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企业管理讲义（DOC18页）§ 1管理与管理学一、管理的内涵“管。中国古代指锁匙。左传：“郑人使我掌其北门 之管可引伸为管辖、管制，表达着权力的归属。“理”， 本意是治玉。韩非子与氏：“王乃使人理其璞，而得 玉焉J引伸为整理或者处理。二字连用，表示在权力范围 内，对事物的管束与处理过程。在西方，管理的涵义稍有不一致。它通常与人类的组织活 动有关。人类在实践中发现，许多人在一起工作能够完成个 人无法完成的任务，因此慢慢地产生了各类社会组织。在组 织内，为了协调大家的活动，就产生了管理。1 .组织的涵义组织是对完成特定使命的人的系统性安排。实际中的组织 形形色色，人们对组织认识的角度各有差别。但通常说来， 任何一个组织的存在都务必具备三个条件：一组织是人构成的集合。组织是由人构成的，同时组织活动也需要一定的物质资 源。因此组织既是物质结构，又是社会结构。组织活动的资 带来组织活动的规模效果，即“人多力量大”，也会导致信 息交流困难、积极性与灵活性下降，即“三个与尚没水吃”, 使管理成本上升。因此，在一定的时期内，规模收益与管理 成本的边际比较就决定了组织的适度规模。但随着管理技术 的进步，在长期的组织演变中，组织规模在不断扩大。在组织演变的不一致阶段，组织的人员构成、规模、结构 不一致，与环境的关系也时有变化，因此员工的个人需要与 行为、群体关系与行为就会千差万别。因此组织演变过程中 如何保持满足员工需要与实现组织目标的动态平衡，保持公 平与效率的平衡，就成为组织行为学研究的重要问题。4.组织与管理二、管理学管理学，是研究管理活动的基本规律与通常方法的学 科。与其它学科相比，具有一些鲜明的特性。1 .管理学是一门独立的综合性学科历史上，随着组织活动的深入，管理思想通过长期的 演变，终于成为一门独立的学科。它具有明确的研究对象与 特定的研究范围，形成了一系列涵义准确的基本概念，具有 建立在实证原则基础上的原理，并形成了相对完整而又比较 严密的理论体系，管理学的结论能够有效地指导实践并继续 进展，因此管理学具备了一个独立学科的基本特征。同时、由于管理活动的高度复杂性、多样性又决定了管理学的综合 性。2 .管理学是一门定时定量相结合的学科管理学应该而且能够广泛运用数学知识，凭借多种数学 运算，以实现其更高程度的科学化与精确化。马克思主义经 典作家曾不止一次地提过，对社会现象与过程的研究务必达 到自然科学的准确程度，并指出了自然科学与数学对社会科 学影响的增长。马克思甚至预言，任何一门学科“只有当它 利用了数学的时候，它才达到了完善的程度”。管理学在其 发燕尾服过程中，正是经历着这样的一条道路。现在，管理 学不仅是借用了数学中各类现成的运算方法，而且制造了许 多适合于管理学研究的专门的运算方法，而且制造了许多适 合于管理学研究的专门的运算方法。这些就构成了管理学定 量化的一面。但是，我们务必看到，管理学所涉及时的众多 因素中，人占据了举足轻重的地位，而人这种因素，具有非 常大的不确定性，它有许多不能量化的东西，人构成的社会 更是这样。因此，很多时候只能进行定性的分析，使用价值 推断的方法。另外，管理涉及的其他因素很多，有些是现实 的，有些是未来的。即使是现实的，有些已显露出来，有些 则被掩盖着。管理者不可能把它们无一遗漏地全部考虑到， 更不可能把它们的关系全部数量化。这种缺憾，只能用定性 分析来弥补。这也就决定了，管理学任何时候都将是一门定性分析与定量分析相结合的科学。3 .管理学是一门不精确的软科学软科学是相关于硬科学来说的。它除了具有前面谈到的 不能完全精确化、定量化的涵义外，更要紧的是具有类似电 子计算机软件的涵义。电子计算机的硬件系统指的是主机本 身及其所有外围设备，软件系统则指的是输入其内的程序及 一系列应用技术。在电子计算机里，硬件系统的组织、操纵、 操纵的作用。在社会系统中，同样存在着“硬件系统”与“软 件系统”，前者耍紧是指人力、物力、财力等可视因素，后 者则要紧是指权力、信息与权力、信息的运行所构成的管理 活动。从这种意义上说，其他许多自然科学知识与技术要直 接运用于生产，产生社会财富，只有在管理理论的操纵下才 能完成。假如说其他自然科学是硬科学的话，那么，管理学 就是一门软科学。4 .管理学是科学性与艺术性的统一管理是一门科学，由大时学者与实业家在总结管理工作的 客观规律基础上形成，用以指导人们从事管理的实践。管理 者假如没有管理科学的知识，要进行管理就必定是依靠经 验，或者是凭主观、靠运气；而有了系统化的科学管理知识, 他们就有可能对管理上存在的问题设想出可行的、正确的解 决办法。当然，管理学同数学、物理学等自然科学相比，还 只是一门不精确的答案，它要求管理工作者以这些管理的理 论原则与基本方法为基础，在具体应用时结合实际，对具体 情况作具体分析，以求得问题的解决，从而实现组织的目标。 从这个角度看，管理又是一种艺术，即利用了系统化的知识 科学并根据实际情况发挥制造性的艺术，管理的科学性 与艺术性并不互相排斥，而是相互补充的。5 .管理学的二重性统一马克思主义认为，任何社会生产都是在一定的生产方式、 与社会关系下进行的，生产过程具有两重性，既是物质资料 的再生产，又是生产关系的再生产。因此，对生产过程的管 理也具有两重性。一方面，同生产力、社会化大生产与科学 技术相联系，表现为一种自然属性；另一方面，又与生产关 系、社会制度、具体国情与文化传统相联系，表现为一种社 会属性。管理二重性统一的理论对我们有重要的启示，管理学中的 一部分内容，要紧是对物的管理，属于自然属性的范畴，具 有普适性，因此我们在这些方面要大胆借鉴，与国际接轨， 迅速提升我国企业的管理水平。管理学中的另一部分内容， 要紧是对人的管理，属于社会属性的范畴，我们要结合国情 与我国文化特点，切忌生搬硬套。6 .管理学是一门应用性科学。管理学的应用性是非学明显 的。它不象神学那样完全脱离实践而依靠冥想，也不象哲学 那样有那么大量的理论思维。它务必时刻与实践紧密结合起 来。首先，它的知识来源于人们的管理实践，是人们管理经 验的概括与总结。没有实践，它就成了无源之水，无本之木。 其次，管理学的知识务必运用到实践中去才有价值。否则， 它就失去了存在的意义。再次管理学知识的正确与否，归根 到底要同意实践检验。由于何任看似正确的管理，到实践中 是否一定有效，并不是确知的；而某些看似不正确的管理， 到实践中是否一定无效，也务必要通过验证。即使原先正确 的管理，在新的环境地里能否继续有效，也还需要再作检验。 实践对管理学产生、存在与进展的这种决定作用，就构成了 管理学极强的应用性。三.管理者我们将组织活动分为作业活动与管理活动两大类，这样， 组织成员也就根据他们从事的不一致类型的工作而分为作 业人员与管理人员。当然这种区分不是绝对的。许多情况下, 管理人员也作些管理工作。这有利于促进领导者与下属的沟 通懂得。如医院院长有的时候也作些外科手术，学校校长也 要讲课，企业销售经理也可能参与业务谈判与签定销售合 同，等等。但不管如何，一个管理者不能把他的大部分时间 与精力用于作业工作，不然他就不可能成为一个称职的管理 者。管理人员的工作，从本质上讲，是通过他人并使他人同自 己一起实现组织的目标。通常情况下，管理者并不亲自从事 具体工作，而是委托他人去干，自己花大量的时间与精力进 行计划安排、组织领导与检查操纵他人的工作。管理者之因 此在身份与地位上不一致于其他人，就是由于其“分内”工 作性质与作些人的作业工作迥然不一致，而且管理者还要对 其他人的工作负最终责任。正是在促成他人努力工作并对他 人工作负责这一点上，管理人员与作业人员构成了组织中相 对独立的两大部分成员。1 .管理者的层次管理人员是从事全部或者部分管理工作的人的总称。通 常来说，一个组织中从事管理工作的人可能有许多，能够将 这些管理者按所处的组织层次不一致划分为高层管理人员、 中层管理人员与基层管理人员。如图1-2所示。图1-2组织的层次高层管理人员是指对整个组织的管理负有全面责任的人， 他们的要紧职责是，制定组织的总目标、总战略，掌握组织 的大政方针并评价整个组织的绩效。他们在与外界的交往 中，往往代表组织以“官方”的身份出现。中层管理人员通常是指处于高层管理人员与基层管理 人员之间的一个或者若干个中间层次的管理人员，他们的要 紧职责是，贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督 与协调基层管理人员的工作。与高层管理人员相比，中层管 理人员更注意日常的管理事务。基层管理人员亦称第一线管理人员，也就是组织中处于最 低层次的管理者，他们所管辖的仅仅是作业人员而不涉及其 他管理者。他们的要紧职责是，给下属作业人员分派具体工 作任务，直接指挥与监督现场作业活动，保证各项任务的有 效完成。上述三个不一致层次的管理人员，其工作内容与性质存 在着很大的差别。第一线管理人员要紧关心的具体工作的完 成，他们在处理问题时，往往凭借的是其丰富的生产、销售 或者研究工作经验与熟练的技术才能。而最高管理层人员则 对组织总的长远目标与战略计划感兴趣，他们在处理问题 时，往往依靠的是其丰富的人际技能与战备洞察力。因此， 第一线管理人员所考虑的问题，往往是机器调整与设备维修 等；而最高管理层人员所关心的问题，则可能是如何制定战 略计划，把竞争对手的市场夺过来，以扩大自己的市场占有 率等。总的说来，第一线管理人员所关心的要紧是具体的战 术性工作，而最高管理层人员所关心的则要紧是抽象的战略 性工作。2 .管理者的技能要求管理人员的分类尽管很多，他们的工作也各不相同，但 是，通常他们所能发挥的作用大小，即他们能否开展行之有 效的管理工作，在很大程度上取决于他们是否真正具备了管 理所需的相应管理技能。通常而言，作为一名管理人员应该 具备的管理技能包含技术技能、人际技能、概念技能三大方 面。那些处于较低层次的管理人员，要紧需要的是技术技能 与人际技能；处于较高层次的管理人员，更多地需要人际技 能与概念技能；而处于最高层次的管理人员，则特别需要具 备较强的概念技能。1）技术技能技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术与 知识完成组织任务的能力。比如，工程师、会计师、广告设 计师、推销员等，就都掌握有相应领域的技术技能，因此被 称做专业技术人员。关于管理者来说，尽管没有必要使自己 成为熟知某一领域技能的专家（由于他能够依靠有关专业技 术人员来解决专门的技术问题），但他还是需要熟悉并初步 掌握与其管理的专业领域有关的基本技能，否则就将很难与 他所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通，从而也 就无法对他所管辖的业务范围内的各项管理工作进行具体 的指导。毋庸置疑，医院的院长不应该是对医疗过程一窍通 的人，学校的校长也不应该是对教学工作一无所知的人，工 厂的生产经理更不应该是对生产工艺毫无熟悉的人。当然， 不一致层次的管理者，关于技术技能要求的程度是不相同 的。相对而言，基层管理者需要技术技能的程度较深，而高 层管理者则只需要有些粗浅熟悉即可。2）人际技能人际技能是指与处理人事关系有关的技能，即懂得、激励他 人并与他人共事的能力。这种能力当然首先包含领导能力， 由于领导者务必学会同下属人员沟通并影响下属人员的行 为。但人际技能的内涵远比领导技能广泛，由于管理者除了 领导下属人员外，还得与上级领导与同级同事打交道，还得 学会说服上级领导，学会同其他部门同事紧密合作。能够说, 人事关系这项技能，关于高、中、低层管理者有效地开展管 理工作都是非常重要的，由于各层次的管理者都务必在与上 下左右进行有效果沟通的基础上，相互合作，共同完成组织 的目标。3）概念技能概念技能是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就 是洞察企业与环境相互影响之复杂的能力。具体地说，概念 技能包含懂得事物的相互关联性从而找出关键影响因素的 能力、确定与协调各方面关系的能力与权衡不一致方案优劣 与内在风险的能力，等等。显然，任何管理者都会面临一些 混乱而复杂的环境，需要认清各类因素之间的相互关系，以 便抓住问题的实质，根据形势与问题果断地作出正确的决 策。因此，管理者所处的层次越高，其面临的问题越复杂、 越无先例可循，就越需要概念技能。3 .管理者的领域任何组织的生存与进展都依靠于特定的客观物质基础 与社会条件，存在于组织之外并对组织产生一定影响作用的 外部事物与现象就构成通常所说的组织环境。环境包含了人、财、物、气候、市场、技术、文化、政 策、法律等自然、技术、文化、经济、政治等方面的要素， 不一致组织对这些要素的依靠程度各不相同。如社会环境中 某一微小的政治因素可能对政党的策略产生重大影响，而抗 洪指挥部则会密切关注气候变化。组织与环境相互作用，不断的进行物质、能量、信息的交 换。组织依靠环境获得赖以生存的资源与进展机遇，组织的 产出、服务为环境所同意的程度是限制组织活动的边界条 源配置是通过人来完成的，正是人群形成了组织，没有人群 便没有组织。T组织是习惯于目标的需要任何组织都有其基本的使命与目标，企业是为了生产产 品、提供服务满足顾客需要。教育机构是为了培养人才，医 院的存在是为病人提供健康服务的，等等。组织的使命与目 标说明了组织存在的理由。-组织通过专业分工与协调来实现目标组织之因此存在，是由于它能够满足人们在日常生活与社 会活动中的某种需要，这就构成了组织基本的使命与目标。 比如，医院的使命是治病救人；学校的使命是培养人才；等 等。组织的使命与目标说明了组织存在的理由。为了完成自 己的使命与目标，组织务必开展实际的业务活动（统称作业 工作），如医院的诊治，学校的教学，工业企业的生产等。 组织是直接通过作业活动来完成组织目标的，而作业活动的 展开又离不开相应的人力资源（员工）、物力资源（原材料 与机器设备）、财力资源（资金）与信息资源（各类数据与 情报）等的运用作为条件，否则作业活动就成“无米之炊”。 因此，为了保证作业活动基本过程的顺利、有效进行，还需 要开展另一方面的活动一一管理。因此，组织中的活动便由 此实现其基本的专业化分工一一作业与管理两大类。可见， 管理工作是组织内独立进行的、有别于作业工作又为作业工 件。组织活动的效率受制于环境条件的优劣。因此，组织活 动务必习惯环境的需要。许多组织失败的原因在于不能习惯 环境。组织与环境相互作用具体表现为组织与环境中的各类要 素、其他组织与个人的相互作用，这些其他组织与个人构成 了组织的利益有关者。如对一个政党而言，选民、结盟的政 党、有关的舆论机构等就是其利益有关者；对企业来说，供 应商、股民、有关银行、中介机构、分销商、代理商、零售 商与顾客等就是其利益有关者。组织与环境之间进行的物 质、能量、信息的交换，实际上是通过与它的利益有关者进 行交换而实现，组织习惯环境需要本质上也是要满足其利益 有关者的要求。世界是变化的，特别在现代条件下，科学技术日新月异， 国际交往日趋频繁，社会联系日益密切，在全球范围内社会 经济、政治、文化、科技诸种因素紧密有关，形成有机整体。 这就必定导致环境变化空前加快，组织对环境的依靠性与日 俱增。因此，组织务必正视环境存在，习惯环境变化，不断 调整、改革，才能获得进展。组织要习惯环境的变化，务必有良好的信息沟通渠道， 及时、准确的感知环境变化，同时要始终保持结构的灵活性。当然，组织也会影响环境，组织的存在本身就为了增强人 们认识与改造世界的能力，组织活动的结果必定会对环境产 生或者大或者小的影响，组织要为优化社会物质环境与文化 环境尽其“社会责任二成功的组织会对社会产生示范效应, 组织失败的教训也会增进人们对世界的认识。但是，在通常 的意义上，组织对环境都不可能产生决定性的影响，都务必 以对环境的习惯为前提。4 .管理者角色60年代末期，亨利明茨伯格(Henry Mintzberg)对5 位总经理的工作进行了一项认确实研究，他的发现对长期以 来对管理者工作所持的看法提出了挑战。比如，与当时流行 的成见相反，这种成见认为管理者是深思熟虑的思考者，在 做决策之前，他们总是认真地与系统地处理信息。而明茨伯 格发现，他所观察的经理们陷入大量变化的、无一定模式的 与短期的活动中，他们几乎没有的时候间静下心来思考，由 于他们的工作经常被打断。有半数的管理者活动持续时间少 于9分钟。在大量观察的基础上，明茨伯格提出了一个管理 者毕竟在做什么的分类纲要。明茨伯格的结论是，管理者扮演着10种不一致的，但却 是高度有关的角色。管理者角色(Management roles)这个 术语指的是特定的管理行为范畴，正如表1所示，这10 种角色能够进一步组合成三个方面：人际关系、信息传递与 决策制定。表1-1明茨伯格的管理者角色理论角色描述特征活动人际关系方面1、挂名首脑象征性的首脑，务必履 行许多法律性的或者社会 性的例行义务迎接来访 者，签署法律文 件2、领导者负责激励与动员下属， 负责人员配备、培训与交往 的职责实际上从事 所有的有下级参 与的活动3、联络者保护自行进展起来的 外部接触与联系网络，向人 们提供恩惠与信息发感谢信， 从事外部委员会 工作与其他有外 部人员参加的活 动信息传递方面4、监听者寻求与获取各类特定 的信息（其中许多是即时 的），以便透彻地熟悉组织 与环境；作为组织内部与外 部信息的神经中枢阅读期刊与 报告，保持私人 接触5、传播者将从外部人员与下级 那里获得的信息传递给组 织的其他成员一一有些是 关于事实的信息，有些是解 释与综合组织的有影响的 人物的各类价值观点举行信息交 流会，用打电话 的方式传达信息6、发言人向外界公布有关组织 的计划、政策、行动、结果 等信息；作为组织所在产业 方面的专家举行董事会 议，向媒体公布 信息决策制定方面7、企业家寻求组织与环境中的 机会，制定“改进方案”以 发起变革，监督某些方案的 策划。制定战略，检查会议决议执 行情况，开发新 项目8、混乱驾驭者当组织面临重大的、意 外的动乱时，负责采取补救 行动制定战略， 检查陷入混乱与 危机的时期9、资源分配者负责分配组织的各类 资源一一事实上是批准所 有重要的组织决策调度、询问、 授权，从事涉及 预算的各类活动与安排下级的工作10.谈判者在要紧的谈判中作为组织 的代表参与工会进行合 同谈判人际关系方面的角色 人际关系角色(Interpersonal roles)指所有的管理者都要履行礼仪与象征性的义务。当 学院的院长在毕业典礼上颁发毕业文凭时，或者者工厂领班 带一群高中学生参观工厂时，他们都在扮演挂名首脑的角 色。此外，所有的管理者都具有领导者的角色，这个角色包 含雇佣、培训、激励、惩戒雇员。管理者扮演的第三种角色 是在人群中间充当联络员。明茨伯格把这种角色描绘成与提 供信息的来源接触，这些来源可能是在组织内部或者外部的 个人或者团体。销售经理从人事经理那里获得信息属于内部 联络关系；当这位销售经理通过市场营销协会与其他公司的 销售执行经理接触时，他就有了外部联络关系。信息传递方面的角色 信息角色(Information roles)指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织或 者机构同意与收集信息。典型的情况是，通过阅读杂志与与 他人谈话来了熟悉公众趣味的变化，竞争对手可能正打算干 什么，等等，明茨伯格称此为监听者角色；管理者还起着向 组织成员传递信息的通道的作用，即扮演着传播者的角色； 当他们代表组织向外界表态时，管理者是在扮演发言人的角 色。决策制定方面的角色 决策角色（Decision criteria）,明茨伯格围绕制定决策又确定了 4种角色：（1） 作为企业家，管理者发起与监督那些将改进组织的问题；（3） 作为资源分配者，管理者负有分配人力、物质与金融资源的 责任；（4）当管理者为了自己组织的利益与其他团体议价与 商定成交条件时，是在扮演谈判者的角色。大量的后续研究试图检验明茨伯格的角色理论的有效 性，这些研究涉及不一致的组织与这些组织的不一致的管理 层次。研究证据通常都支持这样一种观点，即不论何种类型 的组织与在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角 色。但是，管理者角色的侧重点是随组织的等级层次变化的, 特别是传播者、挂名首脑、谈判者、联络者与发言人角色， 关于高层管理者要比低层管理者更重要。相反，领导者角色 关于低层管理者，要比中、高层管理者更重要。能否认为，通过对管理工作的实际观察得出的10种角色 观点会使计划、组织、领导、操纵这种传统的职能理论失效 呢？不可能的！首先，职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最 有效的方式。经典的职能理论提供了一种清晰的与界限明 确的方法，使我们能够对管理者从事的成千种活动与用以实 现组织目标的各类技术进行明确的分类。其次，尽管明茨伯 格能够给出更全面的与认真斟酌过的管理角色分类方案，但 是这些角色实质上与四种职能是一致的。明茨伯格提出的许 多角色，基本上能够归入一个或者几个职能中。比如，资源 分配角色就是计划的一个部分，企业家角色也属于计划职 能；所有人际关系的三种角色都是领导职能的级成部分；而 其他大多数角色也与四个职能中的一个相吻合。当然并非所 有的角色都是如此，这种差别实质上能够用明茨伯格的综合 管理活动与纯粹管理工作的观点来解释。所有的管理者都从事一些不纯属管理性的工作。明茨伯 格观察的经理们花费时间搞公共关系与筹集资金这一事实， 尽管证实了明茨伯格观察方法的精确性，但也说明并非管理 者从事的每一件情况，都务必是管理者工作的基本构成部 分。一些包含在明茨伯格的纲要中的活动或者许能够去掉。上述评论著否意味着明茨伯格的角色分类是站不住脚 的？当然不是！明茨伯格明确地提出了一种对管理者客在做 什么的新的见解，他的工作所受到的关注证明，确定管理者 角色是多么重要。但是，正如我们将在下一章中指出的，管 理学是一门新兴的学科，它还在演进中。未来的研究通过比 较与综合角色理论与职能理论，将不断地扩充我们对管理者工作的懂得。5 .有效的管理者也是成功的管理者吗弗雷德卢森斯（Fred Luthans）与他的副手从略微没 的角色考察了管理者毕竟在做什么这个问题。他们提出这样 的问题：在组织中提升得最快的管理者，与在组织中成绩最 佳的管理者从事的是同样的活动吗？他们对管理者工作的 强调重点一样吗？你也许趋向于认为，在工作上最有成绩的 管理者，也会是在组织中提升得最快人，但是情况大概并非 如此。卢森斯与他的副手研究了 450多位管理者，他们发现， 这些管理者都从事下列4种活动。1）、传统管理：决策、计划与操纵。2）、沟通：交流例行信息与处理文书工作。3）、人力资源管理：激励惩戒、调解冲突、人员配备与 培训。4）、网络联系：社交活动、政治活动与与外界交往。研究说明，“平均”意义上的管理者花费32%的时间从事 传统管理活动；29%的时间从事沟通活动；20%的时间从事人 力资源管理活动；19%的时间从事网络活动。但是，不一致 的管理者花在这四项活动上的时间与精力显著不一致。特别 是，如图3所示，成功的管理者（用在组织中晋升的速度 作为标志）在对各类活动的强调重点上，与有效的管理者（用 工作成绩的数量与质量与下级对其满意与承诺的程度作为 标志）显著不一致之处在于：保护网络关系对管理的管理者 中，沟通的相对奉献最大；保护网络关系的奉献最小。平均的的管理者成功的的管理者有效的管理者图1-3平均的、成功的与有效的管理者每种活动的时间分布此项研究使我们关于管理者在做什么的知识中，又增加 了重要的见解。从平均意义上来看，管理者在传统管理、沟 通、人力资源管理与网络联系这四项活动中的每一项，大约 花费20%-30%的时间。但成功的管理者与有效的管理者强调 的重点不一样，事实上，他们几乎是相反的。这对晋升是基 于绩效的传统假设提出的挑战，它生动地说明，社交与施展 政治技巧关于在组织中获得更快的提升起着重要的作用。6 .管理者的工作具有普遍性吗我们已经在前面提到管理的普遍性，至此，我们所讨论 的管理大概具有通常性，也就是说，作为管理者，不管他在 何处履行职责一样的。假如管理真是一种通常性学科，那么, 管理者做什么应该基本上是一样的，不管他是一位高层经 理，还是一位基层监工；不管是工商企业，还是政府机构； 不管是大公司，还是小企业；也不管是在法国的巴黎，还是 在美国的德克萨斯州，都应该是基本一样的。显然，这是个 值得进一步探讨的问题。1)组织的层次我们已经承认管理角色的重要性是随着管理者在组织 中所处的层次变化的。但是，尽管道化学公司(Dow Chemical ) 研究实验室的课题组长，确实在做着与道化学公司总裁不一 致的情况，这一事实不应该被解释成人们的工作具有内在的 不一致。二者的区别仅在于履行管理职能的程度与重点不一 致，而不是职能本身不一致。作提供服务的活动，是保证组织正常运行、进展以实现组织 目标的手段。2 .管理如前所述，组织活动可分为基本的两大类：直接导致组织 目标完成的作业活动，与确保作业活动有效进行的管理活 动。因此，管理是任何组织都不可或者缺的。那么什么是管 理？由于管理活动的复杂性，不一致的学者对此见仁见智， 从不一致角度提出了自己的看法。孔茨强调管理的工作任务，他认为：“管理是指同他人一 起，或者通过他人有效完成任务”。穆尼说：“管理就是领导”，重在强调管理者个人的作用。西蒙等人认为，决策贯穿于管理的全过程与各个方面，因 而提出“管理就是决策”。也有人从管理的效果出发，认为管理同土地、劳动力、资 本一样，是生产要素或者资源。从而把管理视为“第四生产 女乐 O 守守O这些定义从不一致的侧面反映了管理的性质。为便于进行 广泛的讨论。我们使用下面的定义：管理是通过计划、组织、 操纵、激励、领导等手段来争取并有效地配置资源以完成组 织目标的活动过程。这一定义有三层涵义；一管理的目标是保证组织目标的实现。管理是任何组织就职能来说，随着管理者在组织中的晋升，他们从事更 多的计划工作与更少的直接监督工作。这种变化如图-4所 示。所有的管理者，不管他处于哪个层次上，都要制定决策, 履行计划、组织领导与操纵职能，只是他们花在每项职能上 的时间不一致。比如，最高管理层要考虑整个组织的设计， 而基层管理者集中于工作小组与个人的工作设计。图1-4组织不一致层次的管理者每种职能的 时间分布2）组织的类型一个国内税务署的管理者，与一个工商企业的管理者从 事的是同样的工作吗？更通常性的，营利性组织与非营利性 组织的管理者的工作是一样的吗？回答是：大部分是一样 的。首先，让我们纠正一些关于公共组织管理者的谬论。谬论1:公共组织中的决策强调节的是政治的优先目标, 而企业组织的决策是理性的与不涉及政治的。真相是：所有 组织中的决策都受到政治考虑的影响。我们将在本书第6章 中讨论这种现实。谬论2：公共决策的制定者与企业决策者不一致，他们 在职权与自主权方面受到行政程序的限制。真相是：正如我 们将在本书第3章中指出的，几乎所有的管理都都感受到他 们的管理抉择受到种种限制。谬论3：使政府官员做出高绩效是很难的，他们太懒散, 过于小心慎重，同时缺少动机，而企业管理者则完全不一致。 真相是：有证据说明，公共部门与企业的管理者在需求动机 上没有明显的差不管何种类型的组织，管理者的工作都具有 共同性，他们都要作决策、设立目标、建立有效的组织结构、 雇佣与激励员工、从法律上保障组织的生存，与获得内部的 政治支持以实现计划。从营利性组织来看，不管其规模大小、结构类型、行业性质 是多么的不一致，都需要对它们进行有针对性的有效管理。 因此，客观上存在着国际性企业（跨国公司）的管理、小型 企业（如个体企业）的管理、工业企业（如汽车厂、纺织厂 等）的管理、商业企业（如零售商店、外贸公司等）与交通 运输企业（如航空公司、出租汽车公司等）的管理、与商业 银行与保险公司、通信广播公司、财务公司、咨询公司与其 他各类服务性单位（如餐馆、洗衣店）等等的管理。再从非营利性组织来看，不仅政府、军队、公安等组织需要 管理，大、中、小学与职业学校需要管理，医院、诊所与医 疗保险单位需要管理，研究所、报社、博物馆、画廊与大众 性广播、邮电与交通服务单位需要管理，而且各类基金会、 联合会、俱乐部，与政治党派、学术团体与宗教组织等也都 需要管理。管理遍布人类社会的方方面面，能够说时时处处 都有管理活动在开展。我们的结论是，尽管营利性与非营利性组织的管理存在显 著差异但二者的共性运超过它们之间的差异当这两类组织 的管理都履行计划、组织、领导与操纵职能时，都要研究如 何扮演决策制定者的角色。尽管企业管理者与公共管理者的工作大部分是一样的，但 是在工业革命以来，管理理论与方法上的突破大多是在企业 的管理中发生的，因此，本课的讨论也以企业组织作为蓝本。 其因此如此，是由于企业组织与公共组织的一些显著差别。首先，企业组织的天职是制造财富，而且企业有明确的归 属。追求利润的利益驱动决定了企业家务必不断提高管理水 平。其次，关于企业组织，衡量绩效的最重要也是最明确的指 标是利润，称之纯收入或者“底线收入"(the bottom line)。 而关于非营利组织，就找不到这种通常性的指标，考核学校、 博特馆、政府机构、慈善组织的绩效是相当困难的。这些组 织中的管理者不可能有市场检验他们的绩效。再次，剧烈的市场竞争是企业改进管理的外在压力。在工 业革命以来，市场逐步扩张，劳动生产率迅速提升，企业间 的竞争日益猛烈，给企业管理层形成强大的外在压力，迫使 他们改进管理，不断制造新的优势。当然，随着技术进步加速与全球一体化进程的加快，各类 类型的组织都逐步展开了竞争。在社会资源有限的约束下， 同类型组织往往会为了争夺生存资源、进展机会而展开竞 争，形成优胜劣汰的结局。具有竞争优势的组织会进展壮大, 反之则会衰落、消亡。即所谓“物竞天择，适者生存”。典 型的有体育比赛中球队之间的角逐、敌对军队之间的征战、 市场经济中同行业企业间的竞争、世界经济一体化时代国家 之间的竞争与理念不一致的政党之间的竞争等等。因此，竞 争是管理进展的助推器。3 .组织规模小型组织与大型组织的管理者的工作有无不一致之 处？对这个问题的最好回答是，实际考察一下小企业管理者 的工作与大企业管理者有何不一致。只是，先让我们定义一 下小企业并说明它们在我们社会中所起的作用。没有公认的小企业定义，由于关于如何定义“小”有不 一致的标准。比如，雇员人数，年销假售额或者总资产。就 目的来说，我们把任何独立所有与经营的、追求利润的、雇 员人数在500人下列的企业称之小企业(Small business)。小企业尽管规模很小，但它们对我们社会的影响是巨大 的。统计数字说明，在美国97%的非农企业是小企业，它们 雇佣了 60%以上的私人劳动力；支配着像零售业与建筑业等 产业；在款来的10年中将制造半数的就业机会。不仅如此, 小企业还是近年来就业岗位的要紧来源。在1980年一1990 年期间，列入幸福(Fortune)杂志的500家大企业,削 减了 340万个工作岗位，而在此期间，雇埸在500人下列的 小企业制造的工作岗位超过了 1300万个。现在让我们回到开始的问题上：管理小企业的工作是否 不一致于管理大企业的工作？ 一项比较研究说明，管理者角 色的重要性在两类企业中显著不一致。如图15所示，小 企业管理者最重要的角色是发言人。小企业管理者要花大量 的时间处理外部事务，如接待消费者，会面银行家安排融资, 寻求新的生意机会，与促进变革。相反，大企业的管理者要 紧关心的上企业的内部事务(如如何在组织单位间分配现有的资源等）。根据此项研究，企业家角色（寻求生意机会与 规划变革的活动）关于大企业的管理者来说处于相对次要的 地位。图15 小企业与大企业中管理 者角色的重耍性与大企业的管理者相比，小企业管理者更可能是一个多 面手。他的工作综合了大公司总裁的活动与第一线监工的日 复一日的活动。不仅如此，在大企业管理者是结构化的与正 规性的工作，而在小企业管理者往往是非正规性的。计划不 太可能是一种认真协调的过程，组织结构的设计也不那么复 杂，操纵则更多地依靠直接巡视，而不像大企业那样依靠复 杂的计算机化的监视系统。总之，正如我们在组织的不一致层次上所观察到的，管 理者在小型组织与大型组织中从事着基本上相同的工作，区 别仅在于程度与侧重不一致，与具体做法与花费的时间不一 致。4 ).跨国度的可转移性最后一个通常的管理问题，是关于管理概念是否具有跨 越国界的可转移性。假如管理概念具有完全的通常性，它就 能够普遍地应用，不管在经济、社会、政治或者文化方面存 在何种差异。关于不一致国家管理实践偏好的比较研究，没 有从通常性角度支持管理概念的普遍性。在本书第4章中， 我们将讨论不一致国家之间某些特殊差异在这里，我们能够 确信地说，我们将要讨论的绝大多数概念适用于美国、加拿 大、英国、澳大利亚，与其他讲英语的国家。但是，假如我 们想把这些概念应用于印度、中国、智利，与其他在经济、 政治、社会与文化环境方面与上述国家有显著差异的国家， 就务必作某些修正。7.市场对管理者的估价优秀的管理者能变草为金；低劣的管理者却恰好相反。 这个道理关于那些设计组织的报酬系统的人来说是再清晰 只是了。管理者趋向于比操作者挣得更多，随着管理者职权 与责任的扩大，他们报酬也相应地提高，同时，许多组织愿 意支付极具诱惑力的报酬，以吸引与留住优秀的管理者。假如你私下询问像普赖斯-沃特豪期(Price Waterhouse)与阿瑟-安德森(arthur Andersen)这样的大 型公立会计企业的雇员报酬体系，你会发现一个有趣的事 实，这些企业最好的会计专家的年薪，很少超过7500美元 的。相反，这些企业的高级管理合伙人的年收入，很少有低 于125 000美元的，有的甚至超过750 000美元。这些企业 付给他们的管理者的报酬大大超过非管理者这一事实，是对 有效管理者的技能的最好度量。这些会计企业是这么做的， 其他大多数企业也是这么做的。这是由于。优秀管理者的技 能是一种稀缺商品，报酬方案只是该组织对这种稀缺商品价 值的一种度量。是不是所有的管理者都能挣到6位数字的收入？不是 的！如此高的工资通常是留给高级管理者的。你是不是希望 作个管理者？对这个问题的回答取决于你在组织中的等级， 你所受的教育与经验，组织经营的业务类型。组织所在的社 区报酬的相对水平，与你作为一个管理者的有效程度。大多 数基层监工的年薪是25000到45000美元左右；中层管理者 的起薪约为35000美元，最高可达到90000美元左右；大公 司管理者每年能够挣到100万美元或者更多。比如，1990年, 美国50家最大的上市公司总经理的平均现金报酬(工资加 每年红利）为248万美元在许多情况下，这还不包含奖给这 些总经理的股票期权。就在同一年，苹果（apple）计算机 公司总裁约翰斯卡利（John Sculley）的收入为220万美 元。除此以外，他还从往常奖给他的股票期权的竞现中得到 1450万美元。管理者的工资反应了市场供求的作用，管理的超级明星, 像职业体育运动的超级明星一样，成为企业不惜重金争夺的 对象。§1. 2企业理论一一管理的制度前提一、定义从事生产、经营、服务等经济活动，为获取利润进