2022年高级工商管理培训教程.doc

世界十大知名商学院高级工商治理培训教程<<企业整合治理>>整合过程 对金融学家和买卖商来说，价值制造是一件特别一般的事情。然而整合并不一定能制造价值，由于公司并不一定能处理好这个微妙的合并过程。为了理解整合活动所面临的挑战，必须理解构成整合过程的根本要素以及整合过程中可能出现的咨询题。 整合过程的根本要素 1内部情况和外部气氛治理整合过程的真正困难是战略才能转移所依赖的内部情况和外部气氛，制造良好的气氛能够处理整合过程中出现的大量咨询题。 2战略才能转移通过收买来提高竞争地位、改善运营成果则要求企业转移战略才能。战略才能，尤其是部门才能或者综合治理才能在两个组织之间不能轻易转移。之因而称其为战略才能，是由于它们特别难被模拟，缘故在于它们不仅仅依托一个人，而是依赖那些处在组织、流程和组织文化中的更多的人们。假如这种才能特别容易转移，就不会有人出高价购置了。战略才能转移有四种：资源共享、部门才能转移、综合治理才能转移以及自动获益（如市场权力或金融受益）。这四种才能转移涉及到不同的资源合并，而且面临不同的整合咨询题。 3改良竞争地位及改善运营成果两个公司的总经理握手就说明了收买的完成，而真正的价值制造是在收买后才开场的，价值制造所包含的内容远不止这些。收买的价值是由各个层次的人们在公司战略才能的转移过程中互相合作而产生的，公司战略才能转移能够促使两个组织提高其竞争地位并构成更好的运营成果。换句话说，收买中的价值制造要求那些在这个过程中个人价值被破坏、同时持疑心态度的人都能够互相合作。 整合过程出现的典型咨询题 1理想和现实的差异事实上，不管多么细心地审视公司并找出种种借口，理想和现实总是存在差异的。不过由于各个群体存在利益的不同，要承认并接受这种差异并不容易。 2价值观破坏收买造成的价值观破坏不仅仅是针对被收买的公司，有时甚至也会涉及收买方。因而，假如关于价值观破坏这一咨询题没有处理好，会使双方都遭到损害，从而对收买整合的结果产生不利的妨碍。 3领导人空缺收买发生后，员工流失是特别正常的。要留住员工，不应只是留住他们的人，更要留住他们的心，这需要领导人物的某种妨碍力。但是那些负责完成收买的领导如今往往已经退到幕后，把后续工作留给了运营治理层。因而，收买发生后，领导人物经常奇缺无比。由于领导人空缺，逐一处理一些员工的个人咨询题就需要消耗更多的时间，以保证工作的正常进展。妨碍整合方法的要素 妨碍整合方法的要素特别多，包括收买的友善程度、被收买的公司规模、是大公司依然家族式公司、公司运转良好依然处于窘境并需要进展转变。除了这些要素外，有两种治理决策对整合方法的构成至关重要。 1两个组织的互相依赖程度两个组织的互相依赖程度是指为了完成预期的战略才能转移，两个组织在资源上的互相依赖程度如何。资源共享下的整合过程完全消除了两个组织之间的界限并使之合理化。部门才能转移同意两个部门同时保存下来，不过它需要经理们的工作协调和职能转变，而且会对被收买公司经理的自治权力产生冲击。综合治理才能转移造成的组织界限分裂要比上面两种战略才能转移方式小一些，收买方公司的顶头上司的直截了当介入要比平级职能部门的介入更为合理些。他们对组织系统的改变和分裂是一次性的，通过这次变动后，被购方的人员能够维持往常的界限。诸如市场权力或者购置权力如此的自动获益是收买自动产生的结果，它对组织界限没有妨碍。 2给予被收买公司自治权的大小为了保护被收买公司的战略才能，收买方需要给被收买公司多大的自治权呢？每次进展收买时，被收买公司都要求能够进展组织自治和“不做变动”，缘故是被收买公司的经理和雇员想保存本人在原有组织的身份。通常，收买方的经理为了使被购方的经理“接受”被接收，会同意这些自治要求。但是收买方的经理不应该偏离其战略任务转移才能和制造价值，除非被购方提出的自治要求是出于界限保护的真正需要。这种需要存在的前提是：战略才能的转移是收买的关键，而且这种战略才能只能存在于一个独特的组织和文化中。换句话说，收买另一家公司的唯一缘故确实是由于它与众不同。如今收买的关键不在于企业的文化差异怎么样，而在于长期维持这种差异能否到达预期的目的。假如一个大型化学制品公司收买了另一家公司的日用品部门，那么文化差异就不是什么太大的咨询题，由于公司能够按照本人既有的方式运营被购公司，同时不存在困难。假如这家公司收买了一家高级复合材料公司，那么就应该给被购公司充分的自治权来保护其战略才能，而不是采取策略来让其容许合并。这对收买的成功是至关重要的，由于后者的战略才能不可能在前者以日用品为主的企业文化中存活。 三种整合方法及整合方法的中心咨询题 三种整合方法将妨碍整合方法的两种治理决策综合考虑，将得到三种不同的整合内容，这三种不同的整合内容对应着不同的整合方法，如表1所示。 表1 三种整合方法 互相依赖的战略需求 低高组织上的自治需求高并存共生低 吸纳有些收买在战略上互相依赖需求高，而在组织上的自治需求低，在这种情况下采取的整合方法称为吸纳；相反，有些收买在战略上的互相依赖需求低，而在组织上的自治需求高，则称之为并存；还有些收买的互相依赖需求和组织上的自治需求都比拟高，则称之为共生。细心选择一种整合方法是特别重要的。当进展公司整合的时候，该公司应细心分析公司中每个主要组成部分的自治需求和互相依赖的需求，这能让公司在可能的范围内，尽力为每种战略才能区分出不同的整合方法。 案例收买一个竞争对手时通常应该采取吸纳方法，这要比让两个公司持续存在差异和互相竞争好特别多。如公司的公司和克能博格公司（），这两个公司在销售队伍、物流配送和酿造才能上的设置重复，假如能采取吸纳方法进展资源整合，公司就能够节约大量的本钱。但事实是，在啤酒市场迅猛开展的时候，公司需要采取的战略首先是使其在法国的市场份额最大化，并阻止像喜力（）和斯特拉·阿特瓦淡（）如此的国外企业进入该市场。因而，只有到了20世纪80年代中期，当市场竞争到达一种新的平衡点的时候，公司才把本钱咨询题当作首要考虑的咨询题，进而对两个公司进展了整合。 整合方法的中心咨询题 1期望治理Æ吸纳收买在吸纳收买中，理想和现实的过度差异相对来说并不重要。收买者理解被购公司同收买公司之间的文化差异并不是特别难，他们能够事先预备好计划，然后以一种快而持续的节拍来执行这个计划。Æ共生收买共生收买要求从两个组织的立场上调整态度。这种情况下，必须细心考虑互相依赖和自治权如此的咨询题。从某种意义上讲，在这品种型的收买中，经理们在不断地检验和修正事物实际运作和应该如何运作的假设。实际的收买获益总是和最开场的计划有着特别大的出入，这种差异是在精心制造的共生气氛下，由于自治的互相作用而产生的。这种无止境的成功要在共生收买下获得成功并不是特别容易的，由于这需要耐性。但是耐性又和内部压力存在着冲突，而这种内部压力产生于收买前确定的业绩目的。Æ并存收买在并存收买中，公司收买前的办法和详细的执行过程是有差异的。从根本上讲，并存收买为积累知识提供了实践的时机，尤其是当公司在一个全新的领域进展收买时。尽管这种学习意味着要给予被购公司自治权，但也不能认为被购公司获得了成功就说明收买者学到了知识。 2领导人任务Æ吸纳收买吸纳收买要求制造的气氛是：促使或者推进被购公司成员的转变，让他们依附于母公司。有时这将使员工产生“结合抵抗或者辞职”的态度，明智之举是把两个组织的员工对各自往常公司的忠心转变为一种新的抱负，而不是僵硬地用一个公司的价值体系来取代另外一个公司的价值体系。 案例当两个实力相当的公司在别无他选的情况下进展合并时，例如阿西亚（）公司和布朗勃法瑞（）公司，它们应重新建立一种新的文化甚至新的语言，以成功地重新确立两个组织的目的，从而制造新的辉煌。假如不采取这种方式，这种合并将会演化为对抗。Æ共生收买在共生收买中，领导人为了给才能转移制造气氛，必须发送明晰的信号来重新定义两个组织的目的，同时鼓舞它们之间进展才能的转移，即重新确定目的。Æ并存收买在实际中并存收买最常见的错误确实是认为被购公司不需要引导，理由是不想改变被购公司。事实胜于雄辩：被购公司的经理们需要变革，就算收买目的特别明确，他们可能依然不会承认。我们必须一次又一次地告诉他们接着本人的工作，即再次确认目的。 3协调经理整合反响要求那些能把公司交融在一起的人具备许多质量，这些人被叫做协调经理。Æ吸纳收买在吸纳收买中，协调经理是参与转变的治理的，其目的是制造一个单一的组织。Æ共生收买在共生收买中，要求双方公司都保持本身的独特个性，而且两个组织要积极地往来和流淌并对这种往来和流淌加以标准，从而实现收买的目的。能够把这种标准看作是一种半透膜，它只同意几品种型的资源、咨询题和互相作用穿过，其他的则一概不能穿过。Æ并存收买并存收买则要求一种完全不同的方式。在这种整合中，协调经理起到了看门人的作用，他们通过维持边界来保护被购公司的地位和特点。 表2 整合方法的中心咨询题 吸纳共生并存期望治理理想和现实的差异调整学习知识领导人转变为依附关系重新确定目的再次确认协调经理过渡治理隔膜标准边界保护 整合治理的三个阶段 整合治理包括三个阶段，分别为预先筹备阶段、整合阶段和超越收买整合阶段，如图1所示。图1 整合治理的三个阶段 预先筹备阶段在预先筹备阶段，收买公司应让被收买公司独立运作，并为以后的转移打下根底。尽管预先的筹备可能会拖延实际的整合行动，但这并不说明在筹备阶段能够怠漫。相反，在这一时期要同时采取大量的行动，为以后的才能转移积蓄力量和清理障碍，不仅被收买公司内部，包括收买公司内部，都要采取一些措施。在对收买方如何成功的做好筹备工作进展调查后，我们从总体上提出了七个要点任务。这些任务尽管在内容上有所不同，但它们并不按次序陈列，就算有次序，也是同时展开的多项措施。不过有一条线能一直贯穿其中，那确实是沟通、再沟通。 1设立协调治理层任何收买整合的第一步都是要确保对两个组织的功能进展指导和操纵，也确实是说要设立协调治理层。典型的协调治理层构造是由团队中的三类个体组成，他们是：收买公司的首脑、被购公司的首脑和少量的支援人手，如表3所示。 表3 协调治理层构造协调治理层组成职责收买公司的首脑保证公司正常运转；建立信任关系；制造良好气氛被购公司的首脑负责公司的运转；积极保护被购公司的员工少量的支援人员（如财务总监或预算经理）协助解除被购公司发觉的咨询题；加强两个公司的理解 2确保平稳过渡在收买刚刚完毕的时期，公司充满着来自公司内部和外部的咨询题。在这一阶段，公司必须消除顾客和供给商的疑虑，同时要防止竞争对手利用收买的不确定性给公司制造烦恼。为此，需要开展以下两方面的工作：Æ抵御来自公司外部的竞争抵御来自公司外部竞争的方法是制定短期的业绩目的，这要求被购公司把重点放在原始运营预算的完成上，以实现这个目的；同时也要快速恢复和公司业务伙伴的正常关系。Æ细心沟通以确定公司不变的政策通过细心沟通来明确公司的政策不变化，尤其是那些触及被购公司经理和员工个人利益的政策，譬如行政津贴、奖金、养老金计划和招聘决定等。 3构成新的目的为了使收买在稳定的情况下进展，至关重要的一点确实是制定明确的短期目的。首先，公司的使命宣言必须可信，如此才能鼓舞整个组织，同时让经理和员工们重新参与进来。这意味着被购公司经理们必须认可该目的，由于他们最清晰本人公司的优势和优势，而且正在开场理解收买公司。 4摸清情况，建立操纵系统协调治理层要关注的首要咨询题之一确实是广泛搜集信息，从而检验、补充、修正和细化收买前的办法，同时防止意外情况的发生。通常情况下，公司只把工作重点放在强迫推行本人的治理操纵系统上，但是公司应当做的事情远不止这些，还应该包括系统的倾听，然后构成与雇员、分销商、顾客以及其他的利益相关者有关的事实和意见。 5加强被收买单位的实力在协调治理层对被购公司的弱点和缺陷有了一个较为详细的认识后，下一个考虑的咨询题确实是尽快地弥补这些缺点。绝大多数的收买都有些本质弱点，其中的一部分将会被发觉，剩下的那些会随着时间的流逝而被掩盖起来。这些缺陷需要在两个组织的整合工作运作之前进展弥补，否则在情势变坏时，弥补缺陷需要花费更多的时间。 6构成互相的理解高层主管人员都有一种特别自然的倾向，那确实是在收买的早期过程就把重点放在处理和决定大量详细的咨询题上，但是实际上他们应该从一开场就把留意力放在培养两个组织职能的互相理解上。由于关于公司应该实现什么目的以及完成确定任务的才能如何等咨询题，这两个组织的办法并不一样。事实上，收买经理经常低估了他们在详细咨询题认知上的差异，其根源在于他们对两个组织在更广泛的内容上的差异缺乏理解。 7在上下级之间建立信任感在整合的早期阶段，另外一个关键咨询题确实是协调治理层在被购公司以及收买公司的首脑之间建立起信任感。协调经理和被购公司的经理之间建立的信任感表如今：坦诚地进展沟通、展示本人的个人才能和公正性以及交付任务的才能。协调经理和本人上司之间的信任感是通过早期的收买结果和上司对收买后的良好气氛的认同来建立的。 整合阶段整合阶段因采纳不同的整合方法而有所不同。尽管对如何进展整合并没有什么定论，但是能够从每种成功的整合中找出四个关键要素如图2所示。 1通过吸纳整合制造价值图2 吸纳整合制造价值的四个关键要素Æ构成兼并蓝图在整合阶段，首要的任务是构成一个兼并蓝图，即在行动之前制定一个初步计划，任命负责整合过程的人员，选择能够在整合后起领导作用的治理人员。在对金章公司（）的整合过程中，伊莱克斯公司（）把这个亏损额达1200亿里拉的公司改变为赢利600亿里拉，同时还使金章公司成为其欧洲家电市场一体化战略中的主要力量。本节将通过伊莱克斯公司施行整合计划的案例，对吸纳整合的方法进展分析。以下是对伊莱克斯公司（）的约翰逊先生（）进展的采访： 对约翰逊先生的访谈约翰逊先生：当我们进展收买时，我们会制定一个特别明确的计划，缘故所以是我们希望能够做好预备，比方假如我们希望使被收买公司的效益提高100，那么我们会列出一个价值200的行动清单，依照以往经历我们通常能够获得50%的预期效果，不过我们确实特别明确在兼并后的不同时期我们应该完成的任务。咨询：现实和您所计划的会有所不同吗？约翰逊先生：所以，实际上制定了计划并不意味着你不能对该计划进展修正，盲目行事通常意味着把事情弄糟。你必须有一定的灵敏性，由于现实会改变计划。咨询：您怎么样和被购公司的员工合作？约翰逊先生：我们使他们积极参与到兼并过程中，也确实是我们所说的“窗口”，使他们觉得本人被需要。在我们的考虑下，我们对收买公司进展构造重组，不仅在高层，在各级都建立起治理体制。我们还让他们在特别小组里和我们合作，至少一年一次。我们并不仅仅依赖正式的体制来这么做。咨询：您如何防止官僚主义，提高消费力？约翰逊先生：我们给他们一定时间开展工作，然后回来向我们及被购公司的治理层汇报工作情况，那时我们是互不干预的。我们工作效率特别高，即研究、施行、汇报，再研究、施行、汇报。即便在收买的早期也是如此。咨询：这给了你一个整合的计划？约翰逊先生：这给了我们一个过程，我们开场有一个计划，然后在工作的进程中能够改变这个计划，我认为做严重决定时必须迅速，尤其是那些运营不良的被购公司。你必须特别理解你的任务。Æ治理双方组织之间的关系一旦有了计划，下一步就应该去执行它。第二步包含的一系列任务通常被看作是整合过程的根底，即治理双方组织之间的关系。 对约翰逊先生的访谈约翰逊先生：我以为关键是关注一些本质性咨询题，以我们公司为例，我们公司有两种洗衣机，一种是前装载机，另一种是上装载机，我们决定把消费上装载机的公司转移到法国，那是我们的旧工厂。我们的经历是你必须关注真正的构造咨询题，通常我们并不讨论组织构造的原则性咨询题，我们关注的是能真正改良结果的咨询题，通常这些咨询题都是特别棘手的，如关闭工厂、开设新工厂、进展投资、构造调整等。我们努力关注这些咨询题而不是组织构造。咨询：您提到关注本质性咨询题，比方把业务分化，然而大部分公司不会赞同这种离经判道的做法，您是如何说服他们的？约翰逊先生：在我们的公司里，我们认为这么做是必须的。首先，应该明确说明我们的目的，官僚主义是行不通的，必需要明确告知大家；其次，应该让被购公司的员工也觉得他们并不会因而而遭受损失，相反，他们能从中获利，他们也是赢家。Æ让合并后的公司处于最好的互补状态成功的收买者并不应只顾消除两个组织的重叠部分，还应使合并后的公司处于最好的互补状态，这确实是第三步应包含的内容，不管是系统方面、制造环节，依然人力资源治理方面的咨询题都应构成互补。长期竞争力的加强并不是靠短期经济行为获得的，而是在于一个好的办法在组织中传播的速度有多快，能使这个整合产生多大的杠杆作用。 对约翰逊先生的访谈约翰逊先生对如何构成一套网络方法来到达这种协调状态发表了特别多有用的评论：约翰逊先生：首先我们具有不同的分工体系，以我们公司为例，我们有一个被称之为“微构造”的组织机构，不同的工厂负责不同的产品线。第二是建立国际化的网络，比方我们在全世界有六家消费电冰箱的工厂。我们努力不使组织的功能重叠。咨询：这说起来特别容易，但牵涉到利益咨询题，您如何让人们彼此合作？约翰逊先生：这实际上是个文化咨询题。由于我们有个中心小组，它起到了防止各个部门彼此对抗的作用。中心小组就像个交换机，能够把信息传递给各个分机，即各个部门。我们努力要实现的是一个分权的组织，各部门有各自的负责人、各自的职责。Æ将两个组织的互补性转化为持久的优势才能尽管前面的任务都基于一种观点，即两个组织都应该变得更为类似，并通过吸纳收买产生最大的杠杆作用。然而，这不仅要求公司具备统一的才能，同时还要求其具备利用两个组织的互补性同时把它转化为一种持久的优势的才能。 对约翰逊先生的访谈伊莱克斯公司显然对此有着比拟清晰的认识，由于他们在其今后战略中详细说明了收买的奉献和作用。约翰逊先生：人们经常咨询我你对被购公司计划进展什么改变，我的答复是：是要完善并加强该公司现有的实力和知识体系。以伊莱克斯为例，我们不是想改变被购公司的运营方式，而是希望加强他们现有的优势根底。 2通过并存整合制造价值并存整合正好和吸纳整合相反。并存收买中的整合任务可能特别简单：只要在预先筹备阶段建立适当的协调治理层就能够了，之后不需要进展整合，或者只进展极少的整合。但事实上，整个并存收买并不是一帆风顺的，由于给被购公司提供充分的保护是需要持续的努力，而且价值制造过程本身也是要通过细心培育和细心学习才能实现的。并存整合过程也包含四个关键要素。以下以纽崔莱（）公司的董事长艾迪·布鲁威尔（）收买荷兰亨氏公司（）为例来进展说明，如图3所示。 图3 并存整合制造价值的四个关键要素Æ维持各自的边界在所有的并存收买中，像纽崔莱公司如此的母公司的首脑都应能阻止公司间的好心介入，同时能在适当的地点建立起有效的过滤器，从而保护这品种型的收买。 对艾迪·布鲁威尔先生的访谈艾迪·布鲁威尔：亨氏是个典型的家族式企业，是个农业企业，它特别成功，个性也特别强，我不得不努力习惯这个完全不同的企业，这需要特别细致的工作。一开场我们就承认我们不理解这个行业，而且要从头学也太迟了，因而我们有必要给予他们一定的独立权力，我们坐下来讨论彼此关于各自权限的看法，大概花了56个月，我们最终达成了协议。咨询：像您如此的公司特别容易做出一些许诺，您怎么样兑现这些许诺呢？艾迪·布鲁威尔：接收后不久，我们就在两个公司分别指定了一个看门人，由于我们不希望有任何纠纷产生，这是我们做的第一件事。在第一个星期我们就明确了被收买公司的任务，这不仅仅是针对高层治理人员，还包括公司的各层员工。假如他们不清晰下一步要做什么，会严峻妨碍公司的士气。我们同意他们有一个两年的调整习惯期，一些职能应该尽快到位，另一些能够缓一缓。我们还同意被兼并公司的治理人员参加我们的治理委员会，在这个意义上，被兼并的公司并不是附属于我们公司的，而是近似于独立的操作。Æ培育并促进被购方的业务开展并存收买的第二个要素是培育被购公司，促进其开展，进而制造价值。正如布鲁威尔强调的那样：促进被收买公司开展，进而制造价值而不是把财务资源投向被购公司或者把我方的相关系统强加给被收买公司就能实现的。要培育被购公司，布鲁威尔提到了两个关键的要素：消除他们盲目的野心；为培育提供非正式的、实际的支持。因而，公司在收买中的关键角色是提供支持。 对艾迪·布鲁威尔先生的访谈咨询：您如何开展被收买公司，是投入大量资金吗？艾迪·布鲁威尔：不，并不直截了当如此，所以不，那就太糟糕了。我们和他们的治理人员坐下来讨论战略性咨询题，我们告诉他们目的确实是成为欧洲第一，他们的地点特色特别明显，在德国市场上他们表现得不错，但是在国际上他们还不够优秀。我们使他们相信他们必须走向国际舞台，我们还让我们的规划经理到他们那儿工作，尽管他对总部的治理层负责，但至少他制定的规划我们都能够理解。总之，两个公司之间不断是亲密合作的。Æ积累并学习相关业务知识并存收买的第三要素是积累相关的业务知识，同时从业务中学习知识。协调治理者在积累、转化和传播知识方面起着关键的作用。在母公司或者被购公司中的支援人员为内部学习提供了最好的时机。以他们的一手经历为根底，母公司能够对整个行业构成一个更全面的认识和更为详细的开展战略，同时将其传递给公司治理层。 对艾迪·布鲁威尔先生的访谈咨询：布鲁威尔先生，您是如何积累这些知识的？艾迪·布鲁威尔：被兼并公司的治理人员会参加我们的治理层，另外，我们也任命一位规划经理负责那儿的工作。假如双方的治理层能经常性地互相交流、沟通，那么大家都会从中获益，学到知识。我们还送一些人员去参加高级经理人培训班，或送他们到其他的欧洲公司实习。Æ组织上的支持由于绝大多数的领域扩张性质的收买都倾向于在同一个层面进展，被购公司在大公司内存在的可能性极小。在内部，被购公司会缩小到不能持续的承担母公司的任务；在外部，它们没有足够大的规模能维持本人的长期存在。为了使被购公司承担更多的事务，母公司必须扮演组织支持者的角色。 3通过共生整合制造价值共生收买给治理者带来了宏大的挑战，一方面，要维持被购公司的文化，另一方面，又要促使互相依赖关系的构成以实现收买目的，他们在协调这两种需求时倍受煎熬。正如比特瑞思（）协调治理小组的一个成员评论的那样：“我们从一开场就明白他们需要维持开辟的、以市场为导向的企业文化，我们要放手让他们本人运营；但同时，我们又必须寻找合并的途径。”以下以公司如何把比特瑞思（）下属的两个公司（和范博瑞特）纳入其高级复合材料部门为例，来说明如何成功地完成共生收买。图4 共生收买的过程Æ从并存做起首先两个公司之间所有的接触和联络都必须通过正式的协调构造进展，协调治理层注重的是公司在一开场获得的才能，同时要让经理们把重点放在初始运营目的的实现上。在案例中，和范博瑞特两个公司一开场就与比特瑞思的其他公司结合在一起，如此就能保持一种并存的方式。不过，这个阶段共生收买的期望目的要高一些，由于这一阶段的付出比拟大。如，在收买比特瑞思公司的案例中，出价75亿美元，其绝大部分缘故是为了合并和，由于他们具有加强新组建的高级复合材料部门的潜力，这自然促使公司去完成这个合并，同时也使被购公司的经理感遭到一种恐惧，由于他们担忧公司要为这个高价做出补偿。为了减少其恐惧，就把他们纳入了本人的预算当中，后来又让他们把留意力放在长期的开展上。其次，需要向某个主管人同时汇报并存单位及本人本身的情况。这个主管人担任的角色确实是构成和改良战略上的远景，同时重新确定双方的目的，尤其是母公司的目的。最后，母公司需要更加关注本人组织的变化，改变本人员工的情况。如此就能为接受一种新的情况做好预备，即假如我们处在一种新才能的接受端，那么一开场就应该把本人变成一个好的“感受器”。Æ建立由内至外的互相作用共生收买初期的重点是为双方做好预先筹备同时鼓舞总部员工或者运营部门，之后就应该转到真正的收买目的上，在双方之间进展充分的才能转移后，把两个公司之间的边界转变为半透膜。研究说明，实现这种转变的关键是初始及后来沟通联络的风格和方向。其中关键是要让最初的互相作用发源于被购公司内部，而不是强加给他们。建立互相作用的关键是支援人员是否持有如此一种态度：被购公司的经理能够依照他们的需要自由地使用母公司的资源。只有在这种情况下，被购公司才能较早感遭到互相作用的好处。正如一个收买公司的经理所评论的：“我们张开本人的双手，让他们走进糖果店里，同时不给他们任何干扰要素。”你将发觉：假如资源确实存在互补性，那么互相作用构成的时间将缩短。Æ用战略操纵代替运营职责自愿情况下的互相作用只能维持一段有限的时间，随着时间的推移，早期的接触联络和互相作用所产生的一些结果的妨碍会逐步减弱，这时，共生收买会要求逐步提高妨碍力。这时，要在母公司的期望和被购公司的抵抗之间寻求一条中间道路，被购公司的总经理将担任其中的关键角色，他必须在合作产生的好处和先前公司文化的保护之间进展权衡。增加对被购公司的妨碍，同时防止这个过程流于名称或者标语式的方式，这种才能同被购公司经理所感受的两个组织的才能双向转移的程度之间构成了一种典型的函数关系。把母公司部分业务的重要运营职责移交给被购公司，通常是把运营战略和优先权结合在一起。例如，让负责其在美国的维克特莱克（）和其他产品线的营销工作。Æ合并组织最后，整个共生整合过程会走向真正的合并，两个组织会结合成一个新的独特实体。在实现这一结果时，不应使被购公司才能的根本特点丧失。为此，要建立一系列的机制以保证这种实现是渐进式的：被购公司的高级经理应扮演两种角色一是该公司的传统守护人角色；另外一个确实是在世界范围内调整产品范围的角色。这要求他们拥有一种全局观点，而且能够站在更宽的战略角度考虑咨询题。从实物和地理上重组个体例如，一起搬入新的建筑物，如总部大楼或研发实验室，如此能让双方成员在地理上产生亲近感。被购公司能否在成功实现转换的同时不丢掉其内在的特性，往往取决于公司经理的才能和才能，取决于他们能否使小公司转变为大公司。并不是每个人都拥有总经理那样的才能，他把300万美元的业务开展为1亿美元的业务，同时采纳矩形组织构造来调整复杂的跨国运营。与此同时，经理必须细心地调查本人所在的组织，但绝对不能阻碍公司收买的目的。此外，转变的成功在特别大程度上也取决于收买公司的长远考虑，他们必须愿意增加被购公司所需要的资源，愿意调整时间界限，从而使其消费率到达最大。 超越收买整合阶段不管整合阶段的挑战有多大，必须牢记整合只是实现目的的手段，而不是目的。在某些行业里，公司改组的节拍是缓慢的，而且收买也特别少见。在如此的行业里，那些为数不多的能够进展收买的公司可能会经历一个几乎发觉不到的整合过程。随着时间的推移，被购公司的特征被弱化了，雇员也融入了新的公司；对公司历史一无所知的新员工也逐步进入了公司。然而，行业本身改组的节拍通常是特别快的，公司提高本人地位的时机也是一闪而过的。在如此的情况下，越来越多的公司通过快速收买获得了开展，从而超过了他们的竞争对手，或者赶上了早期的领先者，如家用电器行业的瑞典伊莱克斯公司、造纸机械行业的芬兰华美公司、农药行业的法国罗纳普朗克公司等。但同时，这些公司也都面临着一个困难的转变。由于战略重组的计划性、高层治理者的指引和组织才能的开展都和持续治理的逻辑性存在着差异。因而，要求这些公司在整合后尽快交融，方能显现收买整合的优越性。 收买整合面临的难题 战略重组的治理传统导致前进动力停滞战略重组经常采取一种相对简单的组织方式来减少整合的复杂程度，在这种组织方式里，一个拥有一定自治权的小型指挥部往往监管着大量的被购子公司。这将会产生什么咨询题呢？几个并存收买的集合，其协调性将是特别有限的。尽管如此，公司总部却能对此产生特别大的妨碍，由于它对这个行业里的所有情况都特别熟悉。伊莱克斯公司再次特别好地解释了这一点，当该公司的消费线到达25条，并涉及5个商业领域的时候，其设在斯德哥尔摩南部一个旧工厂里的公司总部只有大约100人。与此同时，通过实行成功的收买，公司产生了强大的动力，从而提高了他们在本行业中的地位。每次收买都扩大了公司的规模和可量化的收益，同时也能使公司吸引资金和其他资源，从而进展下一次收买。不过，由于没有更好的候选公司，或者由于候选公司无法接近或者收买本钱太高，公司前进的动力会减弱。最后，公司可能进入了如此一种状态，即顾客们开场抵抗进一步的合并。这时，公司必须用持续治理代替战略整合。这就意味着公司本质上的改变，这种改变不仅包括公司战略，还包括了组织的定位。 从重组到整体治理 1战略重组同那些通过内部增长来获得稳定开展的竞争对手相比，战略重组会使公司产生部分重复的和互相竞争的产品系列和品牌名称，这时并购双方可能会出现一定程度的不相容，同时在争取顾客的时候可能会发生冲突。例如，上奇奇人公司（）在收买了达彼思公司（）之后亏损了45亿美元。为此公司特别难让互不相容的技术接着开展，必须首先把各种设计、产品线和品牌作合理化调整，让它们在战略上变得有次序和符合逻辑。例如，伊莱克斯公司仅在欧洲就取消了20个以上的名牌，其中一些是国内的名牌，有些是国际的名牌，绝大多数品牌在不同的国家都有着不同的地位。要想消除重复的设置，公司必定会牺牲一部分市场份额，尤其是当本地的竞争对手在公司转型过程中表现得异常活泼的时候，在这个过程中公司也会失去一些曾经花了大价钱购置的昂贵的资产。 2整体治理对一个公司来讲，要想利用重组所产生的竞争优势，就必须制定一个更为整体的战略。公司必须在满足本地市场需求的同时，能够拓展其经济范围，进展探究性的学习并促进市场的更新。如此复杂的战略追求对协调的需求确信也是不断增长的，这将是治理上的一个宏大挑战。在战略重组中，简单的组织方式将不能满足协调才能不断复杂化的要求，相关于国外市场的快速开展，协调才能落后更是一个特别严峻的咨询题。此外，公司必须面对重新定位咨询题，由于在全速前进的情况下，收买重组的经理们既没有看到前方的急转弯也没有看到前方的上坡路，收买产生的动力掩饰了他们对重新定位的需求。 满足今后的市场需求战略重组在收买中所继承的那些部分重叠但范围广泛的消费线以及各个国家的市场地位，给企业提供了一个重要的战略时机，这个时机建立在如此的根底上：国内的竞争市场将会被不断地分化，而国际的竞争市场却会逐步同化。 1市场分化：由简单到细微在早期，市场分化相对简单，通常某个单一的细分市场就占据了整个市场的绝大部分份额。在这种情况下，那些得到特别好保护的本地竞争者能够通过规模经济来获取本地市场的绝大部分份额。然而，特别多市场都有被分化得更为细微的趋势，同时每个细分市场也将变得特别小。这种现象由两种要素所导致：见多识广的消费者希望其五花八门的需要能被更好地满足；供给者则想获取更多的市场份额而产生了更大的压力，他们的方法是采纳更先进的技术来使产品多样化，以满足消费者的需要。如此的变化使得本地的竞争者在一个单一的细分市场上特别难到达规模经济，同时也无法对每种细分出来的市场所需要的投资作出合理的报答。 2市场同化：国际范围内的趋势在国际范围内，某个已经被细分的市场将被同化，这由几个缘故引起：有时候，消费者本身确实是全球化的，他们在不同的国家要求一样的产品规格。例如，假设你想把油漆出售给汽车供给商，你要确信本人能够给设在沃尔夫斯堡（）的群众汽车公司（）和设在巴西（）的群众汽车公司提供一样颜色和质量的油漆。同理，关于设在比利时的沃尔沃汽车公司（）和设在瑞典的沃尔沃汽车公司也是如此。另一些时候，在某个细分市场下隐含的个性元素在国际上都变得类似了。一个典型例子确实是，“统一颜色的贝纳通（服装品牌）”成功地适用于世界各国的年轻消费者。市场同化给战略重组带来了宏大的挑战和机遇：给每个国内市场提供了最广泛和最适宜的报价，同时它也使得这些细分市场能够超越国界而结合在一起，从而构成了潜在的经济效益。 组织上的挑战为施行复杂的战略，公司在组织上应构成一个适宜的决策环境。有两种方法能够获取满足这种要求的协调才能。一种是传统的做法，即从组织的中心进展协调；另一种是替代的方法，马上协调责任分配给每个运营部门。后一种方法是把各个分公司和运营部门作为跨国公司的细分网络，如此就不用剥离那些和本地市场有关的职能，也就不会抑制他们的主动性和降低他们的反响速度，因而高超特别多。关于收买重组来说，在组织上的挑战表如今两个方面：一方面，他们在重组阶段所采纳的传统的组织方式远远不能满足协调的要求；另一方面，最初采纳的方式让他们偏向于用一种分散的网络方式来构成战略才能，而不管公司是否理解了这种变化的需要。 案例以下是对伊莱克斯公司约翰逊先生关于如何应付组织上的新挑战而进展的访谈。约翰逊先生：我认为可行的方法是和这个行业的人进展合作。在这个例子中，总部要求公司在欧洲市场进展营销，他们制定了大的目的，但细节的施行则需要依托德国、英国、法国等各国组成的工程团队。由于各国的团队拥有共同的方案，因而总部设计方案的同时就必须考虑该方案的施行咨询题。咨询：怎么样才能使这些人和我们合作，由于我听说许多公司在协调不同团体工作时都存在困难？约翰逊先生：这确实是我们中央治理层只有特别少几个人的缘故，如此做的目的是防止他们过多干预，所以在工程施行过程中他们是能够有所作为的，由于他们能够在必要时施加妨碍，因而我们在努力培养详细执行人员的主人翁认识，放弃那种中央集权的办法。许多像伊莱克斯如此的公司需要采取一种更为整体的方法来治理被购公司的运营网络。这必将带来特别多变化，这种变化不仅表如今组织扮演的角色上，还包括像雷夫·约翰逊（）如此的高层治理者所扮演的角色的改变。咨询：您如何对待本人在企业内的作用？约翰逊先生：在过去7年里，我的企业不断在进展令人激动的重组工作，包括组织构造、行业构造和销售构造等方面的调整，这些都是大的构造咨询题。细节上还包括正常的商业任务，例如产品开发、市场营销、计划任务等方面的调整。我不仅要负责构造咨询题，还要负责质量等从长期角度看对企业有利的要素。咨询：在处理不同事