线员工有超时奖，以计时工资或计件工资为主要收入的员工以及治理人员往往都没有超时奖。中国现行的劳动制度规定：每周劳动五天，每天劳动八小时，每年法定节日为七天。在设计超时奖时要留意以下事项：(1) 尽量鼓舞员工在规定时间内完成任务。(2) 明确规定何时算超时，何时不算超时。(3) 明确规定哪一类岗位有超时奖，哪一类岗位没有超时奖。(4) 同意在某一段时间内，由于特别的任务而支付超时奖。假如员工劳动不断超时，应考虑增加员工。绩效奖绩效奖是指由于员工到达某一绩效，企业为了鼓舞员工这种行为而支付的奖金。在设计绩效奖时要留意以下事项：(1) 绩效标准要明确，要合理。(2) 到达某一绩效标准后的奖金要一致，即任何人到达这一绩效标准后均应该获得一样的奖金。(3) 以递增方法设立奖金，鼓舞员工不断提高绩效。例如：完成绩效120%，绩效奖金为多余部分(即20%)的1%，完成绩效150%，绩效奖金为多余部分(即50%)的2%。职务奖职务奖又称职务工资，是指员工担任了某一特定职务后，由于该职务的特别性，企业支付的奖金。职务奖往往支付给治理人员，由于担任了治理职务高，工作责任更重了，而且往往没有佣金和超时奖，因而，为了鼓舞适当的人选担任重要职务而支付必要的奖金。在设计职务奖时要留意以下事项：(1) 奖金金额要适当，既要鼓舞人们担任该职务，又要防止与别人的收入间隔太大。(2) 详细规定什么职务有职务奖，什么职务没有职务奖。(3) 一旦设计后，只要这个职务有职务奖的，不管是谁担任这个职务的都应该获得相应的职务奖。建议奖建议奖是指由于员工提了建议，企业为了鼓舞员工多提建议而支付的奖金。在设计建议奖时要留意以下事项：(1) 只要是出于到达组织目的的动机，均应该获奖。(2) 奖金的金额应该较低，而获奖的面要较宽。(3) 假如建议重复，原则只奖第一个提此建议者。(4) 假如建议被采纳了，除了建议奖之外，还能够给予其他奖金。特别奉献奖特别奉献奖是指由于员工为企业作出了特别奉献，企业为了鼓舞员工这种行为而支付的奖金。特别奉献奖的奖金金额一般较高。特别奉献有许多种，例如：提了一项合理化建议，一下子为企业节约了大量本钱；由于提供了某一信息，或某一销售渠道，为企业增加了许多销量；由于设计了一项严重的技术革新工程