topic09_采购绩效评估与控制.pdf

1 11、采购绩效评估概述、采购绩效评估概述2、采购绩效评估框架、采购绩效评估框架3、采购绩效评估指标、采购绩效评估指标4、供应商绩效评价、供应商绩效评价5、采购绩效评估结果的报告、采购绩效评估结果的报告6、采购人员的绩效评估、采购人员的绩效评估第第9讲 采购绩效评估与控制讲 采购绩效评估与控制1、采购绩效评估概述、采购绩效评估概述 为什么要进行采购绩效评估为什么要进行采购绩效评估 不断改进的需要。将实际绩效与标准不断改进的需要。将实际绩效与标准(目标目标)对比，以便采取改进措施，提高采购绩效；对比，以便采取改进措施，提高采购绩效；绩效考评、实施奖惩的需要；绩效考评、实施奖惩的需要；为最高管理层了解采购进展提供信息。为最高管理层了解采购进展提供信息。绩效评估系统绩效评估系统 内部系统内部系统 人员人员环境环境结果结果输入输入产出产出反馈反馈绩效评估系统绩效评估系统 首先要确定已经取得了哪些结果，这些结果是否真的满足顾客需求，并对组织的目标做出贡献；首先要确定已经取得了哪些结果，这些结果是否真的满足顾客需求，并对组织的目标做出贡献；然后从两个方面寻找产生这些结果的原因：采购供应的内部运转系统及其员工；另一方面为外部环境因素的影响；然后从两个方面寻找产生这些结果的原因：采购供应的内部运转系统及其员工；另一方面为外部环境因素的影响；绩效评价是从结果开始，然后要了解为什么会取得这些结果。目的是实现持续改进。绩效评价是从结果开始，然后要了解为什么会取得这些结果。目的是实现持续改进。什么是好的绩效评估系统什么是好的绩效评估系统 支持公司目标的实现；支持公司目标的实现；有助于明确顾客需求和预期的满意度；有助于明确顾客需求和预期的满意度；有广泛的参与基础；有广泛的参与基础；覆盖了采购供应的相关领域；覆盖了采购供应的相关领域；建立了及时有效的反馈过程；建立了及时有效的反馈过程；考虑了内、外部环境因素；考虑了内、外部环境因素；能适应不断变化的条件和要求；能适应不断变化的条件和要求；简单易行，用尽可能少的指标对采购供应执行情况予以准确反映；简单易行，用尽可能少的指标对采购供应执行情况予以准确反映；定量评估和定性评估相结合；定量评估和定性评估相结合；2、采购绩效评估框架、采购绩效评估框架 采购绩效评估过程采购绩效评估过程 定义绩效评估的相关要素定义绩效评估的相关要素1）绩效评估过程）绩效评估过程采购与供应目标采购与供应目标收集数据收集数据反馈反馈分析及报告分析及报告采购管理员工采购管理员工/团队客户团队客户相关结果相关结果采购管理系统采购管理系统相关的外部因素相关的外部因素评估涉及的范围评估涉及的范围 客户客户 流程流程 采购项目采购项目 绩效领域绩效领域2 22）采购供应目标）采购供应目标 采购供应目标是绩效评估的驱动源，因为它是确定具体的绩效标准和目标的基础；采购供应目标是绩效评估的驱动源，因为它是确定具体的绩效标准和目标的基础；采购目标必须与公司的目标和战略保持一致。采购目标必须与公司的目标和战略保持一致。3）评估涉及的范围）评估涉及的范围 采购绩效评估涉及的范围包括采购绩效评估涉及的范围包括：顾客；顾客；采购供应过程；采购供应过程；采购项目。采购项目。顾客顾客：使用者：所购商品和服务的直接使用者，可以是内部顾客，也可以是外部顾客。如生产、研发、计划、维修和客户服务部门等。使用者：所购商品和服务的直接使用者，可以是内部顾客，也可以是外部顾客。如生产、研发、计划、维修和客户服务部门等。中间商：在从事商业活动的过程中，采购供应必须与之合作的顾客，包括：供应商、服务提供者（如供应市场信息提供者、货物运送者、运输公司、银行、鉴定和检验机构、海关通行证代理机构等。）、公司其它部门（如计划、预算、设计、财务、质量控制等）；中间商：在从事商业活动的过程中，采购供应必须与之合作的顾客，包括：供应商、服务提供者（如供应市场信息提供者、货物运送者、运输公司、银行、鉴定和检验机构、海关通行证代理机构等。）、公司其它部门（如计划、预算、设计、财务、质量控制等）；高层管理者：当采购供应对于公司具有战略性意义，绩效评价就会与高层管理者更加紧密相关。高层管理者：当采购供应对于公司具有战略性意义，绩效评价就会与高层管理者更加紧密相关。采购供应过程：采购供应过程：要站在供应链的角度来定义采购供应过程；要站在供应链的角度来定义采购供应过程；绩效评价所包含的过程要视具体的情况而定，取决于评价所关注的内容和供应链中不同企业间的合作程度；绩效评价所包含的过程要视具体的情况而定，取决于评价所关注的内容和供应链中不同企业间的合作程度；在一个企业内的采购过程包括：需求和计划管理、分析供应市场、开发供应策略、供应商评估、谈判、合同管理、物流管理、仓库管理等。在一个企业内的采购过程包括：需求和计划管理、分析供应市场、开发供应策略、供应商评估、谈判、合同管理、物流管理、仓库管理等。采购项目：以下是一个制造企业的采购项目：采购项目：以下是一个制造企业的采购项目：原材料；原材料；包装材料；包装材料；零部件；零部件；维修备件；维修备件；能源；能源；办公用品；办公用品；工厂建筑及实施；工厂建筑及实施；服务。服务。不同采购项目有不同的优先级，取决于它的采购价值、对企业的重要性和供应风险。不同采购项目有不同的优先级，取决于它的采购价值、对企业的重要性和供应风险。80%的项目占用的项目占用20%的资金的资金20%的项目占用的项目占用80%的资金的资金采购项目定位模型采购项目定位模型高中低高中低极低极低中中高高极低极低低低重要性重要性/供应风险供应风险/供应机会年消耗量供应机会年消耗量零部件建筑物及设施服务原材料能源办公用品包装材料维修备件零部件建筑物及设施服务原材料能源办公用品包装材料维修备件3 3投入投入外部因素供应市场环境外部因素供应市场环境采购供应职能采购供应职能员工员工采购流程采购流程结果结果内部因素内部因素有效性有效性效率效率客户满意度客户满意度管理供应商管理供应商采购管理系统采购管理系统.供应的有效性采购提前期与交付质量客户服务成本供应的有效性采购提前期与交付质量客户服务成本企业级成果企业级成果对公司赢利和竞争战略的贡献对公司赢利和竞争战略的贡献职能层成果职能层成果4）绩效领域）绩效领域a）企业级的成果）企业级的成果 高层管理者的满意度；高层管理者的满意度；对生产给予持续性的供应；对生产给予持续性的供应；采购供应对生产灵活性及市场变化快速反应的支持；采购供应对生产灵活性及市场变化快速反应的支持；采购供应对公司差异化生产的支持；采购供应对公司差异化生产的支持；采购供应对缩短新产品开发和投入周期的支持；采购供应对缩短新产品开发和投入周期的支持；采购供应部门对产品创新的支持；采购供应部门对产品创新的支持；采购供应对公司生产或外购决策的支持；采购供应对公司生产或外购决策的支持；采购供应对公司联盟、合作、合资及合并等工作的支持；采购供应对公司联盟、合作、合资及合并等工作的支持；采购供应对公司战略的支持；采购供应对公司战略的支持；采购供应对公司成本降低计划的贡献。采购供应对公司成本降低计划的贡献。b）职能层成果）职能层成果 顾客满意度顾客满意度 使用者使用者 中间顾客中间顾客 供应的可获得性供应的可获得性 供应范围；供应范围；供应数量；供应数量；供应的灵活性；供应的灵活性；供应的可持续性。供应的可持续性。采购交付采购交付 采购周期缩短；采购周期缩短；采购周期的灵活性；采购周期的灵活性；采购的可靠性。采购的可靠性。质量质量 对需求的满足程度；对需求的满足程度；质量可靠性质量可靠性 顾客服务顾客服务 向顾客提供信息；向顾客提供信息；开发顾客的知识和技能；开发顾客的知识和技能；顾客技术支持和问题解决。顾客技术支持和问题解决。成本成本 降低成本；降低成本；避免涨价；避免涨价；交易前成本交易前成本确认需求确认需求调查供应源调查供应源供应商认证供应商认证同供应商的联系同供应商的联系相关培训相关培训交易成本交易成本价格价格采购管理费采购管理费运输与交付费用运输与交付费用关税、税收关税、税收发票与支付发票与支付检验检验跟踪跟踪安装安装延迟交付延迟交付交易后成本交易后成本运行成本运行成本维修成本维修成本备件备件停工损失停工损失生产浪费生产浪费次品次品对顾客的影响对顾客的影响c）与内部因素有关的绩效）与内部因素有关的绩效 对与内部因素相关的绩效评估包括以下四个方面：对与内部因素相关的绩效评估包括以下四个方面：采购与供应流程采购与供应流程采购与供应基础结构采购与供应基础结构人员与团队人员与团队供应商管理供应商管理做什么？做什么？4 4 基础结构基础结构：是否明确了恰当的采购供应目标是否明确了恰当的采购供应目标 是否有合适的采购供应职能结构是否有合适的采购供应职能结构 IT支持系统情况；IT支持系统情况；采购供应政策。采购供应政策。供应商管理供应商管理：供应数量供应数量 供应商关系管理供应商关系管理 交易和沟通。交易和沟通。供应流程管理供应流程管理：确定需求及供应计划；确定需求及供应计划；分析供应市场；分析供应市场；制定供应策略；制定供应策略；评估和选择供应商；评估和选择供应商；谈判；谈判；准备合同；准备合同；管理合同；管理合同；管理物流；管理物流；管理存货。管理存货。人员管理人员管理：分工及职责；分工及职责；团队组建；团队组建；能力及培训；能力及培训；员工激励。员工激励。效率效率：成本效率；成本效率；员工生产率。员工生产率。效率度量的例子：效率度量的例子：每份采购订单的平均成本；采购交易成本占采购费用的百分比；每个员工的采购订单数量；设定的供应目标数量；人均培训学时数；向供应商询价、报价的数量；与之发展伙伴合作关系的供应商数量d）与外部因素有关的绩效）与外部因素有关的绩效供应环境供应环境 供应市场情况：重点关注采购供应预测和分析未来市场情况的能力；供应市场情况：重点关注采购供应预测和分析未来市场情况的能力；供应能力及激励：重点关注提高供应商能力和对供应商进行激励的措施方面。供应能力及激励：重点关注提高供应商能力和对供应商进行激励的措施方面。国内环境国内环境 基础设施、法律、设备及服务等：关注这些方面对采购绩效的影响。基础设施、法律、设备及服务等：关注这些方面对采购绩效的影响。企业环境企业环境 企业目标和战略；企业目标和战略；组织结构：关注采购供应部门在企业中的地位、与其它职能部门的关系；组织结构：关注采购供应部门在企业中的地位、与其它职能部门的关系；工作技术：重点关注工作技术：重点关注IT在采购供应中的应用程度和效果。在采购供应中的应用程度和效果。5 5投入投入 资金：人员工资、资金：人员工资、IT投入、运行费用（专业信息服务的获得）等；投入、运行费用（专业信息服务的获得）等；人力资源：人力资源：其它职能的过程投入。其它职能的过程投入。外部因素外部因素采购供应职能采购供应职能结果结果内部因素内部因素有效性有效性效率效率客户满意度客户满意度高层管理者高层管理者供应持续性供应持续性供应灵活性供应灵活性差异化差异化新产品开发新产品开发对公司战略的支持对公司战略的支持成本降低成本降低企业级成果企业级成果职能层成果职能层成果管理员工管理员工角色与责任团队组织能力与培训工作激励等管理过程管理过程确定需求分析供应市场发展供应战略等管理供应商管理供应商供应商基础关系实质交易与沟通管理基础设施管理基础设施目的和目标职能结构IT支持系统政策与法规.环境供应环境环境供应环境供应市场供应商能力国内环境国内环境基础结构、公共设备和服务等企业环境企业环境目标及战略组织结构工作技术投入投入财务资源人力资源其他职能的过程投入顾客满意有效性顾客满意有效性供应范围、数量、灵活性、供应的连续性.采购交付采购交付缩短采购供应周期采购供应周期的灵活性可靠性质量质量与需求的匹配度可靠性顾客服务顾客服务信息知识和技能的发展技术支持和问题解决成本成本降低成本规避成本3、绩效评估指标、绩效评估指标 要对采购绩效进行评估，就是要用一些可度量的指标，将采购成果反映出来，并与目标进行比较，以对采购活动进行控制，从而达到改善采购工作的目的。要对采购绩效进行评估，就是要用一些可度量的指标，将采购成果反映出来，并与目标进行比较，以对采购活动进行控制，从而达到改善采购工作的目的。1993年，年，500强的强的60位采购主管认为衡量采购绩效最重要的几条标准是：位采购主管认为衡量采购绩效最重要的几条标准是：采供双方共同努力降低的材料成本（按材料和供应商分类）；采供双方共同努力降低的材料成本（按材料和供应商分类）；主要供应商按时送货的百分比（按材料分类）；主要供应商按时送货的百分比（按材料分类）；内部顾客满意度；内部顾客满意度；集中采购带来的成本节约；集中采购带来的成本节约；材料次品率（按材料和供应商分类）；材料次品率（按材料和供应商分类）；有文件证明的战略供应伙伴关系的改善；有文件证明的战略供应伙伴关系的改善；供应商的平均提前期（按材料分类）；供应商的平均提前期（按材料分类）；主要供应商认同采购方标准的百分比；主要供应商认同采购方标准的百分比；恰当的长期合同数量。恰当的长期合同数量。1）关于绩效指标的度量）关于绩效指标的度量 为什么要度量？为什么要度量？设定目标的需要；设定目标的需要；进行控制的需要；进行控制的需要；对未来环境进行预测的需要。对未来环境进行预测的需要。三种度量方法：三种度量方法：二选一（二选一（“yes”、“no”）连续度量值连续度量值 多项选择多项选择连续度量值连续度量值可能的结果可能的结果1-每月收到的用户投诉的平均数量每月收到的用户投诉的平均数量一个百分数采购运行费用占采购总费用的百分比采购运行费用占采购总费用的百分比-二选一二选一可能的结果可能的结果是否有邀请供应商报价的标准文件是否有邀请供应商报价的标准文件YES NO是否有完整的供应商调查问卷是否有完整的供应商调查问卷YES NO多项选择多项选择可能的结果可能的结果高中低可忽略某类货物供应市场的风险度某类货物供应市场的风险度6 6 好的度量方法应当：好的度量方法应当：能反映要评估的绩效领域；能反映要评估的绩效领域；清楚而明确的；清楚而明确的；易于计算；易于计算；定性与定量相结合。定性与定量相结合。2）与绩效领域相关的绩效指标举例）与绩效领域相关的绩效指标举例 与公司级成果相关的绩效指标：与公司级成果相关的绩效指标：绩效领域绩效领域 绩效指标及其度量绩效指标及其度量 高层管理者因对采购供应工作表示满意和赞赏所做的报告次数。高层管理者因对采购供应工作表示满意和赞赏所做的报告次数。高层管理者的满意度高层管理者的满意度 高层管理者因对采购供应工作提出批评或不满意所做的报告次数。高层管理者因对采购供应工作提出批评或不满意所做的报告次数。对生产给予持续性的供应对生产给予持续性的供应 工厂由于得不到符合要求的投入物（原料、部件、配件等）而意外停产的百分比。工厂由于得不到符合要求的投入物（原料、部件、配件等）而意外停产的百分比。总采购费用缩减的百分比总采购费用缩减的百分比 采购供应对公司成本降低计划的贡献采购供应对公司成本降低计划的贡献 采购供应的成本节约比率：采购供应的成本节约比率：采购供应所节约的成本采购供应所节约的成本 采购供应的运营成本采购供应的运营成本 采购供应对公司生产或外购决策的支持采购供应对公司生产或外购决策的支持 高层管理者接受采购供应生产或外购提议的百分比。高层管理者接受采购供应生产或外购提议的百分比。采购供应对公司战略的支持高层管理者接受采购供应有关供应成本、风险及其机会的战略决策提议数量。采购供应对公司战略的支持高层管理者接受采购供应有关供应成本、风险及其机会的战略决策提议数量。与职能层成果相关的绩效指标：与职能层成果相关的绩效指标：绩效领域绩效领域 绩效指标及其度量绩效指标及其度量 被调查的顾客中，对采购供应服务表示“满意”的百分比。被调查的顾客中，对采购供应服务表示“满意”的百分比。顾客满意度顾客满意度 与采购供应服务有关的顾客投诉的数量与采购供应服务有关的顾客投诉的数量 有效性有效性 能立刻得到库存响应的订单百分比能立刻得到库存响应的订单百分比 高风险及高成本货物的平均采购供应周期缩短的百分比高风险及高成本货物的平均采购供应周期缩短的百分比 采购交付采购交付 平均采购供应周期缩短的百分比平均采购供应周期缩短的百分比 收到货物中不合格品的比例收到货物中不合格品的比例 生产中不合格部件的比例生产中不合格部件的比例 质量质量 生产中不合格原材料的比例生产中不合格原材料的比例 平均价格变动比率的计算：平均价格变动比率的计算：实际支付的价格实际支付的价格 计划或预算价格计划或预算价格 成本成本 平均价格变动比率的计算：平均价格变动比率的计算：实际支付的价格实际支付的价格 行业的平均价格或公开的市场价格行业的平均价格或公开的市场价格 4、采购绩效评估方法、采购绩效评估方法 确定采购绩效领域；确定采购绩效领域；确定采购绩效度量指标；确定采购绩效度量指标；明确绩效指标的度量方法；明确绩效指标的度量方法；设定绩效目标；设定绩效目标；收集实际数据，计算绩效度量指标；收集实际数据，计算绩效度量指标；反馈、控制。反馈、控制。设定目标设定目标目标是提高绩效的重点目标是提高绩效的重点绩效时间绩效时间当前的绩效目标绩效当前的绩效目标绩效 设定目标的基础：设定目标的基础：与采购供应目标相联系与采购供应目标相联系与公司目标相联系；与公司目标相联系；过去的经验与现在的情况；过去的经验与现在的情况；行业标准：由第三方研究机构来制订和完善行业采购绩效标准，如行业标准：由第三方研究机构来制订和完善行业采购绩效标准，如CAPS（Center for Advanced Purchasing Studies）,1996年就制定出年就制定出26个行业的个行业的采购绩效标准采购绩效标准，其依据是每个行业，其依据是每个行业10-20家大公司得到的公司经营数据，其提供的标准是平均数。家大公司得到的公司经营数据，其提供的标准是平均数。标杆对比(标杆对比(Benchmark)7 7 良好目标的特征：良好目标的特征：与公司总目标相关联；与公司总目标相关联；有挑战但可实现；有挑战但可实现；具体而明确；具体而明确；有时间限制；有时间限制；可测量性。可测量性。5、供应商绩效评价、供应商绩效评价 供应商绩效评估的目的是监控供应商的供应绩效，以发现是否需要对某个供应商的不良绩效采取立即的更正行为，如更换供应商或帮助提高供应商的能力。供应商绩效评估的目的是监控供应商的供应绩效，以发现是否需要对某个供应商的不良绩效采取立即的更正行为，如更换供应商或帮助提高供应商的能力。评估的主要内容：评估的主要内容：质量；质量；成本；成本；交付；交付；服务。服务。每一方面要设定一系列的评估指标。每一方面要设定一系列的评估指标。常用的评估方法：常用的评估方法：分类法；分类法；加权评分法；加权评分法；成本比率法。成本比率法。1）分类法）分类法 建立一个评价指标（因素）列表；建立一个评价指标（因素）列表；根据所定的指标，由采购供应及与供应商有接触的用户部门共同对供应商绩效进行评级；根据所定的指标，由采购供应及与供应商有接触的用户部门共同对供应商绩效进行评级；评级结果为：通过、未通过或待定；评级结果为：通过、未通过或待定；这种方法很简单、主观性强。所以适用于低价值、低风险的采购。这种方法很简单、主观性强。所以适用于低价值、低风险的采购。2）加权评分法）加权评分法 制定评估指标的分值及评分标准：一般可采用百分制。制定评估指标的分值及评分标准：一般可采用百分制。评估指标及评分标准评估指标及评分标准 通过通过 2000 质量体系认证或更高层次认证：质量体系认证或更高层次认证：15 分分 大于大于 95%：85 分分 90%-95%：75 分分 80%-90%：50 分分 70%-80%：40 分分 60%-70%：30 分分 质量：质量：100 分分 来料批次合格率：来料批次合格率：85 分分 小于小于 60%：0 分分 价格水平：价格水平：60 分分 报价行为：报价行为：15 分分 降低成本的态度与行动：降低成本的态度与行动：15 分分 成本：成本：100 分分 付款：付款：10 分分 大于大于 95%：100 分分90%-95%：80 分分 80%-90%：60 分分 70%-80%：50 分分 60%-70%：30 分分 交付：交付：100 分分 交付准时率：交付准时率：100 分分 小于小于 60%：0 分分 投诉响应：投诉响应：30 分分 售后服务：售后服务：30 分分 合作：合作：20 分分 服务：服务：100 分分 其它方面：其它方面：20 分分 8 8 根据评估指标的重要性，确定其权重。根据评估指标的重要性，确定其权重。不同类别的采购项目，其评价指标的权重会不同。对某些类别，价格可能是最重要的因素，而对另外一些类别，可能质量、服务或交付因素是更重要的。例如：不同类别的采购项目，其评价指标的权重会不同。对某些类别，价格可能是最重要的因素，而对另外一些类别，可能质量、服务或交付因素是更重要的。例如：指标指标权重权重价格价格40%质量质量30%交付交付20%服务服务10%100%根据制定的规则，对供应商进行评分，并计算其最后的加权得分。例如：根据制定的规则，对供应商进行评分，并计算其最后的加权得分。例如：供应商供应商 A 供应商供应商 B 供应商供应商 C 指标指标 权重权重 得分得分 加权得分加权得分 得分得分 加权得分加权得分 得分得分 加权得分加权得分 成本成本 40%97 39 100 40 99 40 质量质量 30%88 26 80 24 95 29 交付交付 20%89 18 73 15 84 17 服务服务 10%67 7 60 6 80 8 总计总计 100%90 85 94 对评分结果进行分析。如，采购人员可以根据加权分值来排除低于一定分值的供应商。对评分结果进行分析。如，采购人员可以根据加权分值来排除低于一定分值的供应商。3）成本比率法）成本比率法 通过计算与某一特定供应商相关的采购成本占其采购总价值的百分比，来评估供应商的绩效。通过计算与某一特定供应商相关的采购成本占其采购总价值的百分比，来评估供应商的绩效。对于成本比率的计算，可以按质量保证、交付保证、服务保证等方面分别计算，然后计算汇总成本比率。对于成本比率的计算，可以按质量保证、交付保证、服务保证等方面分别计算，然后计算汇总成本比率。一个例子：一个例子：供应商质量保证成本供应商质量保证成本 影响因素影响因素 供应商供应商 A 供应商供应商 B 供应商供应商 C 质量预防成本 质量检验成本 质量纠正成本 质量保证总成本：质量保证总成本：2,400 1,500 4,500 采购总价值：采购总价值：80,000 60,000 90,000 质量成本比率：质量成本比率：3%2.5%5%供应商货运成本供应商货运成本 影响因素影响因素 供应商供应商 A 供应商供应商 B 供应商供应商 C 货运成本 货运总成本：货运总成本：3,200 1,800 3,600 采购总价值：采购总价值：80,000 60,000 90,000 货运成本比率货运成本比率:4%3%4%总成本比率：总成本比率：影响因素影响因素 供应商供应商 A 供应商供应商 B 供应商供应商 C 质量成本比率质量成本比率 3%2.5%5%交付成本比率交付成本比率 4%3%4%服务成本比率服务成本比率 2%2%6%总成本比率总成本比率 9%7.5%15%9 9 这种方法要求有一个精确的成本会计系统，可以将成本分解到单独的供应商交易上。这种方法要求有一个精确的成本会计系统，可以将成本分解到单独的供应商交易上。4）关于评估周期与评估结果的应用）关于评估周期与评估结果的应用 评估周期的长短要根据产品制造周期、供应商的供货周期与频率等因素而定。评估周期的长短要根据产品制造周期、供应商的供货周期与频率等因素而定。常用的评估周期：常用的评估周期：一年一次；一年一次；每月一次；每月一次；每季一次；每季一次；半年一次。半年一次。评估结果的应用：评估结果的应用：是否保留供应商的依据；是否保留供应商的依据；增减订购量的依据；增减订购量的依据；未来合作开发新产品的依据；未来合作开发新产品的依据；开发、提高供应商能力的依据；开发、提高供应商能力的依据；付款的依据；付款的依据；年终奖励的依据；年终奖励的依据；6、采购绩效评估结果的报告、采购绩效评估结果的报告 要明确：要明确：报告的对象报告的对象 报告的责任和渠道；报告的责任和渠道；多长时间报告一次（周报、月报、季报、年报）；多长时间报告一次（周报、月报、季报、年报）；报告的主要内容；报告的主要内容；报告的方式等。报告的方式等。报告的对象：报告的对象：高层管理者：为企业高层领导提供决策所需的信息，也让高层管理者了解采购业务的状况和绩效。高层管理者：为企业高层领导提供决策所需的信息，也让高层管理者了解采购业务的状况和绩效。企业内部用户部门相关部门；企业内部用户部门相关部门；主要供应商和服务提供者。主要供应商和服务提供者。报告的形式：报告的形式：印发书面报告；印发书面报告；向上汇报；向上汇报；公司网页等。公司网页等。1010没有任何绩效评价系统能做到一成不变，因为顾客需求、采购供应方式、环境和投入都在改变，所以，应对评价系统进行定期检查，以适应不断变化的需求和条件，建立起适合企业自身特点与环境的绩效评估系统。没有任何绩效评价系统能做到一成不变，因为顾客需求、采购供应方式、环境和投入都在改变，所以，应对评价系统进行定期检查，以适应不断变化的需求和条件，建立起适合企业自身特点与环境的绩效评估系统。讨论题讨论题 试分析评价采购绩效的关键标准？怎样获得信息来评估这些标准？试分析评价采购绩效的关键标准？怎样获得信息来评估这些标准？