企业管理资料范本-三星的培训体系.docx

三星的培训体系企业系统培训的保证有人把三星比喻成培养人才的学校，认为三星辛辛苦苦地投人大 量资源培训，企业员工一跳槽，结果不是给人家培养人了吗?对此， 三星有着不同的看法：三星培养出来的人，如果能到其他企业去发挥 作用，这同样是在做对社会有意义的事，体现丁三星为人类社会作贡 献的经营理念。在注重培养内部企业员工的同时，三星很多下属企业 积极协助供应商进行企业员工培训，有的公司还派人到供应商那里进 行无偿的现场指导。三星韩国总部还免费给供应商的企业员工提供培 训场地和讲师资源。可以看出，三星把别人认为“虚”的企业文化一 点一滴地融入到了实际工作当中。经营理念的文字描述不是一种摆设, “为人类社会作贡献”已表现到实实在在的行为当中，能够让人感受 到企业文化的存在。企业人才的来源有两个途径：一个是公司内部循序渐进的培养； 一个就是所谓的空降兵。我们都知道两者的利弊，前者的培训投入比 较大，但一旦培养出来，其归属感、忠诚度、稳定性以及工作的热情 等都比较高；而后者的好处在于人才可能是现成的，拿来就可以用， 关键在于他们能否很好地与公司现有的文化磨合，一旦出现“水土不 服”的情况，就会造成人财两空的局面。如何培养和储备人才，已经 成很多企业最为关注的焦点。因为时代的变迁和发展告诉人们：21 世纪的核心竞争力就是人才！对于相关人员规模不断扩大，公司业务处于迅速发展阶段的企业 而言，这种感觉会更强烈。我遇到过几家这样的企业，他们做的是不 同行业，却面临着一个共性的问题，那就是业务开拓很快，但因人才 匮乏，不得不放弃很好的机会和市场。一次就餐时，有位老总形象地 比喻道：公司全力以赴扩大的业务领地，却因无人防守，只好拱手相 让当然，培训也要看企业处于哪个发展阶段。处于生存阶段的企制订培训规章制度，并有效落实有的公司建立了一些培训规章制度，但形同虚设，没有落实到位， 这和公司的文化也不无关系。制订切实可行的培训规章制度，并有效 地遵守和执行，就可以避免一些问题。比如前面提到的培训对象的选 拔，如果制订培训的积分规章制度，要求每个企业员工的培训积分都 要达到公司制订的要求，并且和企业员工的考核、晋升挂钩，就可以 防止和避免“替代”培训的现象，可以让应该接受培训的企业员工都 能按时参加相应的培训。以建设内部讲师队伍为例，内部讲师的安心授课同样需要制订相 应的规章制度来保障。多数企业的内部讲师通常是兼职相关人员，他 们有自己的工作，讲课是额外的任务，所以有的内部讲师的直属上司 就不愿意放人，担心“不务正业”会影响部门机构工作。有一个企业 员工很愿意做公司内部的讲师，课讲得也不错，但他的上司很不支持， 每次这个企业员工去授课，上司的语言和表情都让他觉得难受，好像 自己真的是去做不务正业的事。最终这个公司失去了一名优秀的内部 讲师一一他辞职了。因此，企业要结合公司的实际情况制订相关的规 章制度，积极鼓励具备条件的企业员工担任内部讲师。同时，要营造 上下认同的文化，不但让讲师自己感到做讲师光荣，也要让部门机构 领导人感到骄傲，这样才能保证内部培训顺利地开展下去。充分考虑企业员工自我发展的需要企业员工的职业发展规划包括两个方面：一方面是企业员工自身 为自己作的职业生涯规划；另一方面是公司，给企业员工提供的施展 能力的舞台，也就是对企业员工的职业发展进行管理管控。如果培训 体系和培训课程的开发能够与企业员工自我发展的需要相结合，就可 以达到企业和企业员工的双赢，在企业员工得到发展的同时，也能为 公司的发展作出相应的贡献。有的企业面临内部重要的岗位有空缺时, 首先考虑在内部进行选拔，这样就给有能力的企业员工或愿意挑战新 岗位的企业员工提供了机会和发展的空间，再结合本岗位的职务要求 提供相应的职能培训，这也是留住好企业员工的方法之一。培训体系的建立需要时间和过程。尚未建立培训体系，或培训体 系尚不完善的企业，要一步步地积累资源。在培训的组织机构和培训 支持的硬件体系没有建立起来的情况下，专职或兼职的培训管理管控 员可以着手去积累培训资源和开始软件体系的建设。比如，在引进外 部课程后，思考一下能否经过改善，将其转变成公司课程体系中的一 门课程。慢慢把课程体系搭建起来，之后开始讲师体系的建设。当然 这两个体系的建立也可同步进行。4.三星培训体系的启示三星的培训体系充分考虑到了以上几个方面，其最大的特点就是 纵横交错，就像地球上的纬度和经度。纬度即横向，是指并列的职能 部门机构，根据部门机构业务和工作需要，以及经营战略的要求，设 计和提供相应的培训课程，培训内容都是针对实际业务而设计的，专 业性比较强。比如说，HR部门机构的企业员工，需要接受人力资源 几大模块的培训；财务部门机构的企业员工，需要接受财务相关的培 训；研发部门机构的企'业员工需要接受专业技术的培训等等。经度即 纵向，是指每个不同的职位或层级。与职能培训相比，层级培训的课 程内容都是通用的，它可以保证企业员工随着职位的升迁，在不同的 级别上受到适合本级别要求的培训，这就好比职位发展通道上的一道 道门，每迈入一个新职务的门槛都要接受相关的培训。例如，晋升为 基层主管，就要接受这个层级的培训；晋升为部门机构经理，就要接 受以部门机构经理为对象的培训课程通过这样循序渐进的培养 和训练，帮助企业员工在新任的职位上尽快完成角色转变，更好地履 行和发挥岗位所赋予的职责和作用。纵横交错的课程体系，其好处就是可以保证不同级别、不同职能 的企业员工都能接受相应的培训。这个课程体系的基本框架，可以把 单个的、不连贯的培训课程有机地、体系化地组合在一起，为培训体 系的系统化和规范化打下良好的基础。除了这个框架上面相对固定和成熟的培训课程之外，还要结合实 际情况，及时开发公司和企业员工需要的新课程，不断丰富和完善课 程体系。正如前面所提到的，一个有效的培训体系应该是一个动态的、开 放的系统，不能一定下来就一成不变。建立培训体系的目的是为公司 的发展和企业员工素质的提升而服务，必须根据公司和企业员工的实 际情况及时进行调整和修改。建立课程体系的要点(1)分析不同层级和职能部门机构的能力要求(2)搭建纵向和横向交错的课程体系框架，如图2所示。图2纵向与横向课程体系框架除了职能培训和层级培训之外，三星还有很多其他的培训课程, 如Elearning、语言培训、短期MBA、OJT教育等等。公司根据发 展的需要，不断结合实际情况，开发新的培训课程。课程体系图(见图3)图3课程体系图注：经理级以上的级别，不分管理管控职位和生产职位，均参加相同的管理 管控课程世界500强企业无一例外，都把企业员工培训纳入到了经营战略 当中。作为中小企业和发展中的企业，首先要对企业员工培训有一个 正确的定位，加强和统一企业高层对企业员工培训重要性的认识，然 后再去建立适合本企业的培训体系，并把通过培训提升企业员工的素 质和能力作为一项长期的、系统的工程去实施。否则，缺什么补什么， 哪里有问题就培训哪里的正式正式生效，永远都无法形成完善的体系。 培训的目的，不只是为了让企业员工胜任本岗位的工作，也不只是为 了弥补企业员工工作上的缺陷和不足，更重要的目的是结合公司发展 的战略，有目的、有计划地培养和储备公司所需要的人才和具有良好 素质的企业员工队伍。像三星、摩托罗拉等培训体系很完善的企业，基本依靠内部资源 进行培训。对于尚且无法靠内部资源作培训的企业，就要采用内外结 合的方法。需要注意的是，在内外结合时，务必要做到“两手抓”： 一只手要抓外部资源的质量，即在引进外部课程和聘请讲师时，一定 要结合公司的培训需求和目的；另一只手要抓内部资源的建设，决不 能忽视内部资源的整合和内部讲师的培养。要区分哪些培训课程需要 从外部引进，哪些培训相关项目企业可以独立运作。相比之下，专业 技术和专业技能之类的培训，内部讲师更有优势，因而可以通过对内 部讲师的培养去实施。同时，为了提高企业员工的培训参与性，一定 要打破传统的培训观念，采用丰富多彩、适合成人培训的训练方法。业，重点是解决生存问题，自然就没有精力作培训，但企业一旦渡过 了这个阶段，企业员工培训是必不可少的，否则就会出现占领了地盘 却无人防守的局面。十年树木，百年育人!企业员工培训和人才培养是长期的工程， 必须持续不断地有目标、有计划地去实施。企业除了要招聘适合的企 业员工以外，决不能忽视内部的培养和训练。而要培养出适合本公司 发展所需要的人才，完善的培训体系是必不可少的。如果说公司高层 注重人才培养是一个企业实施企业员工培训的先决条件，那么，建立 有效而又适合的培训体系，则是保证企业持续开展企一业员工培训的第 二个重要条件。完善的培训体系，能够保证所有的企业员工都可以在 各自的岗位上接受到相应的培训，同时，可以根据公司发展的需要有 主有次地进行培训和培训对象的管理管控。1、企业为什么需要建立培训体系企业对企业员工培训的重要性不言而喻，但仍存在不少的问题。 比如，有的企业只重视课程的选择，而忽视了培训体系的建设；只重 视课堂上的培训效果，而忽视培训后的行为改变；只重视在规定的时 间内花掉经费，却未能对症下药，甚至选错了培训对象；只注重短期 目标，却忽视了长期目标等等。如果企业不能建立适合的培训体系和 适用的培训计戈IJ,上面的问题就不能得到很好的解决。培训体系是企 业对企业员工系统、持续培训的重要保障。那到底什么是培训体系？企业为什么要建立培训体系呢？通俗地讲，培训体系是一个企业内部培训资源的有机组合，是企 业对企业员工实施培训的一个平台。一个有效的培训体系必须要运用 各种培训正式正式生效和人力资源开发的技术和工具，把零散的培训 资源有机地、系统地结合在一起，从而保证培训工作能持续地、有计 划地开展下去。企业如果没有这样的平台，就难以持续地开展企业员 工培训。举个例子，给企业作培训时，时常听到企业的培训专员们这 样讲，说他们一年到头都非常忙碌，培训也作了不少，可总感觉东一 榔头西一棒子，缺乏连贯性、有效性和系统性。不少企业存在类似的 状况。就拿培训对象的选拔来讲，企业真正应该接受培训的企业员工 因工作繁忙无法脱产学习，而那些担任业务不多、相对轻闲的企业员 工却时常参加公司内外的培训。这种现象造成了双重损失，一是浪费 了有限的资源；二是应该培养的企业员工得不到有效的培养。与前两 年相比，“跟风”的现象，即什么课程流行就上什么课，哪个讲师名 气大就请哪个讲师的状况得到了很大的改善，但这样的现象依然存在: 注重课堂的“笑果”，忽略培训后的效果。表面上，这些问题似乎和培训体系的建立没有关系，但实际上， 这都是因为没有完善的培训体系，或者虽然有体系或规章制度，但没 能严格地执行和落实而造成的。企业建立有效的培训体系，可以保证培训管理管控者巩固和衡量 企业员工的培训效果；可以改善企业为了培训而培训的现象。避免培 训的盲目性和临时性；可以让培训作得更系统、更持久，它是帮助企 业实现人才培养目标的重要工具。但要注意的是培训体系不是固定不 变的，必须是一个动态的、开放的系统，一定要根据公司的发展战略 和目标进行及时的调整，否则培训体系就失去了实际的意义，就不可 能真正发挥推进绩效改善和提升企业竞争力的作用。2.培训体系包含哪些内容在建立培训体系之前，要搞清楚培训体系所包含的内容，同时要了解企业自身培训管理管控的现状和存在的问题或不足，这样才便于着手去做相应的工作，如图1所示。培训体系的构成培训组织机构：是指企业培培训组织机构：是指企业培图1培训体系的构成训组织的结构设置，包括培训组织的层级、相关人员的配备、培训部 门机构相关人员的职责以及对相关人员素质的要求等。 培训课程体系：是指企业是否有自己的课程资料数据库，是 针对公司业务的需求或岗位的要求而进行的课程设计、规划及配置。 讲师队伍建设：包括企业的内部讲师和外部讲师资源、企业 教练、辅导员队伍等。 培训支持体系：是企业保障培训实施与管理管控所涉及的其 他环节或内容，可以把它分为软件系统和硬件系统两个部分：软件系 统是指培训管理管控的审批流程、政策以及规章制度等；而硬件系统 是指培训的设施、器具、培训管理管控的系统等。 企业培训成熟度等级建立培训体系时，培训管理管控者如何了解自身企业培训管理管 控的现状，可以参考由美国卡内基麦隆大学的软件工程学院开发的培 训成熟度模型。这个模型将企业的培训管理管控水平分成了五个等级, 企业可以对比自己的现状，找出不足和差距，从不成熟、非正式的培 训体系阶段向成熟、系统的方向去努力。 一级水平培训组织机构：没有明确独立的培训组织来专门实施培训管 理管控工作；培训管理管控的职责也不明确；没有专人相关相关项目， 培训管理管控员通常由人力资源部等部门机构的相关相关人员兼任， 基本不具备培训体系建设和培训实施等专业知识，不论从时间的投入 到培训管理管控的技能，都无法有效推进培训工作；培训管理管控的 职能以向公司内部企'业员工提供有限的培训服务为主；培训管理管控 工作的重心放在培训相关项目的实施上，忽略或完全没有开展培训体 系建设。培训课程体系：没有课程体系，培训课程基本从外部采购， 缺乏内部开发的具有企业特色的课程，对课程体系的建设了解较少。 讲师队伍建设：暂时没有讲师体系，培训基本依赖于外聘讲师，但因 为依据自身的培训需求来选择和评估外部讲师的能力很低，所以不能 很好地选择外部讲师。培训支持体系：在硬件方面没有或缺少基本设施，不能保证 培训的正常运行，培训信息系统尚未建立起来，无法搜集、整理和提供 课程、讲师、学员等各个方面培训的信息；在软件方面，没有培训规 章制度和严格的培训管理管控审批流程，所以不能依据培训管理管控 审批流程来实施培训。 二级水平培训组织机构：设立了培训部门机构和专职相关人员，全面 相关相关项目培训管理管控工作；在重要业务部门机构或人数多的部 门机构设有兼职的培训管理管控员；培训管 理工作的职责比较清晰； 初步具备培训体系建设和培训相关项目实施等专业技能；培训部的职 能仍以服务为主，根据公司的需求积极开展培训工作；培训管理管控 工作的重点由单纯的培训实施有意识地转到建设培训体系上。培训课程体系：开始建设课程体系。根据岗位能力的要求或 通过能力素质模型测评规划课程体系；培训部按照培训相关项目的要 求对专业或通用领域的课程进行合理配置；着手开发一些课程，对自 己无法开发的课程引进外部资源。整个课程呈现形式以知识讲授为主, 课件的表现形式也比较单一。讲师队伍建设：讲师体系开始建立，按计划培养内部讲师， 但内部讲师数量较少，不能满足内部培训的需求，所以还是以聘请外 部讲师为主；内部讲师激励规章制度逐步建立，鼓励内部企业员工开 发及讲授课程；内部讲师基本只能讲比较初级的基础课程，授课技巧 和能力不足；选择外部讲师的范围扩大；没有建立起辅导员或教练员 队伍，企业员工在岗培训的管理管控尚不到位。培训支持体系：在硬件方面，培训设施如教室、设备等基 本能满足培训实施的需求，培训信息系统开始建立，收集公司内、外 部培训信息，培训部搭建E-Learning平台，并将其与传统教育相结 合；在软件方面，开始建立培训规章制度、课程体系、讲师培养、培 训组织，并依据培训管理管控审批流程开展培训工作。三级水平培训组织机构：规模较大的企业设立两级以上的培训组织机 构，通常将总部培训部定为培训体系建设和资源建设中心，其下属分 公司的培训部门机构定为培训相关项目实施中心，培训管理管控的职 责明确；培训部内部的专业分工逐步细化，专职和兼职培训管理管控 员的人数配置比较合理；公司培训部门机构的服务职能向战略促进者 的方向过渡；培训管理管控工作的重心放在建设系统的培训体系上。培训课程体系：培训部门机构在工作任务分析或岗位能力 分析的基础上规划课程体系，企业内部具备开发中级课件的能力，课 程质量得以完善，但高端课件还需要外购。课件表现形式不仅仅是演 示文稿或幻灯片，还要根据课程内容，适当运用视频或音频，以增强 培训的效果。讲师队伍建设：企业内部具备了一定数量的讲师，依赖于 外部讲师的课程减少；内部讲师数量有所增加，基本能满足内部企业 员工培训的需求，内部讲师的专业知识和实践经验不断得到积累；外 聘讲师数量减少；在外部讲师的选择上，积累了一定经验和资源；开 始注重在岗培训，企业教练或辅导员开始发挥作用。培训支持体系：在硬件方面，培训设施能够满足不同规模、 多种形式培训相关项目的实施，培训管理管控体系建立起来，可以查 询培训机构、培训讲师、培训课程及效果等信息，能够对全公司实现 资源共享，并可以在线进行需求调查，提交、审批、发布培训信息和 课程等；软件方面，培训规章制度已经可以自成体系，培训审批流程 更加完善，培训部能够切实按照审批流程实施培训管理管控工作。四级水平培训组织机构：部分企业建立起自己的企业大学，肩负起 向公司内部、客户、合作伙伴和社会提供培训和服务的职责；培训管 理管控员的专业水平很好，具有丰富的实践经验；兼职培训管理管控 员也具备了二级专职培训管理管控员的水平；培训部的职能转变为战 略的促进者；培训管理管控工作的重心逐步转向学习型组织的建设。培训课程体系：公司内部能够自行开发的课程越来越多， 有能力开发高端课程，各个专业类别都包含不同层级的课程。课件的 呈现形式多样，能够满足不同学员的需求。讲师队伍建设：内部讲师队伍日趋壮大，多数培训课程以 内部讲师为主，内部讲师的素质和授课水平较高，企业对外部讲师的 要求越来越高；讲课成为内部讲师和各级管理管控相关人员的工作职 责，企业内部企业员工争当内部讲师的文化已经形成；不定期召开讲 座，相互分享经验，实行优胜劣汰制。公司领导人积极推动内部讲师 队伍的建设，在岗培训一一OJT成为企业员工学习与发展的主要正式 正式生效之一o培训支持体系：在硬件方面，根据业务需要合理地设置培 训中心，配置培训设备，学习管理管控的系统越加完善；在软件方面， 从公司的战略规划、远景目标和人力资源战略出发，清晰制订并描述 培训战略，并以此为基础完善培训规章制度和培训审批流程。五级水平 培训组织机构：根据公司的发展和公司战略的变更修改， 组织体系或企业大学在各个方面进行持续改进。 培训课程体系：内部开发的精品课程不断增多；在课程体 系规划、课程资源开发能力和课程的质量，以及课程配置等方面，都 根据外部的变更修改和公司内部战略目标的调整而进行持续的改善。 讲师队伍建设：具有包括内部和外部各行各业的讲师队伍, 外部讲师包括专业人士、大学教授、职业培训师、企业家等，内部讲 师包括各级领导人者、内部专职讲师等；内部讲师队伍的专业知识、 实践经验及授课水平具备了专业水准。 培训支持体系：根据公司发展的需要，企业不断加大硬件 和软件方面的改善。3.如何建立培训体系不同的企业之间，无论公司的文化、发展战略，还是相关人员规 模、行业领域等都有较大的差异。因此，培训体系的构建必须从企业 自身的特点和实际出发，与本公司的人力资源结构、政策等密切统一 起来。在建立培训体系时，除了搞清楚培训体系所包含的内容和本企 业的培训现状，还要注意以下几个方面： 密切结合公司的发展战略和现况培训的目的是通过提升企业员工的素质和能力，让企业员工更好 地完成工作，达到公司经营目标，以实现公司、股东、企业员工、客 户乃至社会的共赢。因此，培训体系的建设必须密切结合公司的实际 和发展战略的要求，并为公司培养符合企业发展战略的人才。例如，有些从事高科技信息技术产业的公司，从人力资源的政策 上，为企业员工发展设置了技术职和管理管控职两个不同的职业通道。 专业技术好的企业员工，可以选择走技术通道，从技术员一直到高工 或总工之间分为若干个不同的级别。这时，在课程体系的建设和设计 上，不但要考虑管理管控职通用的管理管控类课程，同时还要根据技 术方面的要求，设计不同层级和不同水平的专业课程。 要维持层级和职能上的均衡从企业人才培养的角度，骨干企业员工企业员工和核心人力相对 接受培训要多一点，但也不能忽视对其他企业员工的培训。在课程体 系的建设上，要保证每个企业员工在不同的岗位上都能接受到相应的 训练。这就要求在设计课程体系时，需要从横向和纵向两个方向去考 虑。纵向是要考虑从新企业员工到高层之间各个不同的级别，针对每 个级别不同的能力要求，设置相应的培训课程；横向指的是各职能部 门机构，这些职能部门机构要完成工作需要哪些专业技能，以此寻找 培训的需求并设计相应的课程。如果横向和纵向两个方面都考虑了， 每个级别和每个岗位基本就不会遗漏。在分析上面的因素之后，培训部门机构还要做非常重要的一项工 作，就是要建立资料库，收集和整理现有的课程资料，包括讲师的课 件、教案以及学员用的教材等，经过不断改进和积累，变成有公司自 己特色的课程。如果不做这项工作，培训体系中非常重要的一环一一 一课程体系，就无法建立起来。有的企业常做无为的劳动，前任企业 员工一走人，一切就要从头再来。为避免这样的恶果，保证培训工作 的正常运转，有效的培训管理管控是必不可少的。 征询有关部门机构的建议和要求培训体系的建立，不只是培训部门机构或培训管理管控员的事, 首先必须要得到领导人的大力支持，同时需要其他部门机构的积极配 合。培训体系中的任何一项工作，都不能只靠培训部门机构孤军奋战, 一定要上下达成一个共识。以开发和设计职能部门机构的培训课程为 例，部门机构不同、岗位不同，培训需求和能力的要求都不相同。在 开展业务时，员厂需要哪些知识和技能，工作中存在哪些问题和不足, 对于这些问题，各职能部门机构的管理管控者肯定要比培训部门机构 更加清楚，因此，一定要站在公司的立场上去了解和把握不同部门机 构的培训需求。在调查培训需求时，所谓的职务分析，就是要明确各个岗位及各 级别的能力要求，这样才能根据不同的对象开发出不同的课程。有的 公司采用胜任力模型来了解企业员工目前的能力状况，以此为依据设 计不同的培训课程。比如，针对基层、中层、高层这些不同层级的管 理管控者进行管理管控技能培训时.，就要考虑到对他们不同的能力要 求。基层管理管控者也要带团队，但事务性工作和亲自做事的比例要 多一些，这个层级相当于人体的四肢；中层管理管控者不但要管事、 做事，而且管人的比例也提高了，所以在管理管控能力上要求更高, 这个层级相当于人体的腰部，对企业而言是非常重要的；高层是企业 的领头雁，决定着企业的发展方向，这个层级相当于人体的司令部一 一大脑。如果不加分析就盲目地设计课程或实施培训，结果必定不会 理想。