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苹果公司的企业文化一.苹果公司企业文化的主要内涵亳无疑问，在这样一个充斥着科学技术与追求物质享受的时代，苹果公司正在成为或者 在某种程度上已经成为了一个引领时代的高新技术公司。而作为i家如此成功的公司，苹果 在自身的经营模式、人员管理、营销策略、技术创新上都有独特的部分，无论是时尚酷炫的 产品，令全世界瞩H的新品发布会，还是乔布斯本人都无一例外的受到苹果粉的追捧，这一 切都与苹果公司自身的企业文化密不可分。作为苹果公司的联合创始人和首席执行官，乔布斯显然对这家公司企业文化的形成起到 了重要作用。可以说，乔布斯将他强硬的个人性格和独特的魅力渗透在了苹果公司文化的内 涵中，成为苹果的主流思想。第一，作为支撑整个组织成长的基础和灵魂，苹果公司的精神文化在同行.业中独树一 帜，乔布斯相信，苹果是世界上最强的公司，有不同于其他公司的做事方式。乔布斯所想的 不只是击败市场上的所有公司，而是要彻底摧毁他们。他想向世界表明，只有他的公司才是 最强的。这种强大自信的企业文化从员工一直延伸到了消费者。这使得员工更有动力，因为 他们正在通过为苹果工作这一途径成为改变世界的人，而消费者正运用苹果的产品享受着与 众不同，感受着领跑潮流的快感。因此，所有人都在为打造一个最强大的苹果而努力。苹果追求引领世界，而不是一味的服务世界。在很多商家还停留在做频繁的市场调查 以了解消费者的需求时，苹果却更进一步，即主动告诉消费者他们需要什么，而非消极地等 待消费者的信息回馈，然后将技术转化为普通消费者所渴望的东西，并通过各种市场营销手 段刺激消费者成为苹果“酷玩产品”俱乐部的一员。位曾在苹果和微软都工作过的高管这样 形容两家公司的差异：“微软寻找能带来营业收入的市场，然后再决定去做什么。而苹果正 好相反：它先考虑的是做出了不起的产品，然后把它们卖出去，它的样品和演示总是在制定 预算之前就做出来了。”在苹果看来，主导市场才是最重要的事。为了实现这一目标，苹果 产品的战略核心理念就是用户体验至上。乔布斯的理念是，苹果的产品是个人工具，帮助个 人解决问题。苹果没有选择机构或企业作为其客户，而是以个人作为目标客户。事实上，苹 果公司从未成功地推出过面向企业的产品，这使得苹果公司专注于个人用户的体验。用户体验被理解为三部分，首先是产品的性能和实用性。简单的用户体验才是王道。苹 果的设计师Jonathan Ives曾说过，''无论我们开发什么产品，我们都会尽最大努力使产品 变得简单易用，因为人们天生青睐简单易用的产品。苹果特别推崇设计时的简单易用。为 了实现简单易用这一目标，苹果公司在产品设计时就专注于顾客的想法和需求，以及顾客如 何与产品互动。当设计人员确信其抓住了客户的想法和需求时，再设法从工程技术上实现。 重要的是，在设计阶段需要创造和创新，在工程技术上同样需要创造和创新。在这种理念的 指导下，用户往往只需要按一个键，就可以完成其想要实现的功能，例如，iPod、iPhone、 iPad的操作均极为简单，以致销售的产品中不附带产品说明书。“在苹果公司，我们遇到 任何事情都会问：它对用户来讲是不是很方便？它对用户来讲是不是很棒？每个人都在大谈 特谈'噢，用户至上'，但其他人都没有像我们这样真正做到这一点。”乔布斯骄傲地说。与此同时，苹果遵循“简单即终极复杂”的逻辑，简捷对于苹果而言意味着高度的完美和 精细。在产品系统设计、外观设计及工业设计中，乔布斯和他的团队追求每个步骤每个细节的精准，做事有条不紊，细心谨慎，尽善尽美。体现在产品设计 中，苹果公司高度关注细节。苹果公司认为，虽然并不是所有用户都关注每一个细节，但从 总体来说，关注很小的细节非常重要，人们之所以喜欢苹果产品，这是其中的原因之一。关 注细节，经常可以帮助发现产品即使不具有某些功能时人们也可以正常使用，也可以帮助发 现公司能在其他方面开发出什么东西。其次是产品的更新换代。作为一个电子消费品企业，始终坚持不变的是满足消费者的体 验需求，不断推出能更好满足消费者体验的产品，因此，即使在产品非常畅销的时候苹果也 依然推陈出新。这种创新文化，使得苹果几乎每年都有新的产品问世。苹果推出的几乎每一 款产品，都带给客户最新的体验，引领着时代的潮流。1978年4月推出的苹果II是当时最 先进的电脑；1983年推出的丽萨(Lisa)电脑也是当时世界上最先进的；1984年推出的麦 金托什电脑(Macintosh),设计精美、技术领先，是当时最容易使用的电脑。乔布斯回归苹 果之后，先于20xx年1月份发布了用于播放、编码和转换MP3文件的工具软件iTunes, 改变了流行音乐世界；20xx年11月推出了引领音乐播放器革命的iPod,以及用于将MP3 文件从Mac上传输到iPod上的工具软件iTunes2；20xx年6月推出了改变智能手机市场格 局的iPhone； 20xx年4月发布的iPad则让平板电脑成为一种潮流，极有可能改变PC行 业的未来发展。最后是产品带给人的审美体验和心理需求。早在1997年，苹果公司陷入危机后，乔布 斯专门创意了“Think Different”(另类思考)的广告语，一方面让消费者重新认识苹果，更 重要的是激发公司员工的创新动力。苹果极力宣扬一种理念，即苹果销售的是梦想，而不仅 仅是产品。这点使得全球的苹果支持者感到与众不同，购买和使用苹果的最新产品用户购买 的不是苹果产品本身，而是产品的象征意义。乔布斯一贯强调，苹果应该开发出酷毙了 (insanely great).顾客看一眼就会喜欢上的 产品。作为一名伟大的推销员，乔布斯深知产品外观美感的重要性，他也意识到苹果产品看 起来已经过时。乔布斯在1998年苹果的一次会议中表示，“你一直公司现在的问题是什么 吗？公司的产品外观非常糟糕，没有一点性感美学元素在里面。因此，1998年6月上市的 iMac拥有半透明的、果冻般圆润的蓝色机身，迅速成为一种时尚象征。在之后3年内，它 一共售出了 500万台。而如果摆脱掉外形设计的魅力，这款利涧率达到23%的产品的所有 配置都与此前一代苹果电脑如出一辙。第二，苹果公司鼓励个人主义，个人主义可以创造差异，苹果公司倾向于雇佣那些有思 想、懂得自我激励的人。在乔布斯的领导下，苹果公司在成立之初就形成了一种充满活力和 创造力的企业文化。苹果的文化鼓励努力工作，强调个人成就。这种文化使得苹果公司开发 出令人不可思议的产品。反主流文化是苹果企业文化的另一个重要元素、这家鼓励个人主义 的硅谷新贵的工作环境充满了反主流文化。员工们坚信，苹果公司的动力来自他们，管理层 的角色是为他们创造能够激发他们创造力的、最佳的工作环境。除了精神层面的独一无二，苹果在行为制度上也个性十足。第一，同苹果一贯的理念态度一致，在公司的组织结构上，苹果也追求简约。苹果没有一个委员会，整体管理的概念在这里不受欢迎，只有一个人一一首席财务官一一掌 握“损益表”，对造成盈亏的费用开支负责。而苹果认为损益表让人分心，只有首席财务官 才会考虑，而其他人不必考虑和费心。并且苹果没有很多部门，而是分成各种职能。一位观察家在解读乔布斯对苹果运营方法的说明时说：“起作 用的并非协同效应，而是我们拥有一支统一的团队。”对苹果来说，这样做的结果是，即便 公司规模很大，也能够迅捷地行动，同时拥有聚焦于少数几件事的能力。另一方面，苹果公 司内部拥有潜意识的等级制度，即领头100人队伍，这些人是乔布斯的重点培养对象，对乔 布斯来说，“领头100人”会议是重要的管理手段。他和他的第一助手借这个会议把苹果的 发展方向告诉一个极有影响力的团队。这个精心编排的活动，还给乔布斯提供了一个与苹果 下一代领导人分享其宏大愿景的机会。”领头100人”会议既是在公司以外进行的战略演习， 也是打造公司传统的行动。被选进“领头100人”，就等于得到了乔布斯的赏识，这个荣誉并不一定是到了某个级别才 能获得的，同样与会资格绝不是永久性的。因此，更能激发员工的积极性。第二，苹果内部推崇责任文化。每次有高管升任副总，乔布斯都要做这样的训诫一一“看门人与副总裁之间的不同”， “当你是保洁员，可以找理由。当你做到了保洁员之上、首席执行官之下的位置，找理由就 不管用了。你坐到了副总裁，就没有商量的余地了。”同时，乔布斯通过主持一系列周会，灌输一种责任文化。这些周会为整个公司的运营定下了 节拍。此外，问责思维遍布公司各个层级。在苹果，谁负责什么，永远不会搞混。公司内部甚 至对此有个术语,叫做直接责任人(directly responsible individual),简称DR I o DRI 的名字经常出现在会议进程表上，每个人都知道谁是负责人。如此公开透明的责任制使得每 一个员工没有互相推诿和偷懒的机会，一旦项目出现问题，很容易找到出现问题的环节予以 纠正，并追究相关责任。第三，苹果在用人上也别具一格。一方面，乔布斯用人不拘一格同时又追求专门化。不是只有常春藤的毕业生才能经营公 司。乔布斯曾经就说，''苹果曾经开发的Macintosh计算机之所以能取得巨大的成功是因为 计算机开发人员的多样性，有音乐家，诗人，也有艺术家和历史学家，他们最终成为了世界 上最出色的电脑专家。苹果把专门化视为规范，这导致苹果员工不会接触到本专业领域之 外的职能。乔布斯认为，这样的专业化使得每个职位都由各专业最优秀的人才担任，各尽其 职，达到完美。另一方面员工必须遵守儿近苛刻的规章制度。苹果是一个残酷和不讲宽恕的地方，这里 的环境不娇纵员工。执行问责一丝不苟，决策迅速，命令由上而下准确传达。(例如：20X X年夏，苹果公司首次推出了电子邮件系统MobileMe,但成为败笔。在乔布斯点名训斥完 后，MobileMe大部分成员被开除，留下来的人最终把MobileMe变成了乔布斯要求的服务。) 一位前产品管理高管说：“苹果的态度是：'你有了为生产全世界最他妈酷的产品的公司工 作的特权。'闭上嘴，只管干活，只有这样才能留下来。”虽然用人如此刻板且几近无情， 但苹果的流动率低得出奇。不得不说，苹果的独特文化对此起了巨大的作用。而在今年值得 员工加盟的25家科技公司的调查中，苹果位列第16。员工对公司的评价是：可以当今世界最智慧和最富激情的人一起工作。公司伟大的价值观就是努力工作、激情 和创新，与其它大型公司相比，官僚主义气息不太浓厚。苹果公司的每个人都很忙，苹果经 常从其它公司聘用高管，因此在苹果的晋升空间相对较小。如果你是狂热的工作者，那苹果 绝对是一个好地方。第三，在经营方面，苹果经常无视现代公司的运营规则，使得公司看起来更像一家新创企业, 而不是像消费电子巨头。比如，苹果会安排小团队做关键项目。而在市场营销上，苹果进行 过一系列改革，充分发扬苹果的特色，远离那些用低端产品满足市场份额的要求，并向数字 音乐领域多元化出击，不断推出新品，加强与其他企业的合作关系，开拓销售渠道，调整结 盟力量。最后，让我们来看看苹果公司文化的外在表现。与充满欢乐的谷歌(Google)正好相反，苹果拥有种成年人的氛围：你在这儿看不到穿沙滩 短裤和夹脚拖鞋，也见不到装饰稀奇古怪的隔。一切都是简洁而高效的，就像苹果的标志和 产品一样。简单却不失高雅，处处体现着这个世界顶级电子技术公司的至尊感，在这，从装 潢到员工都使人感到一种兴奋，因为这里是苹果公司！二.苹果公司企业文化的优与劣 优点：劣势：创新不是经济增长的关键。管理才是。在实践中，这一点就意味着通过坚固 的销售力、以及与开发者和销售者协作的战略、消费者服务的战略来支撑产品创新。 过度依赖创新的公司已经过时。很多时候，管理和执行更加重要。1企业经营指导思想的不适应性导致战略错误。苹果不喜欢听到别人指责自己是错误 的，并希望不管是自己的员工、还是外界的追捧者都能跟自己坚定的站在一起。我行我素的文化必然导致公司的经营指导思想是一种产品导向，是公司方向与市场需 求难以协调。苹果电脑机能优越，使用方便，是世界上最易联网的个人电脑，技术上无可挑剔，却 是世界上唯一不与IBM-PC兼容的机型。然而计算机发展的大趋势是计算机联网，要求微机 兼容。而IBM在计算机市场上占有最大的份额，因此苹果机独树一帜的不兼容实际上限制 了市场对它的需求。另外苹果拒绝授权其他电脑生产商生产Macintosh软件、失去了拓展市 场的好机会。相反IBM却公开了 PC机全部设计细节，鼓励软件人员为他编写程序，鼓励其他厂家 生产兼容产品，从而大大刺激了对IBM产品的需求。2经营战术不适应需求和竞争傲慢看不到外部环境改变，低估竞争对手能力。3组织内部的不协调、不致。领导制定工作流程是一回事，团队如实反馈流程对他 们的影响完全是另一回事。前苹果设计师安德鲁波洛夫斯基(Andrew Borovsky)说：“从 设计方面看，让每位底层设计师得到高管的直接反馈是件极难的事。通常，你不是得到肯定 的回复，就是被告知别再做蠢事。”同时公司人员崇尚个人英雄主义，桀鹫不驯，难以控制， 冲突频频，加大合作难度，看法不一致，无法做决定，错失良机。导致员工士气不振，人员 流动率大大增加。个人主义至上的企业文化在激发员工创造力、使苹果公司保持创新精神的 同时也给苹果公司带来了一些消极后果，甚至带有破坏性。缺乏组织和营销的规范。4过分依赖个别英雄人物，个人崇拜严重。苹果有一个独创的程序，那就是培养某人 不管他是主管、主管的主管，还是普遍员工一一代表乔布斯的资格。乔布斯是公司的独 裁者，所有关键决策一一以及很多看上去无关紧要的决策一一都是他做出的。这些决策包括 如何设计接送旧金山市员工的通勤班车，以及自助餐厅提供何种食物。但是，正如乔布斯能 够洞察公司的一切举动那样，他并非没有看到，如果没有他坐镇高层，情况会迥然不同。