有效的人力资源管理.pptx
=+第1页/共52页2023/2/22221世纪人力资源管理的趋势 21世纪管理者的基本素质有效的人力资源管理技巧与方法管理者应该掌握怎样的管理者应该掌握怎样的人力资源管理技能？人力资源管理技能？第2页/共52页2023/2/223一、21世纪人力资源管理的趋势 企业战略性资源的转变时代的变化21世纪知识经济人力资源成为第一战略性资源企业经营环境变化全球经济一体化中国加入WTO人力资源特点的决定第3页/共52页2023/2/2241.1 21世纪人力资源管理的趋势“人才至上”的时代人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理重心下移员工成为客户，人力资源管理的新职能向员工提供客户化的人力资源产品与服务人力资源管理的重心核心员工（2/8原则）企业与员工关系的新模式以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略伙伴关系人才流动速率加快，流动交易成本与流动增加沟通、信任、合作将成为人力资源管理的新准则人力资源管理的核心任务是构建人力资本优势全球化、信息化的人力资源管理第4页/共52页员工是最重要的战略性资源员工是最重要的战略性资源知名企业人力资源理知名企业人力资源理念念企业名称企业名称 主主 要要 理理 念念 联想集团联想集团 办公司就是办人办公司就是办人 海尔集团海尔集团 赛马不相马赛马不相马长虹集团长虹集团尊敬每一个人，管理是管理者思维的管理是管理者境界的尊敬每一个人，管理是管理者思维的管理是管理者境界的管理，是管理者目标的管理。管理，是管理者目标的管理。春兰集团春兰集团企业的动力源主要是人。企业的动力源主要是人。小天鹅集团小天鹅集团企业人的显著特征，就是始终充满着忧患意识企业人的显著特征，就是始终充满着忧患意识.情系职工，情系职工，依靠职工。依靠职工。TCL集团集团企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争，要建立一企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争，要建立一个好企业，首先要练就一支好的队伍。个好企业，首先要练就一支好的队伍。横店集团横店集团人才是横店集团致富的秘诀，我们要像珍惜我们的生命一人才是横店集团致富的秘诀，我们要像珍惜我们的生命一样去珍惜我们的人才。样去珍惜我们的人才。第5页/共52页员工是最重要的战略性资源员工是最重要的战略性资源知名企业人力资源理知名企业人力资源理念念企业名称企业名称 主主 要要 理理 念念 格兰仕集团格兰仕集团 人气，企业最大的财富。人气，企业最大的财富。杉杉集团杉杉集团 人才是企业之本，人才是利润之源。人才是企业之本，人才是利润之源。荣事达集团荣事达集团 营造营造“和商和商”认为环境，规范员工行为。认为环境，规范员工行为。实达集团实达集团员工是企业实实在在的人才，企业的发展是建立个人发展员工是企业实实在在的人才，企业的发展是建立个人发展的基础上的，企业是人们实现人生梦想的地方。的基础上的，企业是人们实现人生梦想的地方。剑南春集团剑南春集团人是生产力最活跃的集团，实现人的价值，开发人的潜能人是生产力最活跃的集团，实现人的价值，开发人的潜能经营者企业就是经营人。企业精神则是精神，人的干经营者企业就是经营人。企业精神则是精神，人的干劲足，企业面貌便可新劲足，企业面貌便可新美的集团美的集团美的坚持美的坚持“以人为本以人为本”，承认人的价值，承认人的差异，承认人的价值，承认人的差异，承认人追求，在承认人追求，在“人人”字上做文章。字上做文章。第6页/共52页2023/2/2271.2 企业经营环境的变化入WTO后，企业需全方位地参与国际环境宏观环境变化了微观环境变化了劳动者的价值观变化了第7页/共52页2023/2/2281.3 最重要的战略性资源员工人力资源的特征决定了员工在管理中的重要地位：人力资源的特征决定了员工在管理中的重要地位：生成过程的时代性社会经济活动中的能动性使用过程的时效性开发过程的持续性闭置过程的消耗性开发后的可再生性自我开发性第8页/共52页表1-1 战略性人力资源管理与传统人事管理的区别比较项目人力资源管理人事管理管理视角广阔的、长期的、未来的狭窄的、短期的管理观念视员工为“社会人”；实施人本化、人格化管理；视人力为组织第一资源；重视人力资源的能动性视员工为“经济人”；视人力员工为成本；忽视人力资源的能动性工作目的满足员工自身发展的需要，保障组织的长远发展保障组织短期目标的实现管理模式以人为中心以事为中心工作性质战略性、策略性战术、业务性工作功能系统、整合单一、分散工作效率主动、重视人力资源培训与开发被动、注重管好、忽视人力资源的开发工作内容丰富、复杂的简单工作地位管理决策层工作执行层部门性质生产与效益部门，获得竞争优势的部门非生产、非效益部门与员工的关系和谐、合作对立、抵触与其他部门的管理帮助、服务、咨询管理、控制第9页/共52页2023/2/2210现代人力资源管理的基本内容人力资源管理薪酬管理人力资源规划绩效管理招聘和选择管理岗位管理培训与开发管理第10页/共52页2023/2/2211企业发展战略人力资源规划选聘与晋升管理岗位管理培训与开发管理绩效管理薪酬管理选人用人育人激人、留人人力资源部门部门经理自我开发管理人力资源管理职能战略决策部门第11页/共52页 直线经理与人力资源管理部门人员的分工工作活动直线经理的活动与责任人力资源管理专业人员的职责战略与规划人力资源计划与组织战略的协调与均衡人力资源战略与规划的制定工作分析与设计提供工作分析与设计的有关信息，以及反馈。工作说明书与规范的编写招聘与录用直接参加面试；决定人员的录用与分配招聘服务、咨询工作（如广告、材料收集与调查、配合直线经理的招聘录用、录用信息的发布、人员体检、合法性检查、劳资等相关法律的咨询与服务等等）培训与开发组织员工培训；工作丰富化；给下属提供工作反馈信息；指导、帮助员工设计个人发展计划制定员工培训计划；为员工培训提供帮助（如场地、器材、资金、后勤等）；帮助员工进行职业生涯规划；对管理者进行管理理论与方法（特别是人力资源开发与管理）培训等绩效管理直接负责员工绩效评估、员工绩效反馈与改进指导工作绩效管理制度的制定，包括评估的方法，过程；制度的宣传；绩效考核人员的培训薪酬管理工资、奖惩制度及其他激励措施的实施工资、福利制度的制定；工资、福利制度执行与监督；员工福利及其他特殊需要的服务等员工关系组织员工沟通；指导员工的合作与协调；冲突与处理；信息的收集与反馈；劳动纪律的监督执行；员工解雇、提升、调动、辞职的决策沟通制度的制定；沟通渠道的畅通保障；部门间的协调；信息的处理；企业文化传播；员工组织同化工作的开展；员工档案的管理；员工管理制度的制度；直线经理员工处理决策的审核与贯彻；对直线经理实行调控；为离退员工提供咨询和服务第12页/共52页2023/2/2213政治素质心理素质身体素质知识素质专业技能素质二、二、2121世纪管理者的世纪管理者的应应该具备哪些该具备哪些基本基本素质？素质？第13页/共52页2023/2/2214成功管理者所具备的技能美国管理学家凯特茨（L.Katz）教授在研究高层管理人员成功所必须的特征时发现：成功的管理人员所显示的技巧（skill)。技术技能（Technical skill）人际技能（Human skill）概念的能力（Conceptual skill）第14页/共52页2023/2/2215管理人员的能力结构管理层级管理层级技术性技术性人际性人际性思考战略性思考战略性高层高层17.9%42.7%39.4%中层中层34.8%42.4%22.8%基层基层50.3%37.7%12%第15页/共52页2023/2/2216美国华尔街日报对全球公司1600位HR招聘经理调查：MBA毕业的学生成功的关键素质特征沟通与人际技能创新与远景思维领导潜能团队工作技能分析与解题技能国际视野战略思维结果导向职能专长适应能力文化匹配创业技能管理理念第16页/共52页2023/2/2217现代企业管理者的形象精神面貌风格态度国际化专业化政策水平解决问题能力业务参与第17页/共52页2023/2/2218管理风格在很大程度上决定组织的气氛，从而决定员工的努力程管理风格在很大程度上决定组织的气氛，从而决定员工的努力程度度 管理管理风格体现在：倾听树立目标和标准发展活动计划指导他人给予反馈鼓励和惩罚培养员工与员工建立个人关系第18页/共52页2023/2/2219管理者掌握管理员工的素质与能力追求卓越（In Search of Excellence）的作者分析了美国最接触杰出的数十个企业单位的成功之道，几乎堪称管理卓越的单位同时也是人力资源管理工作异常出色的单位。人事管理已经不是人事部门可以单独进行的，而是需要高层管理人员以及各级管理人员一起担当的。英国的公司马狮是个很出色，其人事管理的精髓可归纳：“每一经理皆为人事经理每一经理皆为人事经理”，即每个负责相当责任的管理人员，即每个负责相当责任的管理人员都受过适当的训练，能够执行一些重要的人事管理职责。都受过适当的训练，能够执行一些重要的人事管理职责。“每一董事皆为人事董事每一董事皆为人事董事”，即所有高层管理人员都必须重视，即所有高层管理人员都必须重视人事管理之意。人事管理之意。建立起一个训练有素、强有力的人事部门，即人事部门为不同建立起一个训练有素、强有力的人事部门，即人事部门为不同级别的管理人员提供人事管理的支援、训练及指导工作。级别的管理人员提供人事管理的支援、训练及指导工作。第19页/共52页2023/2/2220目前企业人力资源管理的目前企业人力资源管理的重点重点建立现代人力资源管理的理念人力资源管理应与企业的发展战略相联系建立规范的、系统的人力资源管理制度建立适应现代文化背景和员工的实际状况的激励机制正确确定员工职位、能力、贡献等要素在薪酬分配中的关系不仅注重人力资源的一般使用，而且实施人力资源开发重视员工职业生涯管理第20页/共52页2023/2/2221处事艺术待人艺术时间管理艺术管理的艺术与方法干好自身的工作；合理授权如何激励下属；如何识人如何用人如何培育下属如何处理上下级关系；时间管理记录统计法；ABC管理法；集中使用时间。建立团队第21页/共52页2023/2/2222识人：基础识人：基础选人：选人：起点起点育人：手段育人：手段留人：根本留人：根本激人：目的激人：目的用人：核心用人：核心三、有效的人力资源管理技巧与方法第22页/共52页2023/2/2223诸葛亮根据自身经验，对如何识别人才提出七条办诸葛亮根据自身经验，对如何识别人才提出七条办法：法：“何之以是非而观其志”跟他谈论是非，观察其信仰与意志。“穷之以辞辩而观其变”就某些问题进行反复讨论，以观察他的智慧与应变能力。“咨之以计谋而观其识”就某些问题向他请教，考察他的知识和能力。第23页/共52页2023/2/2224“告之以猖难而观其勇”提出他大难临头，观察他是否临危不惧，勇往直前。“辞之以酒而观其性”在席间灌酒，以考察酒后的真言和本性。“临之以利而观其廉”把他放在有利可图的岗位上，看他是否廉洁奉公。“期之以事而观其信”委之以信任去办事，考察他是否尽职尽忠、恪守信用。第24页/共52页2023/2/2225如何选人？作好人力资源规划科学的选才的程序作好甄选面试第25页/共52页2023/2/2226用人的艺术用人的原则发现人才的潜在特质用人的方法第26页/共52页2023/2/2227用人的方法用哪些人用可以帮助企业赚钱的人用可以帮助企业成功的人勤奋地工作努力学习良好的人际关系不会伤害企业的人第27页/共52页2023/2/2228麦肯锡的用人之道工作能力强工作热情低工作能力强工作热情高工作能力低工作热情低工作能力低工作热情高0工作热情XY工作能力ACBDA重用，鼓励。B培训或调用。C勿留。D解雇，调出。第28页/共52页2023/2/2229蒙哥马利的用人之道聪 明懒 惰聪 明勤 快愚 笨懒 惰愚 笨勤 快O勤快XY聪明A当参谋B 赶走C当统帅D支使其去干事，当士兵ABCD第29页/共52页2023/2/2230司马光的用人之道君子：道德高才能低圣人：道德高才能高愚人：道德低才能低小人：道德低才能高才能XY道德ABCDA德才兼备为上选之人B道德修养好，才能差点的为中选之人C 德才均不具备者不用D道德修养差而有才之人，需格外当心O第30页/共52页2023/2/2231如何育人？文化程度学历企业把“材”“才”“财”教育培训发展人才教育培训的实施方法营造企业学习的环境 第31页/共52页2023/2/2232教育培训的三阶段新进人员的职前培训（orientation training）在职中的在职培训（on the job training）发展培训（development training）第32页/共52页2023/2/2233营造学习环境建立学习型组织企业各级主管员 工学习的工作环境刺激影响强化学习的意愿工作绩效的反馈支持的态度正面的肯定第33页/共52页2023/2/2234掌握激励理论掌握激励理论激励团队成员激励团队成员进行团队成员需求调查进行团队成员需求调查分析团队成员的需求性质分析团队成员的需求性质如何激励团队队员？如何激励团队队员？第34页/共52页2023/2/2235激励的基本理论（激励的方法）需要型激励理论（内容型激励理论）过程型激励理论状态型激励理论第35页/共52页2023/2/2236需要型激励理论(内容型激励理论)马斯洛的需要层次论(Maslows Hierarchy of Human Needs,1943)赫兹伯格的“双因素理论”(Herzbergs Tow Factor Theory,1959)奥德弗的ERG理论(Alderfers ERG Theory 1972麦克利兰的成就需要理论(McClellands Need for Achievement,1950s)第36页/共52页2023/2/2237过程型激励理论弗鲁姆的期望理论(Vrooms Expectancy Theory,1964)洛克的目标理论(Locks Goal Setting Theory，1968)斯金纳的强化理论(Skinners Reinforcement Theory，1960s)第37页/共52页状态型激励理论n 亚当斯的公平理论(Adamss Equity Theory,1963)第38页/共52页2023/2/2239需 要 层 次 论(Hierarchy of Human Needs)19431943年美国人本主义心理学家马斯洛(A.H.maslow)在 人 类 动 机 理 论 (A Theory of Human Motivation)一文提出了“需要层次”(Hierarchy of needs)基本观点：人有五种基本需要；人的基本需要是由低级到高级，以层次形式出现的，当某一层次的需要得到相对满足时，其激发动机的作用随之减弱或消失，此时上一级的较高层次的需要成为新的激励因素。第39页/共52页2023/2/2240自我实现的需要Needs for self-actualization尊敬的需要Esteem needs归属的需要Affiliation Belongingor Social安全的需要Safety needs生理的需要Physiological needs第40页/共52页2023/2/2241阴影部分的面积表示不同需求层次的员工比重阴影部分的面积表示不同需求层次的员工比重第41页/共52页2023/2/2242双因素理论(Tow Factor Theory)“激激励励-保保健健因因素素”理理论论，是是美美国国心心理理学学家家赫赫兹兹伯伯格格(F.(F.Herzberg)Herzberg)于于19591959年年提提出出的的。5050年年代代后后期期，赫赫兹兹伯伯格格及及其其同同事事在在匹匹兹兹堡堡地地区区对对一一些些商商业业机机构构进进行行大大量量调调查查，得出结果：得出结果：人人有有两两种种不不同同类类型型的的需需要要，或或对对激激励励而而言言，存存在在两两种种不不同同类类型型的的因因素素：激激励励因因素素(motivating motivating factorfactor)指指那那些些可可以以 使使 人人 得得 到到 满满 意意 和和 激激 励励 的的 因因 素素；保保 健健 因因 素素(Hygiene(Hygiene factor)factor)指那些能预防职工产生不满和消极的因素。指那些能预防职工产生不满和消极的因素。激激励励性性因因素素与与工工作作本本身身的的特特征征和和工工作作内内容容有有关关，保保健健性性因素主要是与工作环境或部因素有关。因素主要是与工作环境或部因素有关。第42页/共52页2023/2/2243成就理论(Need for Achievement)20世纪50年代初，美国心理学家麦克利兰(David McClelland)从另一角度提出了他的工作激励理论。在人的生存需要基本得到满足的前提下，人的最主要的需要有三种，即成成成成就就就就需需需需要要要要、权权权权力力力力需需需需要要要要和和和和合合合合群需要；群需要；群需要；群需要；成就需要的高低对一个人、一个企业的发展和成长，起着特别重要的作用。第43页/共52页2023/2/2244期望理论(Expectancy Theory)美国心理学家弗鲁姆美国心理学家弗鲁姆美国心理学家弗鲁姆美国心理学家弗鲁姆(V.H.Vroom)(V.H.Vroom)(V.H.Vroom)(V.H.Vroom)于于于于1964196419641964年提出了该理论。即只有当人们年提出了该理论。即只有当人们年提出了该理论。即只有当人们年提出了该理论。即只有当人们认为有实现预期目标的可能性且实现这种目标又是非常重要时，他们的激认为有实现预期目标的可能性且实现这种目标又是非常重要时，他们的激认为有实现预期目标的可能性且实现这种目标又是非常重要时，他们的激认为有实现预期目标的可能性且实现这种目标又是非常重要时，他们的激励程度或动机水平才会最大。期望模式围绕着效价、工具性或手段性、期励程度或动机水平才会最大。期望模式围绕着效价、工具性或手段性、期励程度或动机水平才会最大。期望模式围绕着效价、工具性或手段性、期励程度或动机水平才会最大。期望模式围绕着效价、工具性或手段性、期望三个概念而建立起来，故又简称为望三个概念而建立起来，故又简称为望三个概念而建立起来，故又简称为望三个概念而建立起来，故又简称为 VIEVIEVIEVIE激励模式。激励模式。激励模式。激励模式。员工从事某项工作的动力即激励力的大小，取决于他对三个关系的主观判员工从事某项工作的动力即激励力的大小，取决于他对三个关系的主观判员工从事某项工作的动力即激励力的大小，取决于他对三个关系的主观判员工从事某项工作的动力即激励力的大小，取决于他对三个关系的主观判断与认识：断与认识：断与认识：断与认识：主观努力与工作绩效之间的关系主观努力与工作绩效之间的关系主观努力与工作绩效之间的关系主观努力与工作绩效之间的关系(E)(E)(E)(E)工作绩效与报酬之间的关系工作绩效与报酬之间的关系工作绩效与报酬之间的关系工作绩效与报酬之间的关系(I)(I)(I)(I)可能获得的报酬或成果对员工吸引力之间的关系可能获得的报酬或成果对员工吸引力之间的关系可能获得的报酬或成果对员工吸引力之间的关系可能获得的报酬或成果对员工吸引力之间的关系(V)(V)(V)(V)，第44页/共52页2023/2/2245激励努力（工作）工作成绩报偿目标 1目标 2ME 或 E（I）I 或 E（II）报偿1报偿2报偿3报偿4报偿N.期望理论模型：M=E IV第45页/共52页2023/2/2246强化理论 (Reinforcement Theory)斯斯斯斯金金金金纳纳纳纳提提提提出出出出的的的的强强强强化化化化理理理理论论论论认认认认为为为为控控控控制制制制和和和和预预预预测测测测人人人人的的的的行行行行为为为为毋毋毋毋需需需需了了了了解解解解人人人人的的的的内内内内在在在在状状状状态态态态和和和和心心心心理理理理过过过过程程程程；只只只只要要要要控控控控制制制制行行行行为为为为的的的的后后后后果果果果(奖惩奖惩奖惩奖惩)就可以达到控制和预测人的行为的目的。就可以达到控制和预测人的行为的目的。就可以达到控制和预测人的行为的目的。就可以达到控制和预测人的行为的目的。对对对对管管管管理理理理而而而而言言言言，可可可可以以以以通通通通过过过过各各各各种种种种强强强强化化化化手手手手段段段段有有有有效效效效地地地地激激激激发发发发职职职职工工工工的的的的积积积积极极极极性性性性。“强强强强化化化化”指指指指的的的的是是是是对对对对一一一一种种种种行行行行为为为为的的的的肯肯肯肯定定定定或或或或否否否否定定定定的的的的后后后后果果果果(奖奖奖奖励励励励或或或或惩惩惩惩罚罚罚罚)，它它它它在在在在一一一一定定定定程程程程度度度度上上上上决决决决定定定定该该该该行行行行为为为为是是是是否重复。否重复。否重复。否重复。强化手段：积极强化强化手段：积极强化强化手段：积极强化强化手段：积极强化(正强化正强化正强化正强化)消极强化消极强化消极强化消极强化(负强化负强化负强化负强化)惩罚惩罚惩罚惩罚 消退消退消退消退(衰减衰减衰减衰减)第46页/共52页2023/2/2247公 平 理 论(Equity Theory)公平理论是美国心理学家亚当斯公平理论是美国心理学家亚当斯公平理论是美国心理学家亚当斯公平理论是美国心理学家亚当斯1967196719671967年提出的，年提出的，年提出的，年提出的，侧重于研究利益分配的合理性、公平性对职工生产积极性和工侧重于研究利益分配的合理性、公平性对职工生产积极性和工侧重于研究利益分配的合理性、公平性对职工生产积极性和工侧重于研究利益分配的合理性、公平性对职工生产积极性和工作态度的影响的一种激励理论。作态度的影响的一种激励理论。作态度的影响的一种激励理论。作态度的影响的一种激励理论。在职工的激励中，员工之间常常会自觉或不自觉地把自己在工在职工的激励中，员工之间常常会自觉或不自觉地把自己在工在职工的激励中，员工之间常常会自觉或不自觉地把自己在工在职工的激励中，员工之间常常会自觉或不自觉地把自己在工作中所付出的代价与自己所得的报酬与相似的对照物进行权衡作中所付出的代价与自己所得的报酬与相似的对照物进行权衡作中所付出的代价与自己所得的报酬与相似的对照物进行权衡作中所付出的代价与自己所得的报酬与相似的对照物进行权衡比较。比较。比较。比较。第47页/共52页2023/2/2248公平理论的比较公式：自己的所得 他人的所得 (横向比较)自己的付出 他人的付出 自己现在的所得 自己过去的所得 (纵向比较)自己现在的付出 自己过去的付出 第48页/共52页2023/2/2249 需要的性质多样性：马斯洛的需要五类 奥德弗的生存、关联、成长三类 麦克利兰的成就、情感与权力层次性过程性：弗鲁姆的VIE理论目标导向性：洛克的目标设置论公平性：具有相对性、主观性、不对称性、扩散性等特点第49页/共52页2023/2/2250精神激励的方法目标激励 内在激励形象激励 荣誉激励兴趣激励 参与激励感情激励 榜样激励第50页/共52页2023/2/2251奖励的技巧n 对不同的职工应采用不同的激励手段；n 注意奖励的综合效价，亦即尽量增加物质奖励的精神含量；n 适当拉开实际效价的档次，控制奖励的效价差；n 适当控制期望值；n 注意期望心理的疏导；n 注意公平心理的疏导；n 恰当地树立奖励目标；n 注意掌握奖励时机和奖励频率n 尽量不伤害被罚者的自尊心；n 不要全盘否定；n 不要掺杂个人思想，打击面不可过大；n 不要以罚代管不可以言代法；n 将原则性与灵活性相结合惩罚的技巧第51页/共52页2023/2/22Copyright By LiYanping 52感谢您的观看。第52页/共52页
