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洞悉分析方法论洞悉分析方法论 系统解决管理问题系统解决管理问题 管理中心管理中心 20102010年年8 8月月目录目录目录目录构建问题分析框架构建问题分析框架第一部分第一部分如何用结构化方法进行问题分析如何用结构化方法进行问题分析第二部分第二部分如何用结构化方法进行决策制定如何用结构化方法进行决策制定第三部分第三部分如何用结构化方法进行有效表达如何用结构化方法进行有效表达第四部分第四部分如何用结构化方法进行有效展示如何用结构化方法进行有效展示第五部分第五部分2目录目录目录目录第一部分构建问题分析框架何谓问题分析和解决何谓问题分析和解决问题分析和解决的基本原则问题分析和解决的基本原则摘 要3*应有的情况*希望的状态*期待的结果想要达到的程度已经做到的程度*实际的情况*目前的状态*未料到的结果差距问题目标现状什么是问题分析与决策什么是问题分析与决策什么是问题分析与决策什么是问题分析与决策问题是指现状与预期状况之间存问题是指现状与预期状况之间存在在r差距，并已形成不利或潜在差距，并已形成不利或潜在不利，必须加以解决。不利，必须加以解决。恢复型：已经形成的问题恢复型：已经形成的问题问题所在，通常很明确问题所在，通常很明确是是“看得见的问题看得见的问题”改进型：重在改善改进型：重在改善精益求精，须探索以求做得精益求精，须探索以求做得更好更好假定型：假想与预测假定型：假想与预测应对突发事件，确定应急预应对突发事件，确定应急预案案4什么是问题分析与决策什么是问题分析与决策什么是问题分析与决策什么是问题分析与决策可行方案1234.n可行方案1234.n问题分析从中选择一方案决策找到潜在方案5问题解决者需要具备的四种能力问题解决者需要具备的四种能力问题解决者需要具备的四种能力问题解决者需要具备的四种能力语言沟通能力语言沟通能力9090以上的问题项目源于沟通以上的问题项目源于沟通表达能力表达能力清楚的表达一件事情不容易清楚的表达一件事情不容易学习创新能力学习创新能力只有学习创新才能使得企业生存和领先只有学习创新才能使得企业生存和领先结构思维能力结构思维能力体现你思维的深度和广度体现你思维的深度和广度6目录目录目录目录第二部分用结构化方法进行问题分析结构化思维的原则结构化思维的原则问题界定的方法问题界定的方法问题的分解与归类问题的分解与归类突破障碍，提出问题根源突破障碍，提出问题根源摘 要7什么是结构化思维？什么是结构化思维？什么是结构化思维？什么是结构化思维？看看几种思维方式看看几种思维方式p线性思维方式：逻辑性非常强，强调因果关系。线性思维方式：逻辑性非常强，强调因果关系。p水平思维方式：有创意，天马行空，尝试关联一些特殊属性来获得创新水平思维方式：有创意，天马行空，尝试关联一些特殊属性来获得创新p结构化思维：以假设为先导，强调快速、系统性解决问题结构化思维：以假设为先导，强调快速、系统性解决问题8什么是结构化思维？什么是结构化思维？什么是结构化思维？什么是结构化思维？结构化的核心在于对问题进行正确的界定的基础上，进行科学的分类，结构化的核心在于对问题进行正确的界定的基础上，进行科学的分类，并对重点环节加以解决。并对重点环节加以解决。p对问题进行正确的界定对问题进行正确的界定p对问题的原因进行假设对问题的原因进行假设p对可能假设进行合理分类对可能假设进行合理分类p去掉非关键环节去掉非关键环节p分析重点核心环节分析重点核心环节9如何提高经营利润？如何提高经营利润？如何提高经营利润？如何提高经营利润？提高利润提高收入提高售价管理费用制造费用营销费用降低费用降低成本猪肉辅料原料部工程部行政部工资10围绕假设展开的分析和推理围绕假设展开的分析和推理围绕假设展开的分析和推理围绕假设展开的分析和推理结构化思维在应用过程中是假设为基础的：结构化思维在应用过程中是假设为基础的：通过一系列的假设和提问，来探究问题产生的可能性通过一系列的假设和提问，来探究问题产生的可能性并针对具体的可能寻求相应的素材并针对具体的可能寻求相应的素材并通过一系列严谨的逻辑分析来达到目标并通过一系列严谨的逻辑分析来达到目标输入输出价值增值价值增值方法方法QQQ事实信息经验判断假设.收集分类确定优先性组织分析理解关心问题的解决充分利用经验和知识最为关键的是提出好的问题11假设是结构化思维的基础假设是结构化思维的基础假设是结构化思维的基础假设是结构化思维的基础研究问题的方法是什么研究问题的方法是什么:提假设、摆事实、重结构提假设、摆事实、重结构以目标为导向，以假设为前提，以事实为依据，进行结构化论证。以目标为导向，以假设为前提，以事实为依据，进行结构化论证。假设：假设：对于问题所产生因素的一各判断和估计，实际上它是人们进行思考的前提。事实：事实：指用来论证假设、提出问题解决方向的一种依据，包括企业的管理现状、数据和外部的案例和数据论证：论证：对于假设和方案分析、验证的过程，主要采用对比的方法进行（原来、现在、将来）假设推导方案事实（现状、数据、案例）12请你估计一下明年全国对消防车的需求量是多大？请你估计一下明年全国对消防车的需求量是多大？请你估计一下明年全国对消防车的需求量是多大？请你估计一下明年全国对消防车的需求量是多大？13请你估计一下明年全国对消防车的需求量是多大？请你估计一下明年全国对消防车的需求量是多大？请你估计一下明年全国对消防车的需求量是多大？请你估计一下明年全国对消防车的需求量是多大？可以做如下假设：可以做如下假设：中国只有城市配备消防车、各城市配备标准相同。根据人口数量进行配备中国现在45%的人口住在城市北京有1800万人口，拥有消防车450辆消防车的使用寿命是6年。误区：假设正确、分析也正确，但结论不一定正确。误区：假设正确、分析也正确，但结论不一定正确。1粒谷子落地没有声音，2粒谷子落地没有声音，3粒谷子落地也没有声音，依此类推，1袋谷子落地也没有声音。14牢记牢记牢记牢记“一个中心，四项基本原则一个中心，四项基本原则一个中心，四项基本原则一个中心，四项基本原则”“一个中心，四项基本原则一个中心，四项基本原则”指导下的咨询过程指导下的咨询过程结构化结构化（Structure）以终为始以终为始原则原则分解分析分解分析原则原则MECEMECE原则原则80/2080/20原则原则解决解决问题问题沟通沟通表达表达UIFM四维分析从结论说起TOPS讲三点明确目标，清晰界定问题两种结构树型结构表状结构两种方法归纳法演绎法是否全面，没有遗漏是否独立，互相不重叠不多不少，恰到好处是否重点突出，强调了想强调的东西是否观点简单明确，容易理解15结构化思维基本原则之一：结构化思维基本原则之一：结构化思维基本原则之一：结构化思维基本原则之一：以终为始以终为始以终为始以终为始 以终为始以终为始 的分析原则的分析原则Begin with the End in MindBegin with the End in Mind（以终为始）（以终为始）我做这件事情的目的是什么？我做这件事情的目的是什么？然后，再根据这个目标倒推应该做哪些工作或任务。然后，再根据这个目标倒推应该做哪些工作或任务。我们做任何一件事情都必须是为着达成一定目标的，这样才能保证在分析论证过程中我们做任何一件事情都必须是为着达成一定目标的，这样才能保证在分析论证过程中的有效率、有效果。的有效率、有效果。16彼此独立完全穷尽彼此独立完全穷尽问题分析和解决的基本原则之二：问题分析和解决的基本原则之二：问题分析和解决的基本原则之二：问题分析和解决的基本原则之二：MECEMECE原则原则原则原则MECEMutually Exclusive Collectively Exhaustive17Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive未穷尽未穷尽不独立不独立问题分析和解决的基本原则之二：问题分析和解决的基本原则之二：问题分析和解决的基本原则之二：问题分析和解决的基本原则之二：MECEMECE原则原则原则原则人男人已婚人士人男人未婚女人人男人女人已婚男人未婚男人已婚女人未婚女人18结构化思维的工具鱼骨刺结构化思维的工具鱼骨刺结构化思维的工具鱼骨刺结构化思维的工具鱼骨刺人员人员机器机器原料原料方法方法问题问题我们如何发现、探究和显示某一具体问题或状况的可能原因？问题的根源是什么?哪些因素具有重要性？在工作目标中，我们想解决该问题的哪些“原因”或动因？19结构化思维的工具逻辑树结构化思维的工具逻辑树结构化思维的工具逻辑树结构化思维的工具逻辑树将一项事物细分将一项事物细分为有内在逻辑联为有内在逻辑联系的副议题系的副议题假设一种解决方假设一种解决方案，并确认足够案，并确认足够的论据来证明或的论据来证明或否定这种假设否定这种假设说明可能的决策说明可能的决策和相关的决策标和相关的决策标准之间的联系准之间的联系逻辑树类型逻辑树类型描述描述作用作用什么时候使用什么时候使用将问题分解为可将问题分解为可以分别处理的利以分别处理的利于操作的小块于操作的小块较早集中于潜在较早集中于潜在的解决方案，加的解决方案，加快解决问题的进快解决问题的进程程确认对目前要做确认对目前要做的决定有关键意的决定有关键意义的问题义的问题在解决问题过程的在解决问题过程的早期，这时还没有早期，这时还没有足够的可以形成假足够的可以形成假设的基础设的基础当对情况有足够多当对情况有足够多的了解，能提出合的了解，能提出合理的假设理的假设当对事务及其结构当对事务及其结构有良好的理解，并有良好的理解，并可以将此作为沟通可以将此作为沟通工具工具议题树假设树论据一论据二论据三是否树?是否是否建议一建议二建议三20结构化思维的工具利用图表结构化思维的工具利用图表结构化思维的工具利用图表结构化思维的工具利用图表数据类图表数据类图表饼形图条形图柱形图线形图散点图表格销售额销售额东部中部西部总计(-$000)$1.25.712.3$19.2数值数值概念类图表概念类图表地图甘物图流程图概念矩阵图组织架构地点地点人员人员时间时间方式方式CBA时间时间1月12月21结构化思维结构化思维“七步曲七步曲”问题问题界定界定1问题问题分解分解2突破突破障碍障碍3统筹统筹规划规划4方案方案选择选择5实施实施推动推动6总结总结评估评估7计划分析决策分析情景评估原因分析22界定问题界定问题界定问题是分析、解决企业问题的第一个环节。界定问题是分析、解决企业问题的第一个环节。约翰杜威明确的将问题指出，就等于解决问题的一半。约翰杜威明确的将问题指出，就等于解决问题的一半。爱因斯坦精确的陈述问题比解决问题还来得重要爱因斯坦精确的陈述问题比解决问题还来得重要问题的描述应该注意以下几个方面：问题的描述应该注意以下几个方面：明确问题的性质（假设）明确问题的性质（假设）战略、组织、流程、专项管理体系、信息系统战略、组织、流程、专项管理体系、信息系统明确问题的程度（事实）明确问题的程度（事实）内容应该是具体的、有内容的，而不是泛泛而谈内容应该是具体的、有内容的，而不是泛泛而谈 明确相关信息（推导）明确相关信息（推导）把问题所涉及的各方面信息一同清楚地列示出来把问题所涉及的各方面信息一同清楚地列示出来 第一步：界定问题第一步：界定问题第一步：界定问题第一步：界定问题23案例：企业内部员工关系描述案例：企业内部员工关系描述案例：企业内部员工关系描述案例：企业内部员工关系描述一般的描述：一般的描述：企业员工人心涣散、员工流动主高，员工对企业工资制度有较大的抱怨，等等清晰的界定：清晰的界定：24案例：企业内容员工关系描述案例：企业内容员工关系描述案例：企业内容员工关系描述案例：企业内容员工关系描述一般的描述：一般的描述：企业员工人心涣散、员工流动主高，员工对企业工资制度有较大的抱怨，等等清晰的界定：清晰的界定：人心如何涣散？每天上班迟到人数不下10人、缺勤率高达30%，对浪费视而不见。员工流动率具体有多高？离职率15%，新工比例40%。员工对工资制度抱怨的内容是什么？不公平、发放不及时，不透明。员工的满意度有多高？25问题界定问题界定问题界定问题界定任务任务1任务任务2任务任务3尽可能全面地尽可能全面地收集问题的表收集问题的表象状况象状况对问题的现象对问题的现象进行分类进行分类人员人员组织组织流程流程设备设备建立问题解决建立问题解决和评价标准和评价标准任务任务4明确并写出问明确并写出问题陈述题陈述明晰明晰分类分类期望期望陈述陈述26任务任务任务任务1 1：明晰问题表象状况：明晰问题表象状况：明晰问题表象状况：明晰问题表象状况谁谁谁谁(who)(who)：识别并确认顾客识别并确认顾客识别并确认顾客识别并确认顾客什么什么什么什么(what)(what)：用定性及定量的语言描述并确定问题用定性及定量的语言描述并确定问题用定性及定量的语言描述并确定问题用定性及定量的语言描述并确定问题何时何时何时何时(when)(when)：说明问题首次出现或经常发生的时间说明问题首次出现或经常发生的时间说明问题首次出现或经常发生的时间说明问题首次出现或经常发生的时间何地何地何地何地(where)(where)：说明在产品部位或工作流程的环节说明在产品部位或工作流程的环节说明在产品部位或工作流程的环节说明在产品部位或工作流程的环节为何为何为何为何(why)(why)：根据根本原因来定义根据根本原因来定义根据根本原因来定义根据根本原因来定义如何如何如何如何(how)(how)：查明原因查明原因查明原因查明原因多少多少多少多少(how much)(how much)：成本与浪费，时间等成本与浪费，时间等成本与浪费，时间等成本与浪费，时间等27任务任务任务任务2 2：对问题的表象状况进行分类：对问题的表象状况进行分类：对问题的表象状况进行分类：对问题的表象状况进行分类如何确定问题的目标如何确定问题的目标时间和效率时间和效率成本成本质量质量服务服务如何确定主题的来源如何确定主题的来源管理中的问题管理中的问题客户抱怨和问题客户抱怨和问题生产中的质量问题生产中的质量问题销售销售/市场中的问题市场中的问题如何确定问题的关心对象如何确定问题的关心对象企业的高层企业的高层企业的核心业务部门企业的核心业务部门企业的外部客户企业的外部客户如何确定问题的损害程度如何确定问题的损害程度是否造成不良后果是否造成不良后果后果的严重程度多大后果的严重程度多大28任务任务任务任务3 3：建立问题解决的期望：建立问题解决的期望：建立问题解决的期望：建立问题解决的期望建立问题解决和评价的标准：建立问题解决和评价的标准：有哪些指标说明这个问题已经得到解决了？有哪些指标说明这个问题已经得到解决了？对资源有什么要求？对资源有什么要求？有时间要求吗？有时间要求吗？有成本方面的要求吗？有成本方面的要求吗？我们希望问题解决到什么程度？我们希望问题解决到什么程度？解决问题有什么风险和成本？解决问题有什么风险和成本？这些风险和成本我们是不是能够承受？这些风险和成本我们是不是能够承受？29任务任务任务任务4 4：明确并写出问题陈述：明确并写出问题陈述：明确并写出问题陈述：明确并写出问题陈述写出一个清晰的问题的陈述，包括有关的写出一个清晰的问题的陈述，包括有关的“现状现状”和和“期望期望”的问题陈的问题陈述的概要述的概要越有针对性越好越有针对性越好对问题的描述应该是客观的对问题的描述应该是客观的1.1.决策者决策者那些是你的听众？那些是你的听众？谁有权决策？谁有权决策？2.2.影响决策者的主要因素影响决策者的主要因素那些是决策者较为关心的问题？那些是决策者较为关心的问题？你如何协调各利益方的目的？你如何协调各利益方的目的？3.3.范围范围/限制限制那些因素将不被考虑？那些因素将不被考虑？4.4.努力成功的标准努力成功的标准决策者将如何判断某解决问题的方案是否成决策者将如何判断某解决问题的方案是否成功？功？5.5.解决问题的时间解决问题的时间允许多少时间解决问题？允许多少时间解决问题？6.6.所需的准确度所需的准确度需要多高的准确度？需要多高的准确度？30用结构化方法进行问题分析和决策制定用结构化方法进行问题分析和决策制定问题问题界定界定1问题问题分解分解2突破突破障碍障碍3统筹统筹规划规划4方案方案选择选择5实施实施推动推动6总结总结评估评估7计划分析决策分析情景评估原因分析31第二步：问题的分解第二步：问题的分解第二步：问题的分解第二步：问题的分解问题分解：不断提出假设，不断进行修正；探询产生问题的深层次原因。使用问题分解：不断提出假设，不断进行修正；探询产生问题的深层次原因。使用树壮图分解描述问题，利用树壮图分解描述问题，利用2 2：8 8原则对问题进行取舍。不断进行头脑风暴。原则对问题进行取舍。不断进行头脑风暴。任务任务1任务任务2任务任务3根据经验、创根据经验、创意来提出假设意来提出假设对提出的假设、对提出的假设、方案进行评估，方案进行评估，把具有相关性把具有相关性的主题汇总到的主题汇总到一起一起对不同的假设对不同的假设和方案分类和方案分类任务任务4对不同类别假对不同类别假设整理细化、设整理细化、解释解释假设假设合并合并分类分类细化细化32第二步：问题分解第二步：问题分解第二步：问题分解第二步：问题分解将一项事物细分将一项事物细分为有内在逻辑联为有内在逻辑联系的副议题系的副议题假设一种解决方假设一种解决方案，并确认足够案，并确认足够必须的及足够的必须的及足够的论据来证明或否论据来证明或否定这种假设定这种假设说明可能的决策说明可能的决策和相关的决策标和相关的决策标准之间的联系准之间的联系逻辑树类型逻辑树类型描述描述作用作用什么时候使用什么时候使用将问题分解为可将问题分解为可以分别处理的利以分别处理的利于操作的小块于操作的小块较早集中于潜在较早集中于潜在的解决方案，加的解决方案，加快解决问题的进快解决问题的进程程确认对目前要做确认对目前要做的决定有关键意的决定有关键意义的问题义的问题在解决问题过程的在解决问题过程的早期，这时还没有早期，这时还没有足够的可以形成假足够的可以形成假设的基础设的基础当对情况有足够多当对情况有足够多的了解，能提出合的了解，能提出合理的假设理的假设当对事务及其结构当对事务及其结构有良好的理解，并有良好的理解，并可以将此作为沟通可以将此作为沟通工具工具议题树假设树论据一论据二论据三是否树?是否是否建议一建议二建议三33案例：案例：案例：案例：员工士气问题分解员工士气问题分解34第二步：问题的分解第二步：问题的分解第二步：问题的分解第二步：问题的分解员工士气问题分解与归类员工士气问题分解与归类员工的工作环境？企业战略方向明确与否、员工是否认同？组织内部是否有高效、廉洁的运作机制？对员工是否有职业生涯管理？以人为本的企业文化？员工培训？提提高高员员工工士士气气明确企业发展战略明确企业发展战略完善人力资源管理完善人力资源管理改善工作环境改善工作环境完善企业运作流程完善企业运作流程35Product产品Promotion促销客户满意度下降Place渠道Processes程序质量问题产品线过于狭窄错误的广告信息产品过时广告力度不够经销商不够承诺感经销商没被激发经销商的利润太高目标的冲突与矛盾客户的投诉没有尽快解决送货太慢产品开发时间太长客户的投诉没有得到满意的解决 灯塔公司问题解决小组鱼骨分析结果灯塔公司问题解决小组鱼骨分析结果36第二步：问题分解第二步：问题分解第二步：问题分解第二步：问题分解三个臭皮匠顶上一个诸葛亮：群策群力三个臭皮匠顶上一个诸葛亮：群策群力参与的人越多，对应的沟通成本也越高参与的人越多，对应的沟通成本也越高一部分人无动于衷一部分人无动于衷一部分人固执己见一部分人固执己见一部分人漫无边际一部分人漫无边际37用结构化方法进行问题分析和决策制定用结构化方法进行问题分析和决策制定用结构化方法进行问题分析和决策制定用结构化方法进行问题分析和决策制定问题问题界定界定1问题问题分解分解2突破突破障碍障碍3统筹统筹规划规划4方案方案选择选择5实施实施推动推动6总结总结评估评估7计划分析决策分析情景评估原因分析38第三步：突破障碍第三步：突破障碍第三步：突破障碍第三步：突破障碍突破障碍主要是对问题的根源进行深入分析突破障碍主要是对问题的根源进行深入分析对问题的原因分析的主要分析方法有对问题的原因分析的主要分析方法有深入提问法深入提问法理由明显、充分（五个为什么）理由明显、充分（五个为什么）专家专家/经验法经验法借助别人成功经验（不要重新发明轮子）借助别人成功经验（不要重新发明轮子）试错法试错法解决问题成本高解决问题成本高问题现象可以重复再现问题现象可以重复再现比较法比较法确定参照样本确定参照样本39案例：案例：案例：案例：5个为什么1为什么会超负荷？轴承润滑不够。1为什么轴承润滑不够？润滑油机工作不充分。1为什么机器停止了运转？机器超负荷或保险丝断了。1为什么它工作不充分？润滑油要机轴承磨损了。1为什么轴承磨损了？没有过滤器，碎金属进来了。如果不问5次为什么，情况将会怎样？如果如果装不上过滤器，问题将再次出现。40第三步：突破障碍第三步：突破障碍第三步：突破障碍第三步：突破障碍在没有外部专业经验可供借鉴下，且问题需要在短时间内解决的主要方在没有外部专业经验可供借鉴下，且问题需要在短时间内解决的主要方法是比较法法是比较法分析差异并确定线分析差异并确定线索索找出不同点找出不同点找出相关变化找出相关变化发现可能原因发现可能原因任务任务2任务任务3任务任务4选择和确定比较对选择和确定比较对象象确定哪些对象可确定哪些对象可以比较的依据以比较的依据收集对象信息收集对象信息验证可能原因验证可能原因验证可能原因验证可能原因验证最可能原因验证最可能原因对标对标聚焦聚焦验证验证任务任务1根据汇总的假设，根据汇总的假设，进一步收集相关进一步收集相关信息信息确定采集何确定采集何种数据种数据数据如何采数据如何采集集收集收集41任务任务1 1：信息收集：信息收集任何问题的分析都是基于数据和事实的。为此，必须在分析论证问题之前，根据汇总任何问题的分析都是基于数据和事实的。为此，必须在分析论证问题之前，根据汇总的假设，进行有针对性的资料收集。的假设，进行有针对性的资料收集。确定采集何种数据确定采集何种数据数据如何采集数据如何采集资料的收集渠道包括：资料的收集渠道包括：企业内部的资料收集企业内部的资料收集员工的意见访谈员工的意见访谈企业外部的公开数据企业外部的公开数据外部相关案例和研究报告外部相关案例和研究报告 信息收集信息收集第三步：突破障碍第三步：突破障碍第三步：突破障碍第三步：突破障碍42第三步：突破障碍第三步：突破障碍第三步：突破障碍第三步：突破障碍任务任务2 2：确定问题解决的比较对象（对标）：确定问题解决的比较对象（对标）用比较法来系统解决问题的难点除了确定关键议题之外，还在于如何确用比较法来系统解决问题的难点除了确定关键议题之外，还在于如何确定比较的标杆定比较的标杆为出问题事实的每一个维度寻找一个比较对象为出问题事实的每一个维度寻找一个比较对象比较对象应尽可能的接近和相似比较对象应尽可能的接近和相似比较对象应合乎逻辑比较对象应合乎逻辑并不是所有的观察到的事实都能从逻辑上找到比较对象并不是所有的观察到的事实都能从逻辑上找到比较对象比较对象不应发生同样的问题比较对象不应发生同样的问题43第三步：突破障碍第三步：突破障碍第三步：突破障碍第三步：突破障碍任务任务3 3：聚焦：聚焦找出不同点找出不同点每次只涉及一对事实每次只涉及一对事实/比较对象比较对象从观察到的事实的角度来寻找不同点从观察到的事实的角度来寻找不同点不能只是复述观察到的事实不能只是复述观察到的事实避免假设避免假设尽可能的深入研究寻找不同点尽可能的深入研究寻找不同点找出相关变化：相关变化在问题出现之前发生并和不同点直接相关找出相关变化：相关变化在问题出现之前发生并和不同点直接相关关注不同点关注不同点注意变化的日期和时间注意变化的日期和时间避免推测避免推测“时间时间”不同不同=变化变化44第三步：突破障碍第三步：突破障碍第三步：突破障碍第三步：突破障碍任务任务3 3：聚焦：聚焦如何发现可能原因：如何发现可能原因：能原因是结合不同点和相关变化的合理推断能原因是结合不同点和相关变化的合理推断研究所有线索（不同点和相关变化）研究所有线索（不同点和相关变化）不要仅仅是复述不同点或相关变化，应该有完整的解释不要仅仅是复述不同点或相关变化，应该有完整的解释在此时不要对可能的原因下结论在此时不要对可能的原因下结论发现可能原因的主要工具是数据和图表发现可能原因的主要工具是数据和图表控制图控制图频率图频率图散点图散点图45第三步：突破障碍第三步：突破障碍第三步：突破障碍第三步：突破障碍关键议题的聚焦需要数据来支撑，而主要的工具是图表关键议题的聚焦需要数据来支撑，而主要的工具是图表帕累托图在实际应用中主要用来显示问题、原因或影响的相对重要性。通过分帕累托图在实际应用中主要用来显示问题、原因或影响的相对重要性。通过分析可以找到问题的关键环节。析可以找到问题的关键环节。所有问题或状况的相关重要性如何？解决问题的起点应当是什么？我们应当将所有问题或状况的相关重要性如何？解决问题的起点应当是什么？我们应当将注意力集中于何处？注意力集中于何处？问题排序问题排序(发生件数发生件数)问题排序问题排序(成本成本)频率（故障数/周)5101520100200300400E ED DC CA AB B故障E ED DC CA AB B故障46第三步：突破障碍第三步：突破障碍第三步：突破障碍第三步：突破障碍控制下限控制下限平均平均控制上限控制上限失控失控衡量单位衡量单位时间时间控制图也是一种确定关键议题的非常好的工具，用来解流程中的变化性控制图也是一种确定关键议题的非常好的工具，用来解流程中的变化性(随机变化与唯一随机变化与唯一事件事件)在我们所观察的流程参数变化中，哪一部分是自然变化（在流程控制限度内）？哪一部分在我们所观察的流程参数变化中，哪一部分是自然变化（在流程控制限度内）？哪一部分是因可确定的原因而造成的反常变化？流程失控的频率是多少？是否有我们应当加以关注是因可确定的原因而造成的反常变化？流程失控的频率是多少？是否有我们应当加以关注的可辨别的趋势？根据这些趋势我们能采取预防性行动吗？的可辨别的趋势？根据这些趋势我们能采取预防性行动吗？47第三步：突破障碍第三步：突破障碍第三步：突破障碍第三步：突破障碍购买价格购买价格频率频率415 416417 41841441341241141941040910 51520频率分布图用来分析某一结果发生的频率是多少？频率分布是什么样的频率分布图用来分析某一结果发生的频率是多少？频率分布是什么样的 是普通曲线还是其他形式？在规格之外的频率是多少？在规格之外出是普通曲线还是其他形式？在规格之外的频率是多少？在规格之外出现的偏离是何性质？长尾分布？不均匀分布？现的偏离是何性质？长尾分布？不均匀分布？48第三步：突破障碍第三步：突破障碍第三步：突破障碍第三步：突破障碍散点图用来分析哪些变量具有相互关系散点图用来分析哪些变量具有相互关系?变量之间关系是何性质？变量之间关系是何性质？X X中的中的变量有多少可由变量有多少可由 y y中的相关变量得到解释中的相关变量得到解释?变量之间存在什么因果关系变量之间存在什么因果关系?变量 1变量 249第三步：突破障碍第三步：突破障碍第三步：突破障碍第三步：突破障碍任务任务4 4：验证可能原因：验证可能原因检验可能原因：检验可能原因：用怀疑的眼光进行检验用怀疑的眼光进行检验彻底地检验每一个可能的原彻底地检验每一个可能的原因因跟踪检验的结果，特别注意跟踪检验的结果，特别注意需要假设的前提环节（在工需要假设的前提环节（在工作表中将所有的检验记录下作表中将所有的检验记录下来）来）如果需要可以寻求专家的帮如果需要可以寻求专家的帮助助50第三步：突破障碍第三步：突破障碍第三步：突破障碍第三步：突破障碍检验最可能原因：检验最可能原因：验证的方法验证的方法提问提问研究研究观察观察分析分析实验实验验证验证挑选最佳的验证方法挑选最佳的验证方法最具概括性最具概括性损失最小损失最小成本最低成本最低可能原因可能原因最可能原因最可能原因真正原因真正原因51问题分析的工具表问题分析的工具表问题分析的工具表问题分析的工具表52目录目录目录目录第三部分用结构化方法进行决策制定决策分析决策分析计划分析计划分析摘 要53用结构化方法进行问题分析和决策制定用结构化方法进行问题分析和决策制定用结构化方法进行问题分析和决策制定用结构化方法进行问题分析和决策制定问题问题界定界定1问题问题分解分解2突破突破障碍障碍3统筹统筹规划规划4方案方案选择选择5实施实施推动推动6总结总结评估评估7计划分析决策分析情景评估原因分析54第四步：统筹规划第四步：统筹规划第四步：统筹规划第四步：统筹规划统筹规划是根据前期的分析，确定问题的潜在解决方案统筹规划是根据前期的分析，确定问题的潜在解决方案一个问题最危险的是你只知道有一个解决方案一个问题最危险的是你只知道有一个解决方案好的方案需要创意和灵感好的方案需要创意和灵感自动化生产线和小工的电风扇自动化生产线和小工的电风扇牙膏的销量增加牙膏的销量增加方案关键在于其可行性方案关键在于其可行性初始想法目标固定点更多替代想法55剔除可能剔除可能 暂定对策暂定对策纠正对策纠正对策 适应对策适应对策 长久对策长久对策确定可能确定可能 问题症状问题症状分析、查明原因分析、查明原因确定真正原因确定真正原因第四步：统筹规划第四步：统筹规划第四步：统筹规划第四步：统筹规划很多时候，在问题原因还没有分析很多时候，在问题原因还没有分析出来，也不得不确定一个暂定的对出来，也不得不确定一个暂定的对策对紧急问题加以处理策对紧急问题加以处理突发意外突发意外56第四步：统筹规划第四步：统筹规划第四步：统筹规划第四步：统筹规划分析提出的方案是否具有合分析提出的方案是否具有合理性理性群体讨论群体讨论任务任务2任务任务3通过联想来产生创意通过联想来产生创意不断的试错来判断不断的试错来判断方案创意方案创意操作性评估操作性评估任务任务1明晰问题的关键原因明晰问题的关键原因确定常规的解决办法确定常规的解决办法明晰原因明晰原因很多时候即使已经非常明确了问题的真正原因，也不能找到理想的解决很多时候即使已经非常明确了问题的真正原因，也不能找到理想的解决方案。方案。好的方案形成需要创意，更多的是要看如何平衡现实的竞争用常规的方好的方案形成需要创意，更多的是要看如何平衡现实的竞争用常规的方案形成差异化的结果案形成差异化的结果57用结构化方法进行问题分析和决策制定用结构化方法进行问题分析和决策制定用结构化方法进行问题分析和决策制定用结构化方法进行问题分析和决策制定问题问题界定界定1问题问题分解分解2突破突破障碍障碍3统筹统筹规划规划4方案方案选择选择5实施实施推动推动6总结总结评估评估7计划分析决策分析情景评估原因分析58第五步：方案选择第五步：方案选择第五步：方案选择第五步：方案选择创造方案需要无限的创意，但是选择方案必须严谨。创造方案需要无限的创意，但是选择方案必须严谨。方案的选择主要是通过确立问题的决策标准和相应的风险确定问题的解决方案。方案的选择主要是通过确立问题的决策标准和相应的风险确定问题的解决方案。产生可选方案产生可选方案比较可选方案比较可选方案任务任务2任务任务3任务任务4设置绝对标准设置绝对标准列出期望标准列出期望标准评估期望标准评估期望标准鉴定可承受风险鉴定可承受风险评估方案风险评估方案风险作出方案决策作出方案决策区分决策标准区分决策标准选择相应方案选择相应方案方案风险评估方案风险评估任务任务1描述决策目的描述决策目的设定决策标准设定决策标准确定决策标准确定决策标准59第五步：方案选择第五步：方案选择第五步：方案选择第五步：方案选择任务任务1 1：确定决策标准：确定决策标准描述决策目的描述决策目的以以“为了为了做出做出决策决策”的形式记述的形式记述必须具体记述准备做出决策的事项必须具体记述准备做出决策的事项包含行动、对象、详细描述包含行动、对象、详细描述3 3个要素个要素 设定决策标准：整理出通过决策达到的目的，做出决策时的标准，即通过决策准备达设定决策标准：整理出通过决策达到的目的，做出决策时的标准，即通过决策准备达到的目标就是标准到的目标就是标准综合平衡，明确决策的标准综合平衡，明确决策的标准反映出希望达到的最终结果反映出希望达到的最终结果从其他人那里获得更多的信息从其他人那里获得更多的信息具体并可具体并可“衡量衡量”每一条标准只包含一个内容（避免每一条标准只包含一个内容（避免“和和”）60第五步：方案选择第五步：方案选择第五步：方案选择第五步：方案选择任务任务2 2：区分决策标准：区分决策标准把决策标准区分为限制性条件和期望要素把决策标准区分为限制性条件和期望要素限制条件是刚性的标准限制条件是刚性的标准限制性条件必须是可测量的，其通过与否的答案为限制性条件必须是可测量的，其通过与否的答案为“是或不是是或不是”期望要素是追求最大或最小的结果的（如收益最大、使用期限最长、成本最小等）期望要素是追求最大或最小的结果的（如收益最大、使用期限最长、成本最小等）在适当的时候，限制条件和期望要素是可以相互转换的在适当的时候，限制条件和期望要素是可以相互转换的为期望要素设定权重，权重是每个期望要素与其它期望要素比较的相对重要性为期望要素设定权重，权重是每个期望要素与其它期望要素比较的相对重要性权重不仅仅是排序权重不仅仅是排序一般情况下用一般情况下用1010分制分制相对最好的给相对最好的给1010分，至少要有一个分，至少要有一个1010分分可以有多个标准的权重为可以有多个标准的权重为1010分或其它分值分或其它分值不一定要有不一定要有1 1分，但应拉开权重的差距分，但应拉开权重的差距通过讨论来决定权重值通过讨论来决定权重值61第五步：方案选择第五步：方案选择第五步：方案选择第五步：方案选择任务任务3 3：选择相应方案：选择相应方案从限制条件方面淘汰备选方案从限制条件方面淘汰备选方案从期望要素方面选择备选方案从期望要素方面选择备选方案团队打分的方式来选择备选方案团队打分的方式来选择备选方案给出充足的选择理由给出充足的选择理由62第五步：方案选择第五步：方案选择第五步：方案选择第五步：方案选择任务任务4 4：方案风险评估：方案风险评估确定可以承受的风险确定可以承受的风险预测并评估风险预测并评估风险 分析备选方案的潜在风险分析备选方案的潜在风险刚刚符合限制条件的备选方案刚刚符合限制条件的备选方案期望要素权重很高但得分很低的备选方案期望要素权重很高但得分很低的备选方案对某一个备选方案又掌握了更多的信息对某一个备选方案又掌握了更多的信息描述备选方案的潜在风险描述备选方案的潜在风险用用“如果如果那么那么”的形式描述潜在的问题的形式描述潜在的问题要对掌握的信息进行研究，不能只是复述事实要对掌握的信息进行研究，不能只是复述事实考虑信息的考虑信息的“负面负面”影响（后果）影响（后果）评估风险的概率（评估风险的概率（P P）和影响（）和影响（I I）评估哪些潜在的问题是最能够控制的评估哪些潜在的问题是最能够控制的63第五步：方案选择第五步：方案选择第五步：方案选择第五步：方案选择方案决策方案决策考虑负面和正面因素做出最终决策考虑负面和正面因素做出最终决策 所有决策在一定意义上可以说是妥协。寻找绝对好的方案，还不如寻找最佳所有决策在一定意义上可以说是妥协。寻找绝对好的方案，还不如寻找最佳妥协方案妥协方案即使最终决策存在风险，与其放弃，还不如寻找弥补缺点的方法即使最终决策存在风险，与其放弃，还不如寻找弥补缺点的方法 64方案决策的工具表方案决策的工具表方案决策的工具表方案决策的工具表65用结构化方法进行问题分析和决策制定用结构化方法进行问题分析和决策制定用结构化方法进行问题分析和决策制定用结构化方法进行问题分析和决策制定问题问题界定界定1问题问题分解分解2突破突破障碍障碍3统筹统筹规划规划4方