企业流程再造.pptx

企业流程再造企业流程再造课程内容课程内容1.1.1.1.蚂蚁变大象的基因蚂蚁变大象的基因2.2.2.2.流程设计的黄金准则流程设计的黄金准则3.3.3.3.如何将流程落地如何将流程落地4.4.4.4.如何快速复制执行人才如何快速复制执行人才5.5.5.5.有效执行的有效执行的7 7步骤步骤第1页/共126页流程管理的最高境界流程管理的最高境界就是就是让员工没有犯错的机会！让员工没有犯错的机会！第2页/共126页第一单元：再造卓越基第一单元：再造卓越基因因中外企业的差距中外企业的差距差距的根源在于基因差距的根源在于基因中国企业的硬伤中国企业的硬伤企业基因再造企业基因再造第3页/共126页中外企业的差距中外企业的差距美国美国大国大国家家大企大企业业中国中国大国大国家家小企小企业业韩国韩国小国小国家家大企大企业业第4页/共126页系统模式系统模式 流程打天下流程打天下 整体的优秀整体的优秀能人模式能人模式能人打天下能人打天下忙碌的救世主忙碌的救世主商业基因商业基因不靠能人靠团队，不靠经验靠系统！不靠能人靠团队，不靠经验靠系统！第5页/共126页20102010年报告年报告辉瑞致力于设定品质、安全和价值标准！辉瑞致力于设定品质、安全和价值标准！延续经营1669年生产800种中药材800家门店收入6亿复制模式1849年普药特药老大收入670亿美金研发投入94亿美金第6页/共126页20112011年报告年报告20022002年，麦当劳卖出第年，麦当劳卖出第100100亿个汉堡！亿个汉堡！中国第一餐饮1864年收入17.86亿“中国第一美食”全球最大餐饮1954年121个国家 32000店收入270亿美金利润50亿美金优秀的企业，可以靠卖“流程”赚钱！第7页/共126页企业成长阶梯企业成长阶梯心治心治无为无为而治而治人治人治法治法治关键成功因素一靠眼光二靠魄力三靠用“人”关键成功因素战略流程人员流程运营流程关键成功因素合力形成团队软力量植入关键成功因素挑战变革把握转折点第8页/共126页系统法则系统法则卓越的企业不是靠能人，不是靠关、也不是靠使命而是靠一套完善的体系来支撑，系统是大规则的互动和相依！第9页/共126页系系 统统 的的 力力 量量卖产品卖产品三流企业三流企业卖品牌卖品牌卖系统卖系统二流企业二流企业一流企业一流企业第10页/共126页尊重系统尊重系统复制人才复制人才整体优秀整体优秀人走流程在人走流程在经验为王经验为王“传帮带传帮带”少数优秀少数优秀人走经验走人走经验走未来的领导者，未来的领导者，70%70%关注系统，关注系统，30%30%关注团队；系关注团队；系统可以大面积复制人才，强化团队；经验时代，统可以大面积复制人才，强化团队；经验时代，人走经验走；系统时代，人走流程在。人走经验走；系统时代，人走流程在。第11页/共126页 知识管理 快速复制 系统、科学、长远高附加值优质基因优质基因优质基因优质基因 关系管理 无法复制（弱适应）灵活、直觉、短线商机、价格战初级基初级基初级基初级基因因因因第12页/共126页隐性知识隐性知识知识复制知识复制知识链接知识链接显性知识显性知识知识管理第13页/共126页 变产品加工厂为变产品加工厂为“人才加工厂人才加工厂”变少数人优秀为群体优秀变少数人优秀为群体优秀 变变“消防员消防员”为为“教练员教练员”变偶然成功为必然成功变偶然成功为必然成功告别一枝独秀告别一枝独秀第14页/共126页差距的根源差距的根源差差 距距思维定势思维定势行行 为为 硬件硬件 软件软件商业基因商业基因第15页/共126页专注优质基因耐心（亏得起）黑带大师繁荣-衰退-繁荣对照企业对照企业对照企业对照企业专注发展浮躁孤独的旅行者繁荣-衰退-死亡本土企本土企本土企本土企业业业业中国企业的硬伤中国企业的硬伤流程盲超群的智库第16页/共126页领导者的痛领导者的痛讨好能人讨好能人怀疑能人怀疑能人无休止地无休止地忙碌忙碌企业不大企业不大不强不久不强不久领导者之痛领导者之痛问题总是问题总是重复出现重复出现第17页/共126页未来未来3030年的挑战年的挑战4040年鲜花盛年鲜花盛开开灵活的头灵活的头脑脑精明的手精明的手腕腕勤劳的品勤劳的品质质坚强的意坚强的意志志鲜花变成毒鲜花变成毒瘤瘤高劳动力高劳动力成本成本生产资料生产资料更贵更贵人民币升人民币升值值劳资对抗劳资对抗激烈激烈赢在转折点赢在转折点组织扁平组织扁平化化减员求利减员求利润润挑剔的客挑剔的客户户更激烈竞更激烈竞争争过去的成就过去的成就过去的成就过去的成就当前的挑战当前的挑战当前的挑战当前的挑战未来的组织未来的组织未来的组织未来的组织第18页/共126页要么规范，要么死亡要么规范，要么死亡迪斯尼好莱坞联邦快递可口可乐对照企业对照企业对照企业对照企业儿童乐园长春电影制片厂北京饭店汇源果汁本土企本土企本土企本土企业业业业中国邮政香格里拉老舍茶馆星巴克第19页/共126页第二单元：流程设计第二单元：流程设计系统思维（系统思维（SIPOC)SIPOC)流程设计的一个宗旨流程设计的一个宗旨流程设计的三个黄金准则流程设计的三个黄金准则流程设计的四个环节流程设计的四个环节第20页/共126页系统思维系统思维SSuppliersIInputPProcessOOutputCCustoms供应商供应商输入输入流程流程客户客户输出输出第21页/共126页客户究竟要什么？客户究竟要什么？成功的取得并应用新能力成功的取得并应用新能力达到质量特征达到质量特征额外的需求额外的需求第22页/共126页流程宗旨：客户满意流程宗旨：客户满意政策政策/政府关系政府关系股东股东客客户户内内部部系系统统能能力力政策政策/政府关系政府关系股东股东客客户户内内部部系系统统能能力力第23页/共126页三大黄金准则三大黄金准则步骤步骤简单简单化化细节细节专业专业化化数量衡数量衡量量标准标准化化simplificationsimplificationsimplificationsimplificationspecializationsspecializationsspecializationsspecializationsstandardizationstandardizationstandardizationstandardization第24页/共126页简单化：人人会做简单化：人人会做举例：前台服务举例：前台服务6 6步骤步骤欢迎顾客欢迎顾客点膳点膳备膳备膳呈递产品呈递产品收银收银感谢顾客感谢顾客执行的本质就是简单执行的本质就是简单程序傻瓜化程序傻瓜化程序不超过程序不超过8 8步骤步骤表格化管理表格化管理第25页/共126页消除非增值活动消除非增值活动 消除过量的产出消除过量的产出 消除等待时间消除等待时间 消除不必要的作业消除不必要的作业 消除缺陷、返工、故障消除缺陷、返工、故障 消除重复的活动消除重复的活动 消除不必要的检验、审消除不必要的检验、审批、协调批、协调第26页/共126页专业化：细节取胜专业化：细节取胜Do itDetailDiscipline原则是灯塔原则是灯塔即是公司运营即是公司运营的基本法律依的基本法律依据，对所有人据，对所有人就约束力，比就约束力，比如麦当劳的如麦当劳的QSCQSC细节细节把企业的经营把企业的经营原则细化成可原则细化成可以操作的细节，以操作的细节，纳入流程，这纳入流程，这样原则才能被样原则才能被顾客感知。顾客感知。执行执行落实细节，突落实细节，突出原则。出原则。人生伟业，不人生伟业，不能在知，贵在能在知，贵在能行。能行。第27页/共126页标准化：可衡量标准化：可衡量 需要什么资源需要什么资源CostCost 需要多长时间需要多长时间How How longlong 做到什么程度做到什么程度StandardStandard 做几遍做几遍How manyHow many 在什么位置在什么位置WhereWhere第28页/共126页星巴克为什么比对手强星巴克为什么比对手强？1.1.一小时服务一小时服务220220位顾客；位顾客；2.2.顾客进门顾客进门3-53-5分钟能拿到咖啡；分钟能拿到咖啡；3.3.卡布其诺加的牛奶煮卡布其诺加的牛奶煮6-86-8秒，拿铁煮秒，拿铁煮3-53-5秒，绝不弄混秒，绝不弄混4.4.倒掉超过半小时的咖啡；倒掉超过半小时的咖啡；5.5.有有8700087000种饮料组合；种饮料组合；6.6.使用更好的使用更好的MastrenaMastrena咖啡机；咖啡机；7.7.事无巨细的咖啡师培训；事无巨细的咖啡师培训；8.8.顾客可用手机付款；顾客可用手机付款；9.9.免费无线网络免费无线网络第29页/共126页流程开发四环节流程开发四环节跨行业学习跨行业学习杂交优势开阔视野为本行业带入革新型的进度挑剔的客户挑剔的客户顾客访谈客户投诉本企业最优本企业最优恰当的方法考虑流程接口本行业标杆本行业标杆向标杆企业学什么考虑战略差异优质流程优质流程优质流程优质流程第30页/共126页流程设计三要素流程设计三要素四环节四环节四环节四环节三原则三原则三原则三原则一宗旨一宗旨一宗旨一宗旨客户满意客户满意简单化简单化专业化专业化标准化标准化本企业最优本企业最优本行业最优本行业最优跨行业学习跨行业学习挑剔的客户挑剔的客户第31页/共126页有流程比没有流程强，有流程比没有流程强，好流程比坏流程强，好流程比坏流程强，但即使是好流程也需要优化但即使是好流程也需要优化迈克尔。哈默迈克尔。哈默第32页/共126页输血不如造血输血不如造血 输血救人一次，造血救人输血救人一次，造血救人一生一生 组织执行力组织执行力70%70%靠系统，靠系统，30%30%靠团队靠团队 不要责怪员工，先查执行不要责怪员工，先查执行工具工具 企业家为流程埋单！企业家为流程埋单！第33页/共126页第三单元 再造卓越基因流程为什么难以落地？流程为什么难以落地？影响流程贯彻的要素影响流程贯彻的要素流程变革流程变革7 7步骤步骤流程流程 持续优化持续优化第34页/共126页Opportunity 良机组织发展阶段组织情绪变革的紧迫感中高层的意愿常见 组织情绪1、自满2、恐惧3、无动于衷4、无所适从5、怀疑第35页/共126页有四类人：积极采取行动促使事件发生的人；被动接受所发生事件的人；对事件持旁观者心态的人；什么都不关心的人。郭士纳办公室里的条幅第36页/共126页变革中的阻力和助力阻力助力变革中最大的阻力来自谁？变革中最大的阻力来自谁？l绩效不好的员工l部门经理第37页/共126页如何化解阻力？提前沟通和教育让抗拒者参与变革承诺支持，减少恐惧谈判和协议操纵和拉拢第38页/共126页Styles 领导风格强势不霸道最忌讳犹豫不决率先垂范督导第39页/共126页Execution 执行力能力动力毅力核心要点1、训练2、激励3、价值取向第40页/共126页Policy 公司政策考核奖惩竞赛可能的措施：1、加大考核比重2、重奖重罚3、全明星大赛4、设立“流程贡献奖”第41页/共126页Culture 文化变革文化执行文化协同文化阿里巴巴文化：1、客户第一2、团队合作3、拥抱变化4、诚信5、激情6、敬业第42页/共126页Recognition 认可走动管理现场管理正面认知举例杰克威尔奇黄色便签条第43页/共126页Step 导入步骤流程落地是难点成功在于方法仿效前辈流程导入7步骤1、制造紧迫感2、建立变革指导团队3、确立变革目标4、现有流程诊断5、流程设计6、流程贯彻7、巩固变革成果第44页/共126页PPolicyRRecognitionOOpportunityCCultureEExecutionSStyleSSteps第45页/共126页高绩效高绩效低重要性低重要性低绩效低绩效低重要性低重要性高绩效高绩效高重要性高重要性低绩效低绩效高重要性高重要性高高绩效状况绩效状况低低 重要性重要性 高高关键流程的选择（1）第46页/共126页高成本高成本低重要性低重要性低成本低成本低重要性低重要性高成本高成本高重要性高重要性低成本低成本高重要性高重要性高高实施成本实施成本低低 重要性重要性 高高关键流程的选择（2）第47页/共126页流程贯彻三步骤禁止创新僵化局部改动优化结构性改动固化第48页/共126页有意识无应用无意识无应用有意识有应用无意识有应用高高流程意识流程意识 低低 流程应用流程应用 高高流程竞争力第49页/共126页ChangeCompetitionCustomer流程再造流程再造驱动力驱动力第50页/共126页竞争凭才能取胜？竞争凭才能取胜？占山为王占山为王初生市场初生市场群魔乱舞群魔乱舞笑傲江湖笑傲江湖碎片市场碎片市场成熟市场成熟市场第51页/共126页竞争的三个阶段竞争的三个阶段竞争利润竞争利润第一阶段第一阶段竞争人力竞争人力竞争系统竞争系统第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第52页/共126页微笑曲线的启示研发研发/品牌品牌组装组装/制造制造资源整合资源整合营销营销服务服务/解决方案解决方案附附加加价价值值产业链顺序产业链顺序第53页/共126页四句箴言创造性开发标准化执行灵活性发挥持续性优化第54页/共126页第四单元 如何复制执行人才执行力是“招聘”出来的执行力是“训练”出来的执行力是“用”出来的执行力是“淘汰”出来的第55页/共126页LEADERLEADER01 流程品质是否优质流程？03 流程督导标准不打折02 流程复制从1人复制到100人第56页/共126页如果哪家公司收入的增长持续超出人员数量和质量的增长，那么结果很简单，它不可能持续保持卓越。-帕卡德第57页/共126页执行力是“招聘”出来的执行力是“训练”出来的执行力是“用”出来的执行力是“淘汰”出来的第58页/共126页执行力是“招聘”出来的不求最优秀，但求最合适招聘原则招聘细则（素质模型）第59页/共126页GE:4E选才 Energy Energize Edge Execute 精力充沛 激发动力 决断力 执行力第60页/共126页麦当劳：适者上车1234不用花瓶看水平不用天才用适才用生不用熟学历经历仅 供参考学习力执行 力至关重要第61页/共126页执行力是“训练”出来的训练是最好的投资舍与得人力资本时代投资与回报第62页/共126页训练哲学终身学习传授终身受用的技能第一次就训练对两点建议：1、员工培训：造血2、管理培训：输血第63页/共126页人才快速复制的传奇一流的流程一流的流程二流的主管二流的主管三流的员工三流的员工第64页/共126页员工训练体系训练团队训练工具训练追踪训练步骤s1s2s3s4第65页/共126页训练四部曲准备步骤一呈现步骤二试做步骤三追踪步骤四第66页/共126页员工成长五层次1、人才复制2、创造性复制3、经验复制4、胜任工作5、缓慢成长第67页/共126页管理训练体系行动学习法（Action learning）教练管理发展手册（MDP）阶梯训练教程（PDS）第68页/共126页阶梯训练课程STEP 07MDC 总经理发展课程STEP 06DHC 地区经理课程STEP 05OCC 地区督导课程STEP 04AOC 高级营运课程STEP 03IOC 中级营运课程STEP 02BMC 基本管理课程STEP 01BOC 基本营运课程第69页/共126页学习的三重境界高境高境次境次境初境初境表示知识表示知识预示行动预示行动形成习惯和思维形成习惯和思维第70页/共126页先有学习力，后有执行力加快流程改造（基础）人人都是教练从“种子”抓起持续投入，按需投入设立人才快速通道第71页/共126页训练四部曲准备步骤一呈现步骤二试做步骤三追踪步骤四第72页/共126页执行力是“用”出来的用心人才理念用胸容人雅量用脑用人之艺用眼辩才之能第73页/共126页 人才难得更难知有能力有能力无诚信无诚信有能力有能力有诚信有诚信低能力低能力无诚信无诚信低能力低能力有诚信有诚信诚诚信信能力能力第74页/共126页 春风得意春风得意平凡一生平凡一生智智商商情商情商第75页/共126页用人之误小马拉大车大马拉小车让优秀的人干得更多做得多的人挨骂越多忠诚而无能的人升迁更快第76页/共126页用人方圆领导：表圆本方选才：腹圆背方立威：近圆远方激励：形圆神方协调：小圆 大方第77页/共126页执行力是“淘汰”出来的藏犬变藏獒雏鹰变雄鹰自然法则：择强汰弱不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者培养 群充满活力的狼第78页/共126页情感强度舍不得淘汰“过期”老将，念旧不敢用有个性的冒险者，心太小不敢用比自己更强的人，不放心姑息纵容执行不力者，心太软领导者领导者领导者领导者第79页/共126页华为的“选”与“汰”三优先1、优先从优秀团队干部中选拔2、优先从海外艰苦地区选拔3、优先选拔责任结果好，有批判精神的干部三鼓励1、鼓励干部下潜到一线2、鼓励专家型人才走业务通道3、鼓励干部向国际化、职业化转型淘汰制1、层层挤压2、绩效低于80%完成率的，正职降副职或免职3、正职被免，副职不升第80页/共126页团队角色测试团队角色测试角色分析角色分析角色配合角色配合角色优势与管理角色优势与管理第五单元：打造执行团队第五单元：打造执行团队第81页/共126页技术专家技术专家完美者完美者凝聚者凝聚者监督者监督者信息者信息者创新者创新者推进者推进者协调者协调者实干者实干者贝尔滨角色模型贝尔滨角色模型第82页/共126页实干者实干者角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们 崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解 决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而 较少考虑个人利益。较少考虑个人利益。典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律第83页/共126页实干者实干者优优 点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动 工作努力、自律工作努力、自律作作 用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力 在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣 而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会 因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而 胜任高职位。胜任高职位。机机 会会 点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻 碍变革碍变革第84页/共126页协调者协调者角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着 共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任 办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有 一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现 每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运 用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。典型特征：冷静、自信、有控制力典型特征：冷静、自信、有控制力 第85页/共126页协调者协调者作作 用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群 体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调 能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右 铭是铭是“有控制地协商有控制地协商”，喜欢平心静气地解，喜欢平心静气地解 决问题。决问题。机机 会会 点：智力和创造力中等；将团队努力的成果归于自己点：智力和创造力中等；将团队努力的成果归于自己 优优 点：目标性强，待人公平点：目标性强，待人公平 第86页/共126页推进者推进者角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的 明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难 时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格 外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而 且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是 一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信 的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。典型特征：挑战性强、好交际、富有激情典型特征：挑战性强、好交际、富有激情 第87页/共126页推进者推进者优优 点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和 欺骗行为欺骗行为 作作 用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在 压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的 管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加 快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对 推进者是确保团队快速行动的最有效成员。推进者是确保团队快速行动的最有效成员。机机 会会 点：喜欢挑战、易怒，做事不耐心；不会用幽默或道点：喜欢挑战、易怒，做事不耐心；不会用幽默或道 歉的方式来缓和局势歉的方式来缓和局势第88页/共126页创新者创新者角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新 富有想象力，是富有想象力，是“点子型的人才点子型的人才”；他们爱出；他们爱出 主意，是否高明则另当别论，其想法往往十分主意，是否高明则另当别论，其想法往往十分 偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束 不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以 奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。典型特征：有创造力，个人主义，非正统典型特征：有创造力，个人主义，非正统 第89页/共126页创新者创新者作作 用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项 目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非 常重要；创新者通常会成为一个公司的创常重要；创新者通常会成为一个公司的创 始人或一个新产品的发明者。始人或一个新产品的发明者。机机 会会 点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人 合作本可以得到更好的结果时，却过分强合作本可以得到更好的结果时，却过分强 调自己的观点。调自己的观点。优优 点：有天分，富于想象力，智慧，博学点：有天分，富于想象力，智慧，博学第90页/共126页信息者信息者角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏 捷捷 、性格外向的人；他们的强项是与人交往、性格外向的人；他们的强项是与人交往 信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友，信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友，在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外 界环境十分敏感，最早感受到变化。界环境十分敏感，最早感受到变化。典型特征：外向、热情、好奇、善于交际典型特征：外向、热情、好奇、善于交际 第91页/共126页信息者信息者优优 点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接 挑战挑战 作作 用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报 适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自 身角度出发获取信息的能力。身角度出发获取信息的能力。机机 会会 点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣第92页/共126页监督者监督者典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断 角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的 人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚 至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离，至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离，在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判 能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面 因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。第93页/共126页监督者监督者 优优 点：冷静，判断、辨别能力强点：冷静，判断、辨别能力强 机机 会会 点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地挖苦、点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地挖苦、讽刺别人讽刺别人作作 用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选 择方案，许多监督者处于企业的战略性位置择方案，许多监督者处于企业的战略性位置 他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎 决策和从不出错而最终获得成功。决策和从不出错而最终获得成功。第94页/共126页凝聚者凝聚者典型特征：合作性强，性情温和，敏感典型特征：合作性强，性情温和，敏感 角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善 于与人打交道，善解人意，关心他人，处事于与人打交道，善解人意，关心他人，处事 灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应 环境环境,凝聚者是群体中最听话的人，对任何人凝聚者是群体中最听话的人，对任何人 都没有威胁，因而也最受欢迎。都没有威胁，因而也最受欢迎。第95页/共126页凝聚者凝聚者 优优 点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队 合作合作 机机 会会 点：在危急时刻优柔寡断；不愿承担压力点：在危急时刻优柔寡断；不愿承担压力作作 用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境 中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信 奉奉“和为贵和为贵”，有他们在的时候，人们能协，有他们在的时候，人们能协作得更好，团队士气更高。作得更好，团队士气更高。第96页/共126页完美者完美者典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑 角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求 完美；完美者性格内向，工作动力源于内心完美；完美者性格内向，工作动力源于内心 的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大 可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬 亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随 便便的人。便便的人。第97页/共126页完美者完美者优优 点：坚持不懈，精益求精点：坚持不懈，精益求精 机机 会会 点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛 求疵求疵作作 用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完 美者起着不可估量的作用；他们力求在团队美者起着不可估量的作用；他们力求在团队 中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来 完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准 确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一 筹。筹。第98页/共126页技术专家技术专家优优 点：坚持不懈，精益求精点：坚持不懈，精益求精 机机 会会 点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛 求疵求疵作作 用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完 美者起着不可估量的作用；他们力求在团队美者起着不可估量的作用；他们力求在团队 中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来 完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准 确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一 筹。筹。第99页/共126页 天生我才必有用天生我才必有用创新者首先提出点子；创新者首先提出点子；信息者及时提供支持；信息者及时提供支持；实干者开始运筹计划；实干者开始运筹计划；推进者希望：散会后赶紧实施；推进者希望：散会后赶紧实施；协调者想：谁干更合适？协调者想：谁干更合适？监督者开始泼冷水；监督者开始泼冷水；完美者强调细节！完美者强调细节！凝聚者润滑调适。凝聚者润滑调适。第100页/共126页一个都不能缺一个都不能缺实干者实干者 会会 乱乱协调者协调者 领导力弱领导力弱信息者信息者 监督者监督者 大起大落大起大落凝聚者凝聚者 人际关系紧张人际关系紧张完美者完美者 太太 粗粗推进者推进者 创新者创新者 思维会受局限思维会受局限如果团队缺乏如果团队缺乏那么将会怎样？那么将会怎样？第101页/共126页 团队的组合原则团队的组合原则互补互补平衡平衡互赖互赖共赢共赢第102页/共126页 团队角色趋向团队角色趋向主意（主意（PL）任务（任务（IM)IM)人（人（TW)TW)第103页/共126页 团队中的角色配合团队中的角色配合 职位职位 上上 司司 同同 事事 下下 属属 合作合作角色角色 情况情况 推进者推进者SH CO/ME IM RI/PL TW/FI CO/MESH CO/ME IM RI/PL TW/FI CO/ME 创新者创新者PL CO/TW SH/IM CO/RI/TW ME/PL/IM IM/ME SH/RIPL CO/TW SH/IM CO/RI/TW ME/PL/IM IM/ME SH/RI 专家专家SP IM/TW/CO SH/RI IM/TW PL IM/TW *PLSP IM/TW/CO SH/RI IM/TW PL IM/TW *PL 监督者监督者ME CO ME/SH CO/IM ME/FI IM MEME CO ME/SH CO/IM ME/FI IM ME赏赏 识识 不赏识不赏识 配配 合合 冲冲 突突 满满 意意 不不 满满第104页/共126页 职位职位 上上 司司 同同 事事 下下 属属 合作合作角色角色 情况情况 完美者完美者FI RI/PL/SH FI IM RI IM RIFI RI/PL/SH FI IM RI IM RI 实干者实干者IM SH/PL/FI IM IM/PL TW RI/PLIM SH/PL/FI IM IM/PL TW RI/PL 信息者信息者SP SH FI/SP IM/TW FI/SP FI SHSP SH FI/SP IM/TW FI/SP FI SH 协调者协调者CO SH/PL TW TW SH PL SHCO SH/PL TW TW SH PL SH 凝聚者凝聚者TW SH TW TW/PL SH SP SHTW SH TW TW/PL SH SP SH赏赏 识识 不赏识不赏识 配配 合合 冲冲 突突 满满 意意 不不 满满CO/ME/CO/ME/RI/PL/FRI/PL/F第105页/共126页角色管理启示角色管理启示人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可 以通过不同角色的组合达至完美以通过不同角色的组合达至完美团团队队中中的的每每个个角角色色都都是是优优点点缺缺点点相相伴伴相相生生，领领导导要学会用人之长，容人之短要学会用人之长，容人之短尊尊重重角角色色差差异异，发发挥挥个个性性特特征征。角角色色并并无无好好坏坏之之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作分，关键是要找到与角色特征相契合的工作第106页/共126页第六单元：有效执行第六单元：有效执行7步骤步骤问题研讨：撞钟，谁之过问题研讨：撞钟，谁之过有效执行有效执行7 7步骤步骤执行中的倒三角执行中的倒三角执行执行1616字箴言字箴言第107页/共126页最佳的执行力来自员最佳的执行力来自员工大脑和情感的投入。工大脑和情感的投入。用力做事远远不够，用力做事远远不够，还要加上用脑和用心。还要加上用脑和用心。第108页/共126页目标目标“精精”计划计划沟通沟通“明明”工具工具“简简”控制控制“准准”反馈反馈奖惩奖惩“公公”第109页/共126页Few objectives（精）（精）Key initiatives（精）（精）Execute （行）（行）Better （行）（行）目标目标:“精精”第110页/共126页小处着眼小处着眼大处着手大处着手大处着眼大处着眼小处着手小处着手大处着眼大处着眼大处着手大处着手小处着眼小处着眼小处着手小处着手思考思考行行动动第111页/共126页计划：细计划：细把计划做细的关键元素把计划做细的关键元素What什么事？什么事？When什么时间？什么时间？Who什么人负责？什么人负责？Resource需要什么资源？需要什么资源？Problem可能的问题可能的问题Opportunity潜在的机会潜在的机会第112页/共126页预防性措施（预防性措施（BPBP）降低问题发生概率降低问题发生概率利用性措施（利用性措施（AOCAOC）提高机会潜在效能提高机会潜在效能促进性措施（促进性措施（BCBC）增强机会发生概率增强机会发生概率应激性措施（应激性措施（APAP）降低负面影响程度降低负面影响程度 问问 题题 机机 会会之之前前 之之后后第113页/共126页执行中的倒三执行中的倒三角角执执行行也也可可以以“倒倒行行逆逆施施”目标确定目标确定目标执行目标执行上上次次不不能能一一竿竿子子插插到到底底第114页/共126页n无权无权n等待命令等待命令n被动工作被动工作n主管负责主管负责n责难责难n服从管理服从管理n有权有权n采取行动采取行动n主动开创主动开创n自我负责自我负责n解决问题解决问题n自我管理自我管理授能，才能自动授能，才能自动第115页/共126页工具工具:“简简”会看会看会看会看会做会做会做会做会讲会讲会讲会讲会改会改会改会改第116页/共126页控制：控制：“准准”质量关键点质量关键点质量关键点质量关键点(food(food safety)safety)采购关键点采购关键点采购关键点采购关键点（cuttingcutting）服务瓶颈服务瓶颈服务瓶颈服务瓶颈(2(2个时期个时期个时期个时期)顾客投诉点顾客投诉点顾客投诉点顾客投诉点员工不满意点员工不满意点员工不满意点员工不满意点 控制的控制的5个步骤个步骤确定控制目标确定控制目标确定绩效标准确定绩效标准衡量实际绩效衡量实际绩效沟通绩效差距沟通绩效差距采取矫正措施采取矫正措施 第117页/共126页反馈：反馈：“透透”吝于赞扬是人性的弱点吝于赞扬是人性的弱点吝于赞扬是人性的弱点吝于赞扬是人性的弱点修正性反馈（对事不对人）修正性反馈（对事不对人）修正性反馈（对事不对人）修正性反馈（对事不对人）负面反馈负面反馈负面反馈负面反馈无反馈无反馈无反馈无反馈第118页/共126页n公布成绩公布成绩n请上司致谢请上司致谢n物质奖励物质奖励n设立设立”执行奖执行奖”n特殊车位特殊车位n专用信纸专用信纸n