MBA薪酬设计过程解读.pdf

第 12 页 共 13 页 薪酬设计步骤 第 12 页 共 13 页 一、薪资的构成 前提：工资分为：固定工资、短期激励（季度奖励、年奖金等），长期激励（3 年以上的时间跨度、仅针对少数人），福利（企业人人都有，发放与业绩没有关系，主要是为了提高员工满意度）。企业在薪金改造中最重要的是要体现公平，其次才是激励。要提倡全面薪酬的概念：现金收入+非现金收入（培训机会多、企业文化好、生活成本降低、工作环境好等等）。薪酬的设计取决于企业的战略，人力资源所有的行为均来自于企业战略，企业战略决定企业的整体薪金水平是领先于市场还是落后于市场，是采取低端高于市场进人培养逐步补充高端，还是高端高于市场，以便于吸引高端人才进入企业。工资总额预算=本年度预计销售总额上年度实际销售总额上年度薪资总额 二、薪酬管理 3E 薪酬的核心思想：均衡性(一)均衡(Equity)1、外部均衡：Extrena equity 在所处的市场中(1)每个岗位的工资水平可比于市场上的相应岗位的水平。(2)每个岗位都拥有自己的劳动力市场，是各不相同的，不能用同一标准来衡量。2、内部均衡：Internal equity 岗位贡献度，价值(1)每个岗位的工资水平要和岗位价值成正比关系 甲岗位薪酬/甲岗位价值乙岗位薪酬/乙岗位价值丙岗位薪酬/丙岗位价值 3、个体均衡(1)同一岗位上不同的人，他的工资水平要和他的业绩成正比例关系(2)薪酬幅度太窄将违背个体均衡(二)影响薪酬市场价格的因素(1)该岗位被新技术和资金取代的可能性(资金取代：外包)(2)被其他类型人才填充的可能性(国外律师资格证，进入劳动力市场的壁垒)(3)风险性(岗位是否消失)，寻呼员、导游、软件工程师不稳定，物流零售稳定(4)稀缺性(育成性：时间长短或无人干)，如超级鼻子 第 12 页 共 13 页(5)社会价值(三)岗位要素选择的标准(即评估因素)1.易于量化 2.易被管理层和员工接受 3.可适用于多数岗位(用一套标准评估大多数岗位)(四)职位评价因素的比重 1.对企业的影响 38%2.监督管理：下属数量、质量 11%3.责任范围：广度、重复性 13%4.沟通技巧：8%5.任职资格：学历、经验 16%6.解决问题难度 11%7.环境条件 3%(五)key job 的选择标准（20个基准岗位）1.兼顾高、中、低职位 2.兼顾各部门 3.能找到市场上的对应岗位(六)成立评估小组 1.评估小组成员不少于 5 人，人数以奇数为好，也不易超过 10 人。2.人员组成：(1)人力资源部 1-2 人(下级 1 人，上级 1 人)(2)财务部 1 人(薪酬了解会有助于薪资方案的通过)(3)关键业务部门的经理或骨干或熟悉业务人员 2-3 人(4)对企业较熟悉的人(6)公司高管层 1 人(7)人力资源顾问 1 人 3.活动方式(评估小组+各业务高管层)一起在现场评估出相应分值 4.评估小组活动步骤(1)让部门经理选出每个部门的高、中、低 3 个岗位，由人力资源部汇总成 20 个；(2)同上级主管领导评估本部门所有岗位；第 12 页 共 13 页(3)先对评估成员进行评估培训，培训后试作几个岗位，并由总经理最后把关。不提倡把 key job 明确说成是关键岗位，可称为基准岗位 岗位设计：Job design 工作分析：Job are lysis 工作说明书：岗位测评：(七)回归拟合，求R2：Regression 1.将鼠标点在 Excel 表格空白处，然后点击主菜单栏上的“柱状图”图标；2.在弹出的窗口中选择“X，Y 散点图”，点击“下一步”；3.在弹出的窗口中点击数据区域填写框右边的红色钮，选择数据(总点数与市场价格)，继续点击“下一步”3 项，最后点击完成；4.在弹出的图表上点击图中散点图的小点，按鼠标右键，选择“添加趋势线”，选择“指数线”，再点击“选项”，选择“显示 R2”,再点击确定。X 轴：表示岗位点值，反映内部均衡性。Y 轴：表示岗位的市场价格，反映外部均衡性。R20.8 R2 越大，说明图中的散点离抛物线越近。(八)点值分段，工资分级 1.点值分段，即从最小点至最大点间分成若干段；2.若干岗位点值落在某一个段内，即形成一个工资级别；3.工资级别不易太多，最多不超过 25 级，否则造成幅度窄，级别多，级差小；4.在分段时一般不等分，而是从低分段到高分段递增；5.在分段递增时，高一级的跨度数值是低一级的 1.15 倍；6.高端岗位对企业的价值贡献差异大，所以使用普通尺度(刻度稀疏)，即可衡量和区别(大步慢跑)；而低端岗位的价值贡献差异小，必须用更精细的标准来衡量和区别(小步快跑)。7.工资分级的参考标准 人员数量 相应工资级数 第 12 页 共 13 页 2-3 万人 22-23 级 一般情况大一级是 小一级的 1.15 倍 1 万人左右 19 级左右 5000-6000 人 17-18 级 2000-4000 人 16-17 级 1000 人左右 14-15 级 500-600 人 12 级左右 100-400 人 10-11 级 100 人以下 6-7 级左右 8.小步快跑，大步慢跑范例 级别序号 相应的评估数值 1 110-130 2 131-156 3 157-186 4 187-223 5 224-266 6 267-318 7 319-380 8 381-445 9 446-543 10 544-650 9.工资级别分段公式【名词解释】级别数值富余量：因为只选择 20 个 key job 进行评估，很有可能设评的岗位 的分数比量小值还小或比最大值还大，所以在工资级别的最大、最小值上要留有一定的富余量。中点值：以落在该级内的各岗位的市场价格的平均值为中点值。中位数：一组数据由大到小或由小到大，位于最中间位置的 1 个或 2 个数，即为中位 第 12 页 共 13 页 数。奇数时为 1 个，偶数时为 2 个(可取其平均数)(公式=MEDIAN(F1：F10)10.中点值一般有 10 分位，25 分位，50 分位(中位数)，75 分位，90 分位 (第九步)高端 90 分位 0.85 中端 50 分位 1.15 低端 75 分位 0.9 没有市场数据的公司，可以用企业内部相同职位的实际工资计算(九)Smoothing：数据光滑化 步骤：1.在 Excel 表格状态下，点击主菜单栏中的“工具”图标，点击“加载宏”；2.在弹出的窗口中点击“分析工具库”和“分析工具库-VBA 函数”，点击“确定”；3.再点击“工具”图标，选择“数据分析”，再选择分析工具中的“回归”，点击确定。4.在弹出的对话框中输入 X(工资级别)和 Y(级别中各岗位中点值的平均数)的数据，即点击输入区域右角的红色小按钮。X、Y 输入后再点击残差中的“残差”和“标准残差”，点击“确定”；5.上述使用的公式即为：LOG10(中点值求对数)6.依据第 5 步求出“预测 Y”；7.使用公式：POWER(10，预测 Y)，求出倒回的原始数；8.点击菜单栏下的“图表”图标，选择“X、Y 散点图”，输入数据 X 为工资级别，Y为“倒回原始数”，点击完成“数据光滑化即完成”。(十)将等比级差调为不等比级差 1.计算级差的公式：Progression 等比级差=(本级中点值-下一级中点值)/下一级中点值 即：某级级差为 30%，意味着本级比下级高 30%2.调为不等比级差 可参考以下经验数据：高端级差调整范围：30%-45%中端级差调整范围：20%-30%低端级差调整范围：10%-15%调整级差公式举例：上一级工资=本级中点值(1+上一级增长百分比)下一级工资=本级中点值/(1+上一级增长百分比)第 12 页 共 13 页 3.修正级差 找出/计算出市场价格的 25、50、75、90 分位线，依据企业战略，确定高中低端的分位线，调整级差。修正步骤(1)假定基数：以原始等比级差为基数(2)依据第 2 步经验数据调整原始等比级差(3)得到一个不等比级差，再与分位数进行比较(4)根据比较结果再进行调整(十一)领先滞后调整 工资级别与幅度之后，在一段时间(至少一年)不易变动，而市场价格却始终在进行着或大或小的变化。如何在市场上比其他企业更有优势，更能适应这种变化？企业可在最初设定薪酬“级”与“等”时，就提高或降低一定的百分点 领先有风险、成本高，滞后则无吸引力，不易招聘相关人才 领先/滞后调整可以解决新进员工与老员工的工资差异 新的中点值，即中点值领先/滞后=不等比的中点值(1+中点值调整比例)一般无需每个岗位增长 10%，可分成三个段：高、中、低(十二)人为设定级幅度 1.级幅度=(本级最大值-本级最小值)/本级最小值 即：级幅度=40%，说明最大值比最小值高出了 40%级幅太大，意味着两级重叠度太高 级幅度太小，两端无重叠，易出现 第 12 页 共 13 页 级幅度适宜 2.级幅度的经验数据 高端 45%-60%中端 30%-45%低端 20%-30%级幅度体现个体均衡性，由低端到高端，级幅度越来越大。原因：(1)级幅度与业绩有关系，将业绩求导便得出差异；(2)高端业绩好坏的差异空间大，而低端岗位业绩好坏的差异空间小；(3)高端岗位较低，低端岗位的在职年限相对长一些；(4)岗位工资制的缺点：出现封顶 好的职业生涯规划应界定在职年限，一般为：2 年在职年限7 或 8 年(可求出一个平均年限，依此上下浮动)(十三)求出最大、最小值 公式(二元一次方程)：级幅=(最大值-最小值)/最小值 中点值=(最大值+最小值)/2 解：最小值=中点值/(1+(级幅/2)最大值=最小值(1+级幅)小技巧：若想将类似于“5439”这样一类个位和十位非零的数变为个位和十位均为零的数，如 5430或 5400，则可使用以下公式：个位数为“0”，公式=Round(最低点或最高点的数值，-1)第 12 页 共 13 页 个位、十位均为“0”，公式=Round(最低点或最高点的数值，-2)-1、-2 表示调整为“0”的位数，如：后三位均为 0，则为-3，以此类推(十四)求出重叠度 本级重叠度=(大一级的最大值-本级最小值)/(本级最大值-本级最小值)1.重叠度的特点(1)呈现从低到高逐渐增长的趋势，而到高端又会变小；(2)重叠度不应大于 50%；(3)不应出现跨级重叠；(4)当重叠度为负数时，可以调整以下项目：a.调整级幅 b.调整级差(在回归拟合图表中调整)c.还为负数，则可减少工资级别数，如 16 级减为 11 级(十五)调整级幅、级别数、级差(十六)测评 20 个 key job 以外的其他岗位，纳入相应工资级别 如果测评结果显示，该职位现有人员实际工资比“测评级别”低，则以“绿圈”表示，高则以“红圈”表示，如出现大量“红圈”，则说明级别低了；现有人员收入水平比市场价格高；如出现大量“绿圈”，说明现有人员收水平比市场价格低。【经验数据】固定工资 +变动工资 高端 80 ：20 中端 80 ：20 低端 70 ：30 【差异化高薪】黄圈：调整幅度小 绿圈：(1)建议不要普调(2)建议用 1-2 年，分 2-3 次调工资，调整的幅度一般不超过 15%红圈：工资太高的处理 (1)冻结(不长工资)第 12 页 共 13 页 (2)提高业绩目标 (3)晋升或晋级(在岗位不变的情况下，工资进级。不影响组织结构)加官进爵：加官即晋升，相当于一个工资级别中的各个“等”进爵即晋级，相当于从低一级工资级别升上高一级别 (4)延迟发放 a.把一部分工资(总额的 20-40%)留至年底发放 b.把一部分工资(总额的 10%左右)提前发放。如对应届毕业生或生活困难的员工 (5)忍耐 规定某些级别可以超过一定百分比，实际上变成了两个工资级别/系列，即牺牲内部求得外部均衡。注意：不要将整个部门的各个岗位放入一个同一系列，而是要求针对某个岗位可以超出一定的幅度，即宽幅薪酬或宽带结构。三、调薪与奖金 调薪分为晋升调薪和业绩调薪(一)晋升调薪 1.就近上靠 1-2 等，即从一个工资级序上升到高一级工资级序时，第一该岗位的薪酬不要定在高一级的最低等上，而应上靠 1 到 2 个等。第二该岗位是否晋级(即爵)由人力资源部确定，而在该级里该岗位应在哪一等(加官)由其直接上级确定。2.公式 CR=个人实际工资/所在级别的中点值 比照原有的 CR 设定出新的 CR。如升级后所在级别的中点值为 X，则其升级后的工资不超过原 CR 乘以 X。即工资增长百分比不超过两级的级差。增长额不超过两级最小值的差额。(二)业绩调薪 1.对随意提出的加薪要求，要有技巧地进行“拖、硬、卡”。硬：按政策执行，到年底(12 月10 日-25 日)进行薪资回顾，按每年平均增长 5%增长率 CR：10%24%25%越来越大 5%A 调薪百分比：20%8%B 10%16%C 3%40%D 0 E 0 第 12 页 共 13 页 2.CR 越高，调薪百分比越小(1)减缓封顶(2)符合通常意义下，人们的收变化趋势 开始时，收入增长较快；随着年限的增加，收增长趋于平缓，求导得出最后的增长率呈下降趋势。(3)新进人员业绩提升空间大(符合激励的特点)(4)CR=每个人的工资/每个人对应的中点值=工资总额/中点值之和 实例：如果公司的 CR=0.8，说明公司工资整体水平在中点值的 80%处，年底要加薪 5%，则今年的 CR=去年的 CR+去年的 CR5%，即=0.8+0.80.05=0.84 公司全年薪酬预算=(原有人数+新增人数)所在级别中点值今年的 CR12 个月 年底调薪同明年预算有关。问题：去年的 CR 是 0.8，今年上调(工资)5%，即今年的 CR 是 0.84；明年又上调 5%，明年的 CR 是 1.72，如果每年上调 5%，那么公司的 CR 会随着年限的增加而变大，是否会产生庞大的工资总额，使公司无法承担？回答：首先，调薪的百分比是由企业依据经营情况和战略需要做的，是可控的，第二，企业里的人员是流动的，一些员工，特别是高端、高薪员工，因为薪酬上涨过缓(大步慢跑政策)，或发展空间狭隘，或身体、年龄、家庭等原因而离开公司，导致工资总额一定程度的下降。而新进员工的薪酬又不会一步到位，而是逐步上升的过程，因而不会出现问题中所说的情况。工资总额在一个长期范围内来看，总体变动不大。(5)去年的 CR=(每个岗位职级的中点值去年年底人数)/去年工资总额 如果有某级的工资特别高，有可能出现预算不够用。建议最好用各级的 CR 计算，而不要用公司整体的 CR 计算，同时建议按调薪百分比调薪。3.变动工资分高端变动大，低端变动小 变动工资的三个公式：每个人的实际资金=目标资金绩效考核系数 目标资金=本级别中点值12 个月(变动工资/固定工资)=实际工资12 个月(变动工资/固定工资)其中实际工资：80%或 70%或 90%是固定工资 20%或 30%或 10%是固定工资延迟发放的部分 第 12 页 共 13 页 设定变动工资与固定工资的比值，根据这个比值，计算得出变动工资。当按公式算出的资金额同预算资金额不符时，目标资金要下调：基准奖金=目标奖金绩效系数公司业绩系数(即调节系数)公司业绩系数=实际业绩金额/实发业绩金额 个人奖金=个人预算资金(预算金额/实发金额)(过度关注个人业绩)第二种算法：个人资金=预算奖金/(岗位系数每个人的考核分数)每个人的考核分岗位系数(1)第二种算法会扭曲考核系统，使其变成分奖金的工具(2)参数不好：业绩奖金的影响 是一分值多少钱。而一分值多少钱不是以个人效益来判断，而是以公司业绩来评判，过多与公司效益挂钩，造成业绩好，一分较值钱；不好则不值钱。举例说明：小张全年很努力，做了很多工作，但公司今年效益滑坡，故小张考核得了 95 分，但仅得到200 元奖金。小张很失望，第二年就消极怠工，费途是元坤晚台阶不 35，但因公司今年扭亏为盈并有高利润，小张得了 5000 元奖金。(3)没有依据月薪(4)不好打分(传统考核得出的分数)一般考核由两个围度，即业绩和潜力 K(知识)、S(技能)、A(能力)提高才给予调薪，业绩好的用奖金、能力好的用加薪 强行排序的弱点(强制分布，即上图)部门之间水平不同，可能甲部门的 E 级等同于乙部门的 C 级 4.集团奖金总额分至各下属分公司(部门奖金分至个人)奖金(分公司、部门、个人)=(每个人(公司或部门)的目标奖金每个人的分数(公司、部门、个人贡献系数)/(每个人的目标奖金每个人的分数(公司、部门、个人的贡献系数)公司 C3 B2 A D3 C2 B1 E D1 C1 业绩 潜力 第 12 页 共 13 页 实际绩效奖金 优点：反映了编制大小 反映了部门重要性大小 同时还反映了地区的贫富 如分公司间创造的利润不等，但考核分数相等，则可在上述公式分子、分母中分别乘以贡献系数。分奖金时，先分到公司、再分到部门、最后分到个人。这可以解决评估时各部门负责人评分标准不一致，或宽严不一的问题。一个人的工资包括 固定工资(基本工资/岗位工资/月薪)津 贴(特殊情况的补助)年 终 奖 指标多，定性 长期激励(奖金额度大，时间长)(年薪的 50%-150%)指标少，定量