组织流程认识与流程图绘制指导.pptx
罗马方阵与满州八旗的共同点罗马帝国存续时间：公元前27年公元1453年（东罗马）疆土面积：650万平方公里人口数量：6000万8000万大清帝国存续时间：公元1616年公元1912年疆土面积：1300万平方公里人口数量：3亿4千万（1912）第1页/共61页联想与戴尔的不同点第2页/共61页德国快速崛起的背后是什么1914年，挑起第一次世界大战1939年，挑起第二次世界大战1919年，第一次世界大战结束1945年，第二次世界大战结束1950年，联邦德国经济奇迹1990年，柏林墙倒塌，两德又一次实现统一1871年，普鲁士统一德国第3页/共61页由问题想到的？罗马方阵与满州八旗的共同点戴尔集团与联想集团的区别点德国快速崛起的背后是什么？组织的力量往往可以大于个组织的力量往往可以大于个体力量叠加之和体力量叠加之和流程的力量往往可以大于时流程的力量往往可以大于时间积累的力量间积累的力量高素质精英（班组长高素质精英（班组长/中中层）团队力量往往大于外层）团队力量往往大于外在物质力量在物质力量第4页/共61页目录1组织与流程认知2.流程绘制指南1.1组织与组织管理1.2流程与流程管理第5页/共61页组织是个什么东西？在词源上，中文的“组织”是指将丝麻纺织成布。英文的“组织”（Organization）则来源于“器官”一词，即自成系统的、具有特定功能的细胞结构。从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。什么是组织？为了使人们能为实现目标而有效的工作，就为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种结构，而这种结构就是组织。必须设计和维持一种结构，而这种结构就是组织。哈罗德哈罗德孔茨孔茨第6页/共61页组织力量往往大于单体叠加大雁迁徙为什么要排大雁迁徙为什么要排 V V型？型？鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做“尾涡”。后面的鸟利用前面的“尾涡”，飞行时要省力得多。科学家经过大量的调查研究发现：大雁以这种方式飞行要比单独飞行多出12%的距离，飞行的速度是单独飞行的1.73倍。第7页/共61页增加的力量来自于对组织的管理组织管理就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理是管理活动的一部分，也称组织职能。什么是组织管理（Organizational Management）？组织管理，应该使人们明确组织中有些什么工作，谁去做什么，工作者承担什么责任，具有什么权力，与组织结构中上下左右的关系如何。只有这样，才能避免由于职责不清造成的执行中的障碍，才能使组织协调高效地运行，保证组织目标的实现。所谓的组织管控指的是利用组织设计来实现集团公司管控目标，是在组织设计的过程中考虑集团公司管控的需要并做出相应的安排。集团公司管控不能脱离组织的框架凭空而来，集团公司管控需要合适的组织架构与之相匹配才能臻于完备。什么是组织管控？（Organization control）第8页/共61页有效的组织管理应该包括以下三个方面组织形式组织架构管理跨度与组织层次工作关系权力责任一、组织结构设计一、组织结构设计三、权责体系三、权责体系组织发展模式组织发展模式组织管理组织管理二、岗位设计二、岗位设计工作职责工作内容第9页/共61页组织管理首先要明确的就是组织的结构设计原则部门化工作专门化命令链集分权正规化控制跨度组织结构的概念有广义和狭义之分。狭义的组织结构，是指为了实现组织的目标，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型。第10页/共61页而组织结构在变迁的过程中慢慢形成了一些固有范式类型含义优点缺点实施条件直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。沟通迅速；指挥统一；责任明确。有利专业管理职能的充分发挥。既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。管理者负担过重；难以胜任复杂职能。破坏统一指挥原则。直线人员与参谋人员关系难协调。可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作。只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。目前绝大多数组织甚至机关、学校、医院等均采用这种组织模式。直线制职能制（U型）直线职能制部主任经 理部主任部主任柜组长柜组长柜组长职能机构职能机构职能机构职能机构经 理工 段 或 班 组工 人职能职能科室科室班组长班组长职能组职能组车间主任车间主任职能职能科室科室职能职能科室科室职能职能科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长班组长厂厂 长长第11页/共61页而组织范式的多元证明了组织结构不是一成不变的含义优点缺点实施条件在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。矩阵制是在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构。存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。面对多个不同市场大规模组织。适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业破坏命令统一原则。事业部制（M型）矩阵制公司经理公司经理职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部A A事业部事业部B B事业部事业部C C职能职能部门部门经理经理职能职能部门部门经理经理职能职能部门部门经理经理职能职能部门部门经理经理职能职能部门部门经理经理职能职能部门部门经理经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂总总经经理理职能部门职能部门I I总经理总经理职能部门职能部门IIII总经理总经理A A项目项目小组小组B B项目项目小组小组C C项目项目小组小组类型主要适用于突击性、临时性任务。第12页/共61页所以，在设计时我们应该综合考虑内外因素价值链关键任务1辅助任务1辅助任务2设置岗位设置部门关键任务2辅助任务3辅助任务4关键任务3辅助任务5辅助任务6关键任务4辅助任务7辅助任务8任务岗位1岗位2岗位3岗位4部门1部门2部门3价值环节3价值环节4价值环节5价值环节2价值环节1关键任务5辅助任务9辅助任务10岗位5外部外部内部内部客户客户合作合作伙伴伙伴政府政府/行业行业管理成管理成本本专业性专业性权利制权利制衡衡组织的结构的设计应该结合内部、外部因素综合考虑。对外，匹配客户、合作伙伴需求、符合政府监管要求和行业特性，对内则要考虑专业分工、管理成本与权利制衡。第13页/共61页其次，在结构清晰后我们应该考虑岗位的设置岗位设计：岗位设计又称工作设计，是指根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定每个岗位的任务、责任、权力以及组织中与其它岗位关系的过程。内容工作关系工作内容工作职责工作内容的设计是工作设计的重点，一般包括工作广度、深度、工作的自主性、工作的完整性以及工作的反馈五个方面作职责设计主要包括工作的责任、权力、方法以及工作中的相互沟通和协作等方面。组织中的工作关系，表现为协作关系，监督关系等各个方面。通过以上三个方面的岗位设计，为组织的人力资源管理提供了依据，保证事（岗位）得其人，人尽其才，人事相宜；优化了人力资源配置，为员工创造更加能够发挥自身能力，提高工作效率，提供有效管理的环境保障。第14页/共61页岗位应该遵循这样一种设计流程分析确定组织战略组织架构设计分析业务流程分析管理信息系统分析定 岗定 编定 员含义：含义：n定岗是指设计组织中的承担具体工作的岗位。n所谓定编,就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量配备。n定员，是指根据企业既定的产品方向和生产规模，在一定时期内和一定的技术、组织条件下，规定企业应配备的各类人员的数量标准。目的目的：通过定编、定岗、定员，合理配置人力资源，构建科学的岗位管理体系，为设定薪酬等级、绩效考核、人员培训、晋升提供基础依据。How many people?What competency?What job?原则：（一）因事设岗原则岗位应根据部门的工作职能、业务以及管理流程进行设定，以工作内容、业务量配置人员，不能因人设岗，要达到因事设岗、人事相宜的目的。（二）整分合原则在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。（三）精简高效原则岗位人员的配备应坚持“精简高效”的原则，裁减冗员，提高工作效率。第15页/共61页从而形成我们最需要的岗位成果岗位说明书组织结构图岗位职责描述岗位说明书岗位名称上下级关系岗位目的岗位职责内外部联系组织结构图任职要求访谈岗位分析问卷岗位说明书模版示例示例岗位权限考核方案第16页/共61页那么组织结构与岗位明确之后，为什么还会出现这些现象？领导越俎代庖中层有职无权员工无所是从p领导一竿子插到底，取代部门职能 p大事小事都要请示领导 p想让小牛耕田，却不给小牛下田 p主要领导分工不明，下级不知该向谁汇报 p中层明确了相应的职责，却没有相应的权力p下属工资的增减，连直接上司都不知道p事业迷茫，积极性下降p工作日趋被动，依赖心渐重 p没有信任感p职责分工不明确p各人自扫门前雪p职业方向不明，感到没有前途p心态浮躁p忠诚度下降问题一问题一问题二问题二问题三问题三主要表现管理人员对权力与职责是否相匹配的回答？组织中经常现象第17页/共61页所以，权责体系的构建是提升组织力量的点晴之笔组织结构流程体系岗位体系权责体系集权与分权是指一个企业决策权的集中程度或分散程度直线职权与参谋职权是指直线指挥权与辅助性职权之间的平衡关系 指挥链是指直线职权之间的管辖和指挥关系，指挥链又称为权力线权责流程图用来表示企业不同层次管理部门和主管人员在各种管理流程中所享有的不同类型的职权权责体系运行图权责体系要素集权与分权直线与参谋指挥链权责流程图权责体系：管理组织的内涵是人们在职，责，权等方面的划分与互相联系，从而形成一定的结构体系，这个结构体系因此也可简称为权责结构。第18页/共61页而纵向与横向的职责分配是权责体系构建过程中的两条主线基层管理者基层管理者中层管中层管理者理者高层管高层管理者理者经营决策权经营决策权专业管理权专业管理权作业管理权作业管理权权责纵向结构权责纵向结构董事长董事长总经理总经理副总副总副总副总权责横向结构权责横向结构协作权协作权监督权监督权建议权建议权原料组织生产管理销售管理产品设计服务管理第19页/共61页再基于一定的原则与步骤明确目的及目标明确目的及目标明确设计原则明确设计原则确定关键流程确定关键流程设计权责体系设计权责体系整合整合确定权责体系的目的和目标确定权责体系的设计原则确定关键管理流程、业务流程和支持流程根据关键流程设计权责体系1234把权责体系融入到企业组织管理体系之中5适当控制适当控制不是在授权后不断地检查工作，而是在授权之前建立一套健全的控制制度，制定可行的工作标准和适当的报告制度，以及能在不同的情况下迅速采取补救的措施授予的职权是上级职权的一部分，而不是全部，对下属来讲，这是他完成任务所必需的。对于涉及有关组织全局的问题要慎重考虑，不可轻易授权即主管人员只能对直接下属授权，因为越级授权会造成中层管理人员的被动，以及部门之间的矛盾授权时，授权者必须向被授权者明确所授事项的任务目标及权责范围。这样不仅有利于下属完成任务，更可避免下属推卸责任一切依被授权者的才能大小和知识水平的高低为依据。在授权前，必须明确本单位的工作任务，仔细分析其难易程度，以使职权授予最合适的人选。一旦发现下属不能胜任时，应及时的收回授权。授权适度因事设人视能授权明确所授事项不可越级授权设设计计原原则则第20页/共61页从而实现组织体系内权责的环环相扣活动1活动2活动3活动4活动5活动6部门1副总部门2部门3启动审阅编制操作实施总结评估调整批准活动7活动8活动9参与协作表示直线权责表示辅助权责部门2总经理第21页/共61页目 录1组织与流程认知2.流程绘制指南1.1组织与组织管理1.2流程与流程管理第22页/共61页流程（Process）业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。迈克尔 哈默一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。ISO9000(2000)输入资源输出结果（目标）活动1活动 2活动 5活动 3活动 4流程边界流程流程是什么？第23页/共61页流程的目的是什么？不是为了使流程顺畅不是流程图不是标准不是相关的管理制度而是流程输出所以，流程的目的与价值往往体现在流程的输出上第24页/共61页一个完整的流程应该至少具备以下要素输入输入活动活动活动的相互作用活动的相互作用责任分配责任分配资源资源输出输出客户客户价值价值活动活动1 1活动活动2 2活动活动3 3输入输入输出输出责任分配责任分配资源资源价值价值客户客户正确（Right）快（FAST）容易（Easy）便宜（Cheap）流程第25页/共61页跨度越大的流程越值得管理，尤其是跨部门的流程。流程参与的人越多越值得管理。发生的频率越高越值得管理。123这些要素也是我们判别流程是否需要管理的参照第26页/共61页而对流程的管理是基于流程规范化的持续改进各类流程公司战略流程体系框架流程实施流程设计流程控制业务模式设计组织模式设计l流程标准化是流程优化和流程改进的基石。流程再造（BPR）流程改进（BPI）流程标准化（BPS）日常运营第27页/共61页以突破职能层级的界限，更好地创造与传递价值客户功能驱动运营第一阶段产品设计部门产品生产部门产品销售部门传统的管理注重职能层级机制流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户流程得以承认，但功能处于主导。柴油销售业务汽油销售业务产品设计部门产品生产部门产品销售部门第二阶段产品设计部门第三阶段关键流程驱动运营产品生产部门产品销销售部门汽油销售业务柴油销售业务。第28页/共61页从而实现企业绩效与竞争力的提升降低p订单完成时间p内部运作时间p.质量改善p更好地关怀顾客p更高的员工素质p降低错误率p增强产品供应p降低运作成本p更好的IT投资回报p识别流程中关键成本因素p识别、分析和控制风险流程管理流程管理流程成本流程风险 流程效率流程质量第29页/共61页流程管理实施的步骤发起启动分析设计实施评价发现流程改进机会确认流程框架（清单）确认流程分级确认需要设计或改造的流程主导变革者成立再造团队制定项目计划确定改善目标分析现有流程流程设计思路流程设计步骤流程绘制方法开展培训、宣贯与指导实施计划的编排与实施过程中的监控流程执行力的强化流程绩效评估持续改进流程那么有效的流程管理应如何实施呢？第30页/共61页自上而下（Top-down approach）自下而上（Bottom-up approach）方法首先构建流程全貌，然后层层分解到细节流程从细节流程入手，然后挑选、合并进行处理，然后生成上一级流程优点能够建立流程体系的全貌，容易检验和修订可以避免流程的重复、重叠和不能进行连接最大限度的保证了流程的共享和复用建立基于实际的流程应用不足需要有清晰的一级流程作为输入对原有流程体系进行较大的修改不能看到流程的全貌通过底层合并非常困难，很难形成完整的流程体系总结适合于建立To Be的业务流程建立适合于基于现有流程建立体系结构建议方法：从上而下建立流程高阶框架，自下而上进行流程匹配。兼顾流程的完整性和业务场景的选择。l流程框架建立方法论流程框架（清单）的建立是流程管理的第一步第31页/共61页树形结构（基于职能）常见的流程框架示例32第32页/共61页西门子流程框架（强调端到端）保障流程财务管理人力资源管理环境健康安全管理 质量管理品牌及公共关系沟通固定资产管理策略采购 流程和知识管理运营流程战略流程供应链管理(SCM)退货交付生产采购计划客户关系管理(CRM)客户保留客户销售客户开发客户规划产品生命周期管理(PLM)退市产品上市产品开发产品定义产品组合产品计划战略计划&控制财务计划&控制内部审计常见的流程框架示例第33页/共61页框架建立之后还应明确流程级别层次名称层次定义示意图备注Level 0流程总览（Process Overview）是公司A类业务所有流程的总体框架，按照战略流程、业务流程和支持流程进行分类；是浏览公司A类业务所有流程的统一入口。流程管理部定义Level 1流程集合（Process Group）是对流程总览中某一流程集合（例如SCM/人力资源）按照价值链的完整展开，包括战略流程、业务流程和支持流程三类流程。流程管理部协助业务部门定义Level 2流程类别（Process Category）根据业务情况来描述流程集合中某一价值链环节的不同场景（根据客户细分、产品细分等重要区别特征来划分业务场景）以及支持流程。Level 3流程（Process）某一业务场景下流程的定义、流程中的子流程（功能）、流程接口以及KPI等内容定义了子流程的定义、子流程的输入输出、岗位职责以及KPI等内容业务部门定义和执行Level4 to n子流程及活动(Sub-Process&Activity)子流程可以再进一步细分，根据需要可以分解到无法再分解的原子（Atomic）活动为止第34页/共61页流程总览示例：Level 0第35页/共61页流程集合示例：Level 1第36页/共61页流程类别示例：示例：Level 2第37页/共61页流程/子流程（活动）示例：示例：Level 3第38页/共61页明确我们改进流程的触发点组织结构及职责发生大的变动；组织结构及职责发生大的变动；公司战略和业务模式发生大的调整；公司战略和业务模式发生大的调整；启动质量体系认证（启动质量体系认证（ISO9000ISO9000、QS9000QS9000）；）；开辟新的业务；开辟新的业务；外界商业环境发生大的变化，现有流程已无法满足变化外界商业环境发生大的变化，现有流程已无法满足变化的要求；的要求；流程存在大的缺陷；流程存在大的缺陷；企业自身追求卓越的强烈愿望，公司启动企业自身追求卓越的强烈愿望，公司启动BPRBPR项目。项目。第39页/共61页项目经理HR上下端客户各级流程所有者项目秘书进而分配责任推进流程管理的实施第40页/共61页并建立起流程设计/梳理的思路与原则活动活动1 1活动活动2 2活动活动3 3输入输入输出输出业务规则业务规则资源资源价值价值客户客户由外到内的设计思路由外到内的设计思路客户导向原则同步流动原则战略支持原则端到端原则第41页/共61页从而基于一定的步骤完成流程的设计与梳理1.界定流程范围，明确流程的起点和终点（端到端或其中的一段）；2.识别流程的客户（内部或外部），明确带给客户的价值，并据此确定流程的产出结果（输出）和绩效衡量指标；3.根据客户的差异、处理对象的差异、或者处理方式上的差异来区分不同的业务场景；4.针对不同的业务场景，结合各场景下流程的产出结果要求，来设计流程的活动及活动间的逻辑关系；5.定义流程的输入6.定义每个活动的组织职责、KPI指标、资源、业务规则等要素；7.根据业务需要将活动展开成子流程，具体展开的层级需要根据业务需要而定。明确步骤与关键步骤明确步骤顺序与各步骤执行者描绘执行步骤与步骤间关系，模拟验证明确各步骤所需要的流转凭证、文件、工作指令等第42页/共61页流程设计的工具（龟状图）第43页/共61页示例示例第44页/共61页之后，规范流程实施程序确保流程执行l设定流程Ownerl流程的审批和正式发布；l流程的宣贯、培训和指导；l流程实施过程的监控和奖惩措施；l建立执行文化，强化流程执行力。负责流程的设计和维护；负责流程的培训和指导；负责流程执行情况的监督；负责流程的控制和改进。流程必须经过严格的审批，并面向相关的所有人员进行发布；流程发布后，在需要的时候，要对关键的流程执行人员进行培训，以确保人员对流程的理解和认同；必要的时候，流程Owner或委托熟悉流程的人对流程执行人员进行指导。流程的实施过程需要进行监控，特别是流程刚开始实行的时候。对于发现的执行偏差要及时纠正；建立奖惩措施也是保障流程得以正确执行的重要手段。要提高流程的执行力，还需要从文化入手，建立强有力的执行文化。第45页/共61页最后，设定流程指标评估流程效果Level 1:流程识别Level 2:指标分类Level 3:关键成功因素Level 4:控制指标客户投诉处理质量成本周期时间有礼貌的服务在线投诉处理投诉处理效率处理每个投诉的费用占总预算的百分比客户只打一次电话解决问题的百分比解决客户投诉的时间接线员的响应速度第46页/共61页目 录1.组织与流程认知1.1组织与组织管理1.2流程与流程管理2.流程绘制指南第47页/共61页流程绘制标准第48页/共61页绘图符号第49页/共61页示例示例 第50页/共61页避免裸图第51页/共61页流程绘制技巧第52页/共61页流程绘制技巧第53页/共61页流程绘制技巧第54页/共61页流程绘制技巧第55页/共61页流程绘制技巧第56页/共61页流程绘制技巧第57页/共61页流程绘制技巧第58页/共61页流程绘制技巧第59页/共61页结束不是是开始谢谢聆听！第60页/共61页感谢您的观看！第61页/共61页
