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管理学复习资料第一章：管理的定义，职能 管理者技能 古典管理理论（科学管理理论 组织管 理理论行为管理理论）管理定义：指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能，合理分配，协调相关资源的过程 管理的职能：基本职能：合理组织生产力维护发展生产关系具体职能：计划 组织控制创新 领导 计划（Planning）:在收集大量基础资料的基础上，对组织未来环境的发展趋势作出预测，根 据预测的结果和组织拥有的可支配资源建立组织目标，然后制定出各种实施目标的方案、措 施和具体步骤，为组织目标的实现作出完整的谋划。领导（Leading）:组织的各级管理者利用各自的职位权力和个人影响力去指挥和影响下属为 实现组织目标而努力的过程。领导职能主要涉及组织中人的问题，往往和激励职能、协调职 能一起发挥作用。控制（Controlling）:检查组织活动是否按既定的计划、标准和方法进行，及时发现偏差、分 析原因并进行纠正，以确保组织目标的实现。创新（Creating）:打破陈规，开发新技术，采用新方法，以应对新形势提出的新挑战，解决新问 题，新情况.组织（Organizing）: 一是进行组织结构的设计、建造和调整，如成立某些机构或对现有机构 进行调整和重塑；二是为达成计划目标所进行的必要的组织过程，如进行人员、资金、技术、物资等的调配，并组织实施等。管理者的技能：技术技能：指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。人际技能：指处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。概念技能：指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察组织与环境相互影响之 复杂性的能力。概念拈能人际技术技能高层管理者 中层管理者 基层管理者科学管理理论：代表人物：泰罗 实验：铁块搬运实验（以一定的姿势，速度等搬运铁块） 铲具的实验（用统一的铲具，效率提高了）主要观点：（1）科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。（2）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。（3）实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一 个彻底变革。主要管理措施：（1）进行“时间与动作研究”（工作定额）（2）实行差别计件制核心是双向期望，管理者期望员工行为，员工期望管理者奖赏其假说是管理者知道什么对员工具有吸引力关键是正确识别个人目标与判断三种联系启示管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标麦格雷戈的X理论和Y理论X雇员：天生勤奋自我约束勇于承担责任 具有创造能力 有高层次的需求雇员：天生勤奋自我约束勇于承担责任 具有创造能力 有高层次的需求雇员：天生懒惰工作是为了生活回避责任没有抱负寻求安全有效沟通的障碍：1个人因素（有选择地接受，沟通技巧的差异）2人际因素（双方的相互 信任，信息来源的可靠度（诚实能力热情 客观决定）和发送者与接受者的相似程度）3 结构因素（地位差异信息传递链团体规模和空间约束）技术因素（语言非语言暗示 媒 介的有效性和信息过量）有效沟通的实现：1明了沟通的重要性，正确对待沟通 2 培养“听”的艺术 3创造一 个相互信任，有利于沟通的小环境 4缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无 阻和完整性 5建立特别委员会，定期加强上下级的沟通 6组成非管理工作组 加强平行 沟通，促进横向交流（3）对工人进行科学的选择、培训和提高（4）制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广（标准化）（5）将计划职能与执行职能分离（6）职能工长制（能力与工作相适应）（7）在组织机构的管理控制上实行例外原则组织管理理论：主要观点：（1） “经营与管理”的理论他提出经营有六项职能：技术职能（生产，制造，加工）商业职能（采购，销售，交换）财务职能（基金的筹措，运用，控制）安全职能（设备的维护，人员的保护）会计职能（货物盘点，成本统计和核算）管理职能（计划，组织，指挥，协调和控制） 管理的14条原则：1分工2权力与责任3纪律4统一指挥5统一领导6个人利益副词集体利益7报酬合理8 集权与分权9等级链与跳板10秩序11公平12人员稳定13首创精神14集体精神（2）法约尔桥:组织中的不同等级线路中相同层次的人员在有关上级同意的情况下直接联系的途径，称为法约尔桥.联系的途径，称为法约尔桥.行为管理理论：1.霍桑试验介绍第一阶段（1924年11月 1927年5月）:车间照明实验“照明实验”第二阶段（1927年1932年）:实验一：继电器装配实验“福利实验” 实验二：大 规模的访谈计划一一“访谈实验” 实验三：继电器绕线组的工作室实验一一“群体实验” 2 .人际关系说：工人都是“社会人。是复杂的社会系统的成员，不是经济人。他们有必须加以满足的物 质方面的要求，但更重要的，是他们有社会方面和心理方面的要求。领导的责任在于提高工人“士气增加工人"满足度”，从而达到提高生产率的目的。为 此要改变传统领导方式，使职工有机会参与管理，建立和谐的人际关系。企业除了正式组织之外，还存在着“非正式组织"它是影响生产率的一个重要因素。第二章 道德观与企业责任道德观与大企业的社会责任：（大题）功利主义道德观：基本观点：能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善 的合理性：如果行为能为行为影响所及的大多数人带来最大利益，当然就可以认为该行为是善 的，必然得到大多数人支持局限性：没有考虑取得最大化利益的手段 没有考虑所得利益的分配权利至上道德观：基本观点：能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的合理性：尊重人权，保护个人的基本权利局限性：过高的保障期望会给社会经济发展带来负面效应组织整体利益的需要和个人的权利 不可能完全一致公平公正道德观：基本观点：管理者不能因种族、肤色、性别、个性、个人爱好、国籍、户 籍等因素对部分员工歧视。那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行 为是善的局限：这种道德观在理论上是完全正确的，但在实践中问题十分复杂社会契约道德观：基本观点：只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行 的管理行为就是善的合理性：能大幅度降低企业人力资源的成本，增加企业的利润局限性：契约具有很强的情境特征，在很多场合是相关各方利益博弈的结果，与合理性无关 契约的对象必须严格限制推己及人道德观：“己所不欲，勿施于人” “在邦无怨，在家无怨” “仁、义、礼、智、 信”道德管理的特征：追求道德的管理者通常为组织确立起较为崇高的价值观，以此来引导组织 及其成员的一切行为。这种价值观一般能够激发起成员去做出不平凡的贡献，从而给组织带 来生机和活力合乎道德的管理改善企业道德管理行为可以从以下几个方面入手：挑选高道德素质的员工 建立道德守则和 决策规则在道德方面领导员工设定工作目标 对员工进行道德教育对绩效进行全面评价 进行独立的社会审计 提供正式的保护机制影响道德管理的因素：个人特征，组织结构道德发展阶段组织文化问题强度关于企业与社会责任的两种对立观点：传统经济学观点：为股东实现组织利润最大化是企业的天职，否则就不成其为企业，增进和 保护社会福利是政府和非赢利组织的责任社会经济学观点：企业不只是对股东负责的独立实体，它们还要对社会负责，因此企业的责 任不只是创造利润，还应包括保护和增进社会福利崇尚道德管理的特征：把遵守道德观看作是责任，以社会利益为重，重视利益相关者的利益, 视人为目的超越法律自律以组织价值观为行为导向道德管理的特征：追求道德的管理者通常为组织确立起较为崇高的价值观，以此来引导组织 及其成员的一切行为。这种价值观一般能够激发起成员去做出不平凡的贡献，从而给组织 带来生机和活力企业价值观：价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的系统观点企业价值观主要表现在全体成员对本企业“应当是什么”和“应当做什么”的高度认同企业价值观体现：办好企业，把企业做强、做大、做久 企业一切经营管理行为应符合道德规范 社区福利投资 社会慈善事业 自觉保护自然环境社会责任观：古典观与社会经济观。古典观下，企业在实现利润目标的过程就在承担着社会 责任从而他们的取向是一致的。而在社会经济观下则有一定损害，但能换来更多的长期利益第三章直接投资全球化经营的组织模式国际直接投资：指以控制权为目的的国际资本流动，控制权的获得是通过股权占有来实现 的。方式：合资进入（共同投资，共同经营共负盈亏，共担风险）独资进入 新建进入 购并 进入（横向，纵向，混合并购） 全球化组织模式：国际组织模式：利用现有能力向国际市场拓展 多国组织模式：设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营全球组织模式：将全球视为单一的市场，公司总部统一经营组织特征国型公司全球型公司国际型公司跨国型公司跨国组织模式：专业化工厂符合本地反应的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化资产和能力配置分散,各国自足集中，全球规模核心能力的来源细分，相互依存, 集中，其它的分散专业化海外业务的角色海外业务的角色寻找和利用各地贯彻母公司的战调整并利用母公各子公司对全球机会略司的能力经营的贡献不同知识的开发和扩各单位自己开发中央开发并拥有散和保有知识知识知识的开发和扩各单位自己开发中央开发并拥有散和保有知识知识中央开发知识并 将其转移到海外 各单位世界范围地开发 和分享知识全球 一体化 压力全球模式跨国模式国际模式多国模式低低 当地反应化压力第五章：决策定义和原则决策的方法决策的定义：决策就是管理者为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻 分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案并付诸实施的过程。 决策的理解：决策的主体是管理者；决策的本质是一个过程；决策的目的是解决问题或利 用机会.（管理者识别并解决问题的过程或利用机会的过程） 决策的原则信息准全原则：信息准全原则是指为决策所搜集信息必须全面准确地反映决策对象的内在 规律与外部联系。可行性原则： 可行性原则是指决策必须是在现有条件下切实可行的。选优原则：选优原则是指最优方案必须是按一定价值准则对诸多备选方案进行对比选优产生 的。系统原则：系统原则是指用系统分析的理论和方法进行决策.利用“外脑”原则：利用“外脑”原则是指充分发挥专家智慧，广泛利用智囊团，实行民主的集体决策但由于影响决策的因素很多，决策者难以收集一切因素，决策者的能力有限，未来是不确定 的，所以决策遵循满意原则而不是最优原则达到最优原则的条件：1容易获得与组织有关的全部信息2真实了解全部信息的价值所在， 并据此拟定出所有可行的方案3准确预测每个方案在未来执行的结果决策的方法：定性决策方法：集体决策方法有关活动方向的决策方法定量决策方法：确定型决策方法 不确定型决策方法计算机模拟决策方法重点方法解释集体决策方法：1头脑风暴法：特点针对解决的问题，相关专家与人员聚在一起，在宽松的 气氛中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。原则：各自发表自己的意见，对别人的 建议不作评论。建议不必深思熟虑，越多越好，鼓励独立思考，奇思妙想 可以补充已有的 建议目的:倡导创新思维名义小组：在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组 技术。在这种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上 的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想像力。对问题性质不完全了解且意见分歧严重时采用的一种集体决策方法。方法类似于德尔菲技 术，但小组成员可不局限于专家，可涉及各方面人士。德尔菲法(Delphi),又叫专家咨询法：由兰德公司提出的，旨在通过咨询专家而获得创 造性的设想，系统地解决问题。步骤：(1)对问题的性质、条件等方面彻底明确。通过精心设计的问卷，要求专家提供可能解 决问题的方案。(2)专家们“背靠背”，不发生任何形式的联系，每位专家匿名地、独立地完成问卷。(3)主持人对收集的问卷集中归纳、编辑，向专家发出本轮问卷结果的复印件，请他们 进一步提出方案。第一轮的结果常常能够激发出新的方案或改变某些专家原来的观点。(4)重复以上步骤，不断相互启发，提出新的可行性方案，排除不切实际的方案，缩小 分析范围，直至得到满意方案。优点：首先，被询问的专家可以使个人意见得到充分发挥，躲开了集体讨论时容易发生的 某些害处其次，经过反复地匿名沟通，能彼此启迪，充分发挥集体智慧的作用，随着多次反 馈，多种意见会逐步明朗化，正确的意见更加突出。最后，数理统计的办法把定性的问题定量化了，结论愈加科学，决策者采纳时更能信心百倍。有关活动方向的决策方法：经营单位组合分析法：单位确定活动方向时，要考虑它的相对竞争地位和业务增长率。相对 竞争决定了企业的销售量，销售额，盈利能力和业务增长率反映了业务增长情况，影响投资 的回收限期增 幼童瘦狗明星金牛长率低低相对竞争地位 高瘦狗型只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损，对这种不景气的业务，应该采取 收缩甚至放弃的战略幼童的可能是企业刚开发的很有前途的领域。高增长的速度需要大量的资金，通过业 务自身难以筹措，企业要不投入资金，提高市场份额，使其向明星型转变，如果不能变成明 星型就放弃金牛能为企业带来较多的利润，需要较少的投资，这种业务生产大量现金满足企业经 营的需要明星代表高利润增长率和最佳投资机会，企业应该投入必要的资金，扩大生产规模政策指导矩阵确定型与风险型（自己看书）第六章计划类型计划类型：按计划期限分类：长期计划、中期计划和短期计划按计划涉及内容的层次和广度分类：战略性计划与战术性计划按工作职能分类：人力资源计划、生产计划、销售计划等等按计划的明确程度或计划的约束力分类：具体性计划与指导性计划按程序化程度可以分类：程序性计划、非程序性计划第七章目标管理目标管理：目标管理是以系统的方法集合许多关键管理活动，使组织中的上下级共同 商定组织的总目标及围绕总目标的部门和个人目标，并有意识地引导人们通过协调和支持来 有效地达成组织和个人目标的全面的管理系统。目标管理的实质可以归纳为：建立相互支持和明确责任的目标网络 强调人的因素，鼓 动员工参与管理目标管理强调效益第一目标管理的过程：目标体系的制定目标的实施 成果评定与奖励（制定目标明确组织 作用 执行目标 评价成果实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环）目标管理是目前管理者运用最广泛的管理方法之一。许多组织应用目标管理取得了显 著的成效。然而也有一些组织未能获得预想的效果。于是目标管理就成为一种有争议的管理 方法优点：目标管理极大地提高了员工们的士气目标管理有助于改进管理和澄清组织目 标管理有助于形成有效的控制实施目标管理中存在的问题：高层管理者错误理解目标管理 设置目标的困难 运 用目标中的误区第八章组织设计任务管理幅度设计的影响因素 管理幅度与层次两个概念组织设计的任务：是建立组织结构和明确组织内部的相互关系（设计清晰的组织结构, 规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权，参谋职权，直线职权的活 动范围并编制职务说明书）组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员，工作，技术和信息所作的 制度性安排组织结构可以用复杂性，规范性和集权性三种特性来描述。复杂性指每个组织内部在专业化分工程度，组织层次，管理幅度以及人员之间部门之 间关系存在巨大差异规范性是指组织需要靠规章制度以及程序化和标准化的工作，规范地引导员工的行为集权性是指组织在决策时正式权力在管理层中分布与集中的程度组织要完成的工作：找你与职务的分析与设计部门设计层次设计组织设计的原则：战略目标原则 有效性原则 分工与协作原则 统一指挥原则 管理幅度原 则 责权对等原则 集权与分权相结合原则 稳定性与适应性相结合原则（专业化分工原则 统一指挥原则 控制幅度原则 权责对等原则 柔性经济原则）任何组织都有其特定的战略及目标。组织结构设计只是一种手段，其目的是为了保证组织战 略的顺利实施和目标的实现。要求建立的组织结构必须有良好的工作效率从各项管理职能的业务性质出发，在管理组织之间进行合理的分工，划清责任范围，提高管 理的专业化程度与水平，以达到提高工作效率的目的。按照管理层次建立统一指挥、统一命令系统.设计组织结构，既要注意合理确定管理幅度，又要尽量减少管理层次.职责是指各种组织职位所承担的责任；职权是指一定职位在其职责范围内，为完成其责任必 须具有的权力；责权对等原则是要求职责与职权保持一致。集权就是组织的决定权大部分集中在上层，分权就是组织的决定权根据职务上的需要分散到 组织内各层次。组织内集权与分权程度也不是固定不变的，应根据情况的变化和需要加以调 整.保证组织的各项工作正常进行及秩序的连贯性，组织结构应保持相对的稳定性；组织结构是 为战略及目标服务的，随组织环境及战略目标的变化而做相应的调整。管理幅度，亦称管理宽度、管理跨度，是指一名领导人直接领导的下级人员的人数。管理层次，亦称组织层次，是指从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织层 次。2,管理幅度与管理层次的关系：首先，它们具有数量上的反比例关系；其次，两者之间存在 着互相制约的关系，而管理幅度则起主导作用，也就是说，管理幅度决定着管理层次，同时 管理幅度也受到管理层次的制约。管理幅度的确定：（1）管理幅度的设计思想（2）影响管理幅度的因素（上下级双方的素质状况 计划的明确性明确的授权 面对问题的种类信息沟通的效率和效果 组织变革的速度 工 作能力工作内容和性质工作条件 工作环境）（3）管理幅度的确定方法 4.管理层次的划分：（1）按照组织的纵向职能分工,确定基本的管理层次.（2）根据有效管理幅 度推算具体的管理层次.（3）按照精干、高效的原则确定具体的管理层次.（4）管理层次的局 部调整.第十一章领导权力的来源 领导行为论领导情景论领导权力的来源：合法权：组织中等级制度所规定的正式权力，被组织、法律、传统习惯甚 至常识所认可。奖赏权：决定提供还取消奖励、报酬的权力。惩罚权：通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下属服从的一种权力。专长权：知识就是力量。此种权力源于信息和专业特长，人们往往会听从某一领域专家的忠 告，接受他们的影响。个人魅力（感召权）：与其他权力不同，它是建立在超然感人的个人素质之上的，这种素质 吸引了欣赏它、希望拥有它的追随者，从而激起人们的忠诚和极大的热忱。背景权：指个体由于以往的经历而获得的权力。感情权：指个体由于和被影响者感情较融洽而获得的权力。领导行为论：从领导的行为来看，总体上可以把领导的行为分为“抓工作”和“关心人”两类:iWj关系低工作iWj关系 高工作低关系低工作低关系低工作低关系高工作以工作为重两高一般能有好的绩效,但不一定管理方格法自己看密歇根大学：李克特：1工作导向型领导行为（只关心工作结果，工人只是工具） 2员工导向型领导行为（关心员工，创造好的人文环境）领导权变理论1 .费德勒权变模型：费德勒认为，在不同的情况下都可能找到一种与特定环境相适应的 有效的领导作风，为此，他提出了包括两种基本作风和由三种环境因素分别组成的八个不同 环境的“有效领导的权变模型”，简称费德勒模型.（1）两种领导作风任务导向型领导作风，即领导者惯于命令与控制，注重关心工作，从设法完成任务中得 到满足的领导作风；关系导向型领导作风，即领导注重人际关系，以关心人为主，从实现良好的人际关系和 个人达到有声望的职位中得到满足的领导作风.在实践中应用：1.改变工作情境（改善上下级关系、明确目标与程序以提高结构性和赋予 更大致权）以适应对应的领导风格。2.把领导派到更适合他的领导风格的新岗位上去，使风格和情境实现良好匹配。总结：其把理论具体化为三个方面：职位权力任务结构和上下的关系.途径一目标理论：该理论认为领导者的主要职能就是为下属澄清和设置目标，帮助他们寻 找实现目标的最佳途径，并帮助他们清除障碍.也就是说领导者要自觉地运用其领导行为影 响介于行烽与目标之间的途径领导行为有效性的基础：领导的行为能否为下级所接受，就看他们是否认为这些行为能直接 满足他们的需要或有助于他们未来需要的满足。领导行为对下级产生激励作用的条件：（1）领导行为能产生有效业绩以满足下属的需要；（2）领导行为能通过辅导、指挥、支持和奖赏来改善下属所处的环境.领导行为类型：支持型：领导者考虑下属的需要，努力营造愉快的组织气氛，当下属受 挫和不满意时，能够对下属的业绩产生很大的影响；参与型：领导者在做决策时，注意征求下属的意见指令型：领导者发布指示，明确告诉下属做什么，怎么做；成就型：领导者为下属设置富有挑战性的目标，希望下属最大限度地发挥潜力，对下属能够 达到目标有信心.第十二章需要层次理论 双因素理论X理论和Y理论期望理论（自己看）需要层次理论：回答的问题：决定人的行为的尚未得到满足的需要有些什么内容两个基本论点1人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，缺少什么，只有尚未 满足的需要能够影响行为2人的需要有轻重层次，某一层需要满足后，另一层需要才出现 由以上观点得到：在特定的时刻，人的一切需要如果都未能满足，那么满足主要需要比满足 其他需要迫切，只有前面的需要满足了，后面的才显现出激励作用需要的五个层次：生理需要安全需要社交需要（社交与情感的需要）尊重需要自我实现 需要前两个为较低级需要，后面为高级需要我国管理学者：需要的多样性 需要的层次性 需要的潜在性 需要的可变性双因素理论影响人们行为的因素主要有：保健因素激励因素保健因素：是那些与人们的不满情绪有关的因素，它不能对员工起激励作用，只能起保持人 的积极性，维持工作现状的作用，也称维持因素激励因素：指那些与人们满意情绪有关的因素，其处理不好是不能产生满意，不会导致不满 激励因素：成就承认工作本身责任 晋升成长保健因素：监督公司政策与监督者的关系工作条件工资同事关系个人生活地位保障 与下属的关系意义：把满意与不满意的观点进行了拆解，不满意的对立是没有不满意期望理论员工对待工作的态度依赖以下三种判断：努力与绩效的联系绩效与奖赏的联系奖赏与个 人目标的联系在这三种关系的基础上，员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效绩与期望的乘积 M=V*E理论基础是自我利益，它认为每一个员工都在寻求获得最大的自我满足