采购与供应商管理某着名经济咨询公司.pptx

一、采购在现代企业中的角色定位第1页/共73页采购品质特殊含义 常人眼中的品质 合格品率 良好品率 优质品率质量功能成本采购员眼中的品质公平合理的价格适当的价格合适性第2页/共73页采购管理VSVS企业利润当前值当前值销售额销售额价格价格劳务费和工资劳务费和工资一般管理费用一般管理费用采购采购17%5%50%20%8%销售额销售额100117105100100100购入的商品和服务购入的商品和服务607060606055劳务费和工资劳务费和工资10121051010一般管理费用一般管理费用252525252025利润利润51010101010单位：百万元第3页/共73页采购管理新模式销售销售价格销售数量库存数量市场预测客户意见生产生产进度生产周期材料利用率在制品状况反馈意见设计提供材料信息提供配套件信息提供供应商信息参与设计讨论采购制定采购计划库存管理供应商管理谈判与签约品质管理跟催与验收采购信息化管理供应商供应商选择供应商开发供应商评价供应商管理供应链信息流第4页/共73页二、物料的分类与编号第5页/共73页物料的分类物料分类功能区分形态区分成本控制区分准备方法区分主要材料辅助材料素材成型材直接材料间接材料常备材料非常备材料第6页/共73页物料编号的10项原则简单性分类延展性完整性对应性规律性充足性有序性适应机器性易记性统一性第7页/共73页物料编号方法一：数字法物料小类或特征编号X X X XXXXXXXX 供应商代码物料具体编号物料中类编号物料大类编号材料大类大类号码区间分配电子材料12五金材料34塑胶材料56化工材料7包装材料8其他材料0第8页/共73页物料编号方法二：字母法采购金额采购金额物料种类物料种类物料颜色物料颜色A：高价材料：高价材料B：中价材料：中价材料C：低价材料：低价材料A：五金：五金B：塑胶：塑胶C：电子：电子D：包材：包材E：化工：化工A：红色：红色B：橙色：橙色C：黄色：黄色D：绿色：绿色E：青色：青色F：蓝色：蓝色G：紫色：紫色第9页/共73页物料编号方法三：暗示法编号螺丝规格030083X8040014X10080158X151504515X451203512X352010020X100第10页/共73页物料编号方法四：数字字母混合法类别编号例子说明塑胶SJ五金WJ电子DZ磁性材料CXCX100051软磁 0005流水号线圈XQ化工HG包装BZ其他QT第11页/共73页三、物料采购的步骤与方法第12页/共73页物料采购的步骤确认需求什么 多少 何时 谁需求说明品质 服务 运输 检验供应来源原有供应商 登报公告确定价格价格谈判订货签约具有法律效力书面文件追踪稽核期、质、量核对验货质、量、期、发票违约处理退货、重购、赔偿结案报批验收结果、财务处理档案维护登记编号入档第13页/共73页物料采购的主要方法国外采购国内采购联合采购个别采购统购、批购直接采购间接采购第14页/共73页四、采购计划与预算第15页/共73页采购预算编制流程企业长期计划与目标企业年度计划与目标整体收入与利润目标销售计划（销售深入预算）其他深入预算整体成本即费用预算销售计划其他费用预算销售费用预算管理费用预算销售计划销售计划销售计划企业年度预算预算损益表收入、成本、利润预算资产负债表资产、负债、业主权补助预算、现金预算存货预算、其他第16页/共73页采购数量决定图销售预测销售计划生产计划月份物料需求计划物料ABC分析存量管理卡采购政策与库存政策物料采购计划/预算表（自制与外包）（存量水准）第17页/共73页采购数量计算物料编号物料名称物料合格三月底库 存四月五月六月七月库存验收前已购未入量总存量计划用量本月底结存已购未入量总存量计划用量本月底结存已购未入量总存量计划用量本月底结存已购未入量总存量计划用量本月底结存7005001200800400140018001200600180024001600800100018001200600某公司用料计划表本期采购数量本期预计生产需用物料数量本期末预定库存量前期预估库存量前期已购未入库量第18页/共73页物料采购三法则定期订购法 定量订购法 准时订购法进口物料高价物料每月、季周订购价格低廉临时需求非直接生产用料精益生产拉动式生产第19页/共73页定量订货与定期订货方法比较 方法方法比较项目比较项目定量订货方式定量订货方式定期订货方式定期订货方式管理管理要点要点1、降低购买经费、降低购买经费2、为防止库存不足，供应度增加。、为防止库存不足，供应度增加。1、缩减周转金、缩减周转金2、为防止库存不足，供应度增加。、为防止库存不足，供应度增加。特特征征订货量订货量固定固定变动变动订货时间订货时间不固定不固定固定固定适适合合对对象象单价单价便宜（便宜（B、C类）类）高（高（A类）类）订货量订货量比较稳定比较稳定变动大变动大消耗量消耗量高高不稳定不稳定共用性共用性大大少少前置时间前置时间不一定不一定比较长比较长预测性预测性可可优点优点1、事务处理简单，管理容易。、事务处理简单，管理容易。2、订货费用减少（经济批量）、订货费用减少（经济批量）1、能够对应需求的变化；、能够对应需求的变化；2、库存量减少；、库存量减少；3、可同时订购许多物品。、可同时订购许多物品。缺点缺点1、不能对应需求的变化；、不能对应需求的变化；2、容易流于形式；、容易流于形式；3、由于期限不定，可能增加费用。、由于期限不定，可能增加费用。1、事务处理繁杂；、事务处理繁杂；2、事务量不固定；、事务量不固定；3、必须努力管理。、必须努力管理。运用要点运用要点1、中心检讨定货和安全存量的基准值；、中心检讨定货和安全存量的基准值；2、和制造部门密切联系。、和制造部门密切联系。1、做正确的需求预测和生产计划；、做正确的需求预测和生产计划；2、从订货量的变动提高管理的精密度。、从订货量的变动提高管理的精密度。第20页/共73页经济批量订购法Q=2RSCKQ:材料采购或产品投产经济批量R：材料或产品的年需求量S：每批材料采购费用或每批产品投产生产准备费用C：材料或产品的单价K：保管费用占库存材料或产品平均价值百分比例子：某种材料的年需要量为1600吨，每次采购费用为3200元，该种材料单价为160元，材料保管费用为库存平均值的10。则经济批量为：Q=800（吨）21600320016010第21页/共73页 某种办公用品下一年度的全年平均成本估计为元/件。预计使用量为 20000件/月，每3个月采购一次。每年的库存持有成本为25%。金额平均法的第一步是设定3个月的采购预算。预算金额为 (2000032.50)=150000元，每次采购都支出这一金额。假定下一年度的实 际价格如下表所示：月份 价格(件/元)月份 价格(件/元)将上述价格加总求和后，再除以12,就得到了实际的年平均价格元/件。第一次采购在一月份进行，采购量为 150000元元/件=75000件案例第22页/共73页继续用该方法计算得出每次的采购量，结果如下：月份 采购数量 价格元/件)总成本(元)平均库存量(件)75000 2.00 150000 37500 66667 2.25 150000 33334 58824 2.55 150000 29412 53571 2.80 150000 26786 254062 600000 31758每件产品的平均成本为元/件。与每月按需购买相比，金额平均法可以降低价格 2.36)2.47 100=4.45%使用按需购买法进行采购的成本将为 2540622.47=627533元。使用按需购买法每月进行采购的年度库存持有成本为(200002)2.470.25=6175元；而使用金额平均法的年度库存持有成本为317582.360.25=18737元。案例2第23页/共73页对上述两种采购策略进行总结，得到如下结果：采购策略 采购成本(元)库存成本(元)总成本(元)每月按需购买 627533 6175 633708金额平均法 600000 18737 618737可见,当市场价格不断上涨时，金额平均法是最经济的采购策略。值得注意的是，使用这种方法时必须要维持足够的库存，以免在采购量较小的时期出现供不应求的局面。案例3第24页/共73页五、供应商开发与管理第25页/共73页 供应商管理的范畴采购供应开发教育考核管理评选奖惩供应商管理范畴第26页/共73页 供应商管理的范畴 开发 目录收集与分类 采购手册 厂商调查 评估组织 评选 价格问询、审议 评估调查 反馈调查（厂商资料）日常管理 物料管理 设备管理 工程管理 订单管理 质量管理 批量管理 交期管理 标准管理 考核交货率 不良改善品质完好率 厂商审查采购节减率设备效率 教育协力厂商发表会现场改善活动 内部培训现场巡视 奖惩优秀供应商表彰不良业体淘汰与惩戒加工份额再分配付款、验收方式改变供应商管理的内容第27页/共73页供应商寻宝图厂商名录政府统计报告企业协会行业协会厂商联谊会商品订货会产品展销会传播媒体产品发布会采购指南第28页/共73页供应商开发流程及权责划分流程图责任人统称物料外协设备负责主管负责主管物控部主管物控部主管生产部主管生产部主管设备部主管设备部主管负责人员负责人员采购员采购员外协管理员外协管理员设备开发专员设备开发专员负责人员负责人员采购员采购员外协管理员外协管理员设备开发专员设备开发专员供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商负责部门负责部门采购部采购部生管部生管部生管部生管部负责人员负责人员采购员采购员外协管理员外协管理员设备开发专员设备开发专员供应商评审委员会供应商评审委员会供应商开发计划供应商信息收集询 价信 息 反 馈议价/核价供应商确定筛选OKNO第29页/共73页选择供应商的16个问号生产提前期与按时运送供应商能够提供的生产提前期是多少？供应商有什么确保按时运送的程序？供应商有什么证明和纠正运送问题的程序？质量与数量保证供应商用什么程序进行质量控制和质量保证？质量问题及纠正措施有文件证明吗？为判断和改正货物不符合的原因作过调查吗？柔性供应商面临数量、交付时间与产品或服务改变时，灵活性有多大？位置供应商就在附近吗？价格供应商对既定商品组合报价是否合理？供应商愿意协商价格吗？供应商愿意联合起来共同降低成本（与价格）吗？产品或服务改变当产品或服务改变时，供应商给出了多少预先通知？关于变化，买方需要投入到什么程度？信誉与财务状况稳定性供应商信誉如何？供应商财务状况如何？其他是否供应商严重依赖其他买主，而我们承担优先满足其他买主需要的风险？第30页/共73页供应商评审项目 管理制度1、生产管理流程是否顺畅，产销率如何2、物料管理流程是否合理，计划变更率3、采购作业流程是否掌握材料来源进度4、会计制度是否对成本核算提供良好 基础 技术能力 1、技术是自主开发或是依赖外界 2、有否与国际知名机构技术合作 3、现有产品或试制产品的技术评估 4、技术人员人数及教育程度 品质能力1、品质管理制度是否落实，是否可靠2、有无品质管制手册3、是否有品质保证的作业方案4、有无政府机构的评鉴等级 制造能力1、生产设备是否先进2、产能是否充分利用3、厂房空间是否充足4、厂商距离的远近 经营状况1、公司成立的历史 2、负责人的资历3、注册资金额 4、员工人数5、财务状况 6、主要客户第31页/共73页供应商调查问卷（一）供应商：公司名称：地址：承办人姓名：职称：电话号码：Email：姓名：职称：电话号码：Email：产品或服务类别：生产设备：工厂面积：厂房幢数：主要生产设备：员工人数：人员编配：设计工程师：制造工程师：研究开发工程师：采购人员：生产人员：质检人员：品保/品管人员：第32页/共73页供应商调查问卷（二）工作时程：小时/日：班次/日：工作日数/周开工百分比：生产设备状况：业务参考往来银行及地址：主要客户 公司名称：地址：联络入：公司名称：地址：联络入：公司名称：地址：联络入：填表人：职称：日期：附件：第33页/共73页供应商调查问卷（三）请供应商回答下列贵公司有关事宜是否其他1、对本公司所购物料是否有专人负责检验、测试、及修改？负责人姓名：职称：2、经验负责人是否有权停止运货，负责本公司换货？3、贵公司是否切实了解接受本公司所订货规格，严格控制品质规格？4、是否有审核原物料的供应正式程序？5、是否留有物料检验记录及供应商审核记录？必要时可否提供参考？6、出货前是否做最后总检验？7、是否有足够的检验量具及测试设备用以检验本公司所购产品规格？8、是否对定期调整量具及测试设备留有记录？9、是否订有作业检核方法？当物料、工具、作业程序或设计有重大改变时，此检核方法是否对作业程序会重新核检？10、当物料、工具、作业程序或设计有重大改变时，是否会先行通知本公司？11、是否检验或测试记录会详尽载于产品上或随附文件上？12、是否遵照订定或程序检验和测试？13、产品设计变更，版本更新，是否均能提供第一批样品检验报告？14、检验报告是否留有记录？有必要是否提供本公司参考？15、检验及测试程序暨日后的程序变更，是否可供本公司参考？16、公司采用的原材料发生差异时，有关部门是否进行审查并记录结果？且同意交货前先得到并公司的核可？17、再加工零件及物料，贵公司是否会再行检验？18、贵公司是否同意我方驻贵厂作定期品质检查，此检查以每批交运中抽样作业为准？19、贵公司是否对我方质检人员提供方便，予以配合？20、贵公司是否有一套设备控制系统，以封闭回授方式来掌握产品品质？一般评论：第34页/共73页供应商评审作业流程供应商基本资料调查表初次评审登录合格供应商名称禁止交易整改、有条件交易继续交易定期评估合格不合格合格不合格有问题第35页/共73页供应商考评记分方法交货期考核评分：交货期表现分数100累计扣分交货质量表现考核评分：交货质量表现分数（一次检验合格率X200）100综合表现考核评分：交货期表现分数X40+交货质量表现分数X60交期情况扣分标准总分数（月或季）交货期延迟3天以内每延迟一天扣1分100交货期延迟5天以内每延迟一天扣2分交货期延迟5天以上每延迟一天扣3分交货期考评办法第36页/共73页供应商级别评审方法综合分数评价级别措施95优秀A可靠的供应商，建立长期伙伴关系，必要时可在价格、付款等方面采取优惠政策8595优良7584良好B督导改善，限量采购6074及格C督导改善，改善前仅紧急采购时采用，须择后备供应商60差D取消供应商资格，选择新的供应商第37页/共73页供应商管理的战略策略对比项目伙 伴对 手供应商数量一个或几个许多，使他们互相竞争关系长短长期也许短暂低价格适度重要主要考虑因素可靠性高可能不高公开程度高低质量确保供应源，供应商认证买方观点，可能不可靠业务量大也许小，因为供应商多位置由于生产提前期与服务而强调近非常分散柔性比较高比较低供应商作为伙伴与对手的对比表第38页/共73页案例：供应商选择3个供应商的基本数据供应商 价格/元/件)合格率(%)提前期/周 提前期的 采购批量/件 安全期/周 A 9.50 88 6 2 2500 B 10.00 97 8 3 5000 C 10.50 99 1 1 2001、案例背景某企业生产的机器上有一种零件需从其他企业购进，年需求量为件。有3个供应商可以提供该种零件。第39页/共73页 如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。为了比较分析评价的结果，共分三个级别评价供应成本和排名：第一级：仅按零件价格排序；第二级：按价格+质量水平排序；第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。案例：2第40页/共73页2、供应商供货绩效及排序分析 首先按第一个级别即价格水平排序。结果如下：其次，按价格和质量成本的绩效排名：供应商 单位价格(元/件)排名A 9.50 1B 10.00 2C 10.50 3供应商 缺陷率(%)缺陷件数 缺陷处理 质量成本 总成本 排名 (个/年)成本/元 (元/件)(元/件)A 12 1,200.00 7,200.00 0.72 10.22 2B 3 300.00 1,800.00 0.18 10.18 1C 1 10.00 600.00 0.06 10.56 3 案例：3第41页/共73页 最后，综合考虑价格、质量和交货时间的因素，评价供应商的运作绩效。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。我们用下列方式计算考虑提前期和安全的库存量：安全库存(SS)=KsLT+LTS 式中 K根据质量可靠性(95%)确定的系数,取K=1.64;s标准偏差,在这里取s=80,即每周的零 件数量偏差为80件;LT交货提前期;LTS交货提前期的安全期。案例：4第42页/共73页 下面以供应商A为例计算库存相关费用。SS=1.64806+2=371(件)则库存物资的价值为:3719.50=3,575.00(元)供应商A要求的订货批量为2500件,由订货批量引起的成本为:(2500/2)9.50=11,875.00(元)用于预防有缺陷零件的成本是根据缺陷率和零件的总的库存价值计算的,即:(3575.00+11875.00)12%=1848.00(元)综合以上结果,得到:供应商 提前期引起的 批量引起的 总库存 年缺陷零件造 实际总库 库存价值/元 库存价值/元 价值/元 成的费用/元 存成本/元案例：5第43页/共73页 与零件库存有关的维持费用，如房屋租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算(这个系数根据企业的不同而不同)。计算结果如下：那么，根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：3、结论供应商 实际总库存价值/元 维持费用/元 单位零件成本(元/件)供应商 价格(元/件)质量成本 交货期成本 总成本(元/件)排序 (元/件)(元/.件)A 9.50 0.72 0.43 10.65 2B 10.00 0.18 0.76 10.94 3C 10.50 0.06 0.06 10.62 1案例：6第44页/共73页六、谈判与签约第45页/共73页价格的种类到厂价（到岸价）到厂价（到岸价）毛价毛价出厂价出厂价现货价现货价现金价现金价合约价合约价期票价期票价订价订价净价净价实价实价第46页/共73页信息收集技巧容易得到的信息容易得到的信息不容易得到的信息不容易得到的信息 谈判模式及历史资料：供应商谈判技巧的趋势、供应商上次谈判的方式 寻求更多的供应来源（包括海外）：作出另攀高枝的姿态，逼其就范 产品与服务的历史资料：品质、服务水准。掌握弱点增加谈判筹码 有用的成本、价格资料与分析：必要时借重成本分析师 稽核效果：从会计或采购稽核可发现要加强控制的地方。供应商的采价系统：化整为零按供应商各个主生产排程来推估 最高指导原则：政府法令、公司政策和过去发生的先例，以增加谈判力度 掌控供应商的谈判能力：提供给对方的信息愈少愈好，尽量让对方发言，从中找出对策 供应商的运营状况：从其销售人员及竞争能力可了解供应商的优劣势，知己知彼百战百胜 了解供应商的主价格底线：其他渠道、谈判时摸底 谁有权决定价格：汇集其个人资料加以运用 掌握关键原料或关键因素：运用80/20法则，争取主要牺牲次要 利用供应商的情报网络：价格趋势、市场占有率、设计变更第47页/共73页议价前的3个分析比价分析比价分析成本分析成本分析边际利润边际利润 分析分析第48页/共73页谈判取胜的9条规律先信任先信任后谈判后谈判遵守等遵守等级制度级制度不能违不能违背礼节背礼节不过分不过分 热情热情重视闲聊重视闲聊注意谈注意谈判环境判环境不要依不要依赖律师赖律师通通过过和和谈谈解解决决矛矛盾盾准确记住准确记住对方提供对方提供的所有信的所有信息息第49页/共73页价格探底9招假设试探低姿态试探派别人试探以次转好试探规模购买试探让步试探合买试探威胁试探最后价试探第50页/共73页谈判艺术的7个音阶步步逼近虚以委蛇中途换人满天要价出其不意投石问路让步策略喊价要狠让步要慢不可随心所欲低于实价诱人上钩给对方心里压力缓解僵局补救失误挤压水分力戒急躁慢火炖猪头惊奇的情况惊奇的时间惊奇的行动惊奇的资料惊奇的人物惊奇的地方惊奇的权威数量加减合作伙伴自己运输提供原料一次付款“他杀”“自杀”都不利让步不可太快开价低的买主成交价也低让步快的卖主成交价低重要问题让步，通常吃亏谈判进度快，双方都不利不让则已一让大让，失败第51页/共73页谈判的逻辑策略明确回答法苏格拉底问答法逻辑幽默法转移论题法虚拟论据探测法预期理由诱惑法以偏概全法1、尽量避免让对方说“不”2、由是变为肯定 1、明确、具体回答 2、答必所问 1、用逻辑构造幽默 2、违反逻辑达到幽默 价格VS质量、质量VS服务、服务VS条件、条件VS价格1、故意贬低，虚拟证据 2、出假价，赶走对手 1、下半年涨价 2、签约后不满意可以毁约 由其一点推及全面 第52页/共73页七、采购合约的签订第53页/共73页采购合约的结构首部1、合同名称2、合同编号3、采购双方企业名称4、签约地点5、签约时间正文1、物品名称与规格 2、货物数量条款3、货物品质条款 4、货物包装条款5、价格条款 6、运输方式7、支付条款 8、交货地点9、检验条款 10、保险11、违约责任 12、仲裁13、不可抗拒力等尾部1、合同份数及生效日期2、签订人签名3、采购双方公司盖章第54页/共73页采购合约签订权责规定1、采购经办人负责合同条款的商讨及草拟；2、与采购行为有直接关系的部门主管参与合同条款的公审；3、总经理或其授权人负责合同签订的批准；4、财务部负责保管合同原件；5、采购经办人负责合同条款的履行跟踪。第55页/共73页八、采购综合管理第56页/共73页品质构成5要素功能寿命稳定性安全性时尚性第57页/共73页品质监控要点采购前规划1、决定品质标准并开列公平的规格；2、买卖双方确认规格及图样；3、了解供应商的承制能力；4、买卖双方确认验收标准；5、要求供应商实施品管制度（品管认证等级）；6、准备核正检验工具仪器设备。采购中执行1、检查供应商是否按照规范化运作生产；2、检测试制品品质；3、派驻厂检验员监督制品的品质；4、供应商管制措施是否落实。采购后验收1、解决买卖双方有关品质的分歧；2、严格执行验收标准；3、提供品质检验报告；4、要求供应商承担保证和责任；5、淘汰不合格的供应商。第58页/共73页交货期延误判定及对策供供应应商商的的原原因因1、制造能力不足；、制造能力不足；2、外包不善；、外包不善；3、缺乏责任感；、缺乏责任感；4、设计不当；、设计不当；5、不良品率过高、不良品率过高 6、材料欠缺；、材料欠缺；7、报价错误、报价错误采采购购企企业业的的原原因因1、订购时间仓促；、订购时间仓促；2、规格临时变更；、规格临时变更；3、生产计划不正确；、生产计划不正确；4、紧急订购；、紧急订购；5、选错订购对象；、选错订购对象；6、跟催不积极；、跟催不积极；7、未能及时供应材料或模具；、未能及时供应材料或模具；8、技术指导不周；、技术指导不周；9、低价订购、低价订购其其他他原原因因1、供需部门缺乏协调配合；、供需部门缺乏协调配合；2、采购方法运用欠佳；、采购方法运用欠佳；3、偶发不可抗拒的因素（战争、罢工、自然灾害、经济因素、政治或法律因素）、偶发不可抗拒的因素（战争、罢工、自然灾害、经济因素、政治或法律因素）第59页/共73页物料跟催三步曲 事后考核1、对交货期延误的原因分析；2、分析是否必须转移订单；3、执行供应商的奖惩办法；4、完成交易后剩料、模具、图表的回收；5、选择优良供应商长期合作 事前规划1、确定交货日期及数量；2、了解供应商的主要生产设备的利用率；3、供应商提供生产计划表或交货日程表；4、给予供应商合理的交货时间；5、了解供应商物流管理能力；6、准备替代来源 执行管理1、了解供应商备料情况；2、企业提供必要的材料、模具或技术支持；3、提早通知交期及数量变更；4、尽量减少计划和规格变更；第60页/共73页JIT与收料管理 JIT采购1、是一种完整的适时的采购对策；2、是一种每日或每小时进行的收料方式；3、可对供应商施加压力的收料方式；4、仅仅适用于那些对供应商有较大影响力的企业；5、仅仅适用于那些与企业临近的供应商；6、是企业实现零库存的有效途经组织变革改变供应商关系第61页/共73页物料验收8个要点确认供应商确认交期、验期确认名称、品质清点数量验收结果处理短损退还次品处理包装材料供应商考核指标采购考核指标第62页/共73页物料采购三大成本物物料料获获取取成成本本1、请购手续成本：人工费、审查费等；2、事务成本：估价、询价、比价、议价、采购、通信等3、进料验收成本：人工费、检验仪器仪表费；4、进库成本：搬运费；5、其他成本：支付款项费用等物物料料储储备备成成本本1、资金成本；2、搬运成本；3、仓储成本：管理、盘点、维护、消防4、折旧成本：变异、破损、报废、价值下跌、呆滞料；5、其他：保险费物物料料品品质质成成本本1、设计品质成本：设计品质投入、设计缺陷损失；2、采购品质成本：采购预防成本（供应商评价、帮助和改善品质体系费用）、采购鉴定成本（货源及进厂检验）、采购损失成本；3、用户品质成本：用户品质投入、用户品质损失；5、社会品质成本：国家检验机构、消费者权益组织鉴定品质费用、环保投入、不良品造成社会公害的经济损失；6、产品生命品质成本：产品从市场调研、研制、生产、使用直到报废、销毁对各方面造成的损失；7、作业品质成本：作业费用、作业差错造成的损失第63页/共73页物料采购价格的计算方法计算方法科学计算法经验估算法参考比较法估计计算法成本加利法经验估算法 科学计算法公式：PMat（b+c）dFP采购价格M材料需要量a材料单价t标准时间（作业准备时间）b单位时间工资率c单位时间费用率d修正系数（加班等）F供应商的合理利润第64页/共73页物料成本控制策略化整为零：集中采购、联合采购，以量制价内外兼顾：突破“内购”便宜观念，拓展海外市场自助人助：开发替代品，提高自制能力，加强同行联系权变策略：推行“统购”避免重复申请，采购授权财税导向：投资抵减、优惠关税、外汇操作用人唯才：慎重选人、稽核制度第65页/共73页企业库存管理运作架构运作程序运作程序作业要点作业要点管理办法管理办法/表单表单库存规划库存规划拟定库存计划拟定库存计划仓储规划、布置仓储规划、布置物料搬运物料搬运仓库布置图仓库布置图库位标示图库位标示图仓库管理规范仓库管理规范制度设计制度设计表单设计表单设计事务流程分析事务流程分析工作职掌分配、确立工作职掌分配、确立仓库组织规划仓库组织规划管理规定制订管理规定制订收、发、存单表收、发、存单表组织职掌、岗位说明组织职掌、岗位说明领、发、退料管理规定领、发、退料管理规定盘点管理规定盘点管理规定验收管理规定验收管理规定呆废料管理规定呆废料管理规定外协供料办法外协供料办法仓储作业仓储作业验收或退验收或退 领发或补或退领发或补或退 委外委外储存储存盘点盘点分工分工/职别职别传票传票日报表日报表看板看板帐务处理帐务处理库存帐册库存帐册库存分析库存分析数量管理数量管理异常反应异常反应物料卡物料卡帐册帐册库存报表库存报表呆废料表呆废料表盘盈亏分析表盘盈亏分析表第66页/共73页生产企业物料管理运作图订单销售计划生产计划用料计划用料标准采购计划存量管理基准购备时机进料验收作业仓储管理出、入库作业（控制）第67页/共73页存量计划性物料需求计划程序订单量销售计划生产计划量标准材料表用量预计需求量现在途量现库存量净需求量实际需求量物料需求计划表调整(量)第68页/共73页ABC类物品管理原则ABC管理要点投入较大力量精心管理，将库存压缩到最低水平按经营方针调节库存水平集中大量订货，以较高的库存来减少订货费用订货方式计算每种商品的订货量，按最优批量订货，采用定期订货的方式采用定量订货的方式，当库存降到最低点时发出订货，订货为经济批量采用双堆法，用两个库位储存，一个库位货发完了，用另一个库位发，并补充第一个库位的存货定额水平按品种甚至规格控制按品种大类品种控制按总金额控制检查方式经常检查一般检查按年度或季度检查统计方法详细统计，按品种、规格规定同级项目一般统计，按大类规定统计项目按金额统计第69页/共73页MRP系统 主生产日程1、生产何种产品？并以料号及型号表示2、何时开始生产？以周或月份表示 物料清单BOMBOM表示一个产品层次的结构，采购单位可以由BOM得知制造一项产品需 要各种材料及数量。库存主档库存主档主要储存所有与成品、半成品、原材料相关的各种资料，包括名称、规格、分类、在产品结构上所属的层次、购运时间、采购人员与物料企划人员的代号等 未交订单 未交订单表示每一项已 下订单的采购，却未交货 的物料数量，以及供应商 预计交货的时间表掌握的信息：应订购的物料；应跟催的物料；应取消的物料；应搁置的物料第70页/共73页加入VIP会员1、免费参加本公司所有培训课；2、免费资料及信息：会员可以及时免费获得本公司提供的有关ISO9000/ISO14000/QS9000等国际标准的大量资料及培训教材的电子文本；3、每月顾问师提供到场培训、辅导；4、立即加入可获得本公司价值立即加入可获得本公司价值24002400元的企业元的企业管理教学光盘一套（共管理教学光盘一套（共2424盘）盘）。第71页/共73页第72页/共73页感谢您的观看！第73页/共73页