企业的产品市场战略分析.docx

企业的产品市场战略分析? 战略活动领域的分析这里，咨询者的任务是指出企业各类活动成功的外部关键 因素。为此，务必对各个战略活动领域的最重要的机会，限 制条件与威胁进行尽可能全面系统的分析与研究。这项工作 可分两个层次进行。第一个层次，需求的分析：市场对企业吸引力的评价；第二个层次，供给的分析：企业面对要紧竞争对手竞争地 位的评价。下面对此进行分述。（一）市场对企业吸引力的评价许多因素能够反映出某类市场是否具有吸引力。在战略分 析中，通常使用下列五个因素作为衡量与评价市场对企业吸 引力的标准。如市场规模；市场的增长；市场活动在产品生 命周期中的位置；根据标准所进行的主观估价；环境的稳固 性。1. 市场规模的评价小型企业能够在小规模的细分市场中获得增长机会，这并 不构成对大企业的威胁，由于大企业只对大规模的市场感兴 趣。2. 市场的增长状况评价波士顿咨询公司（BCG）所制造的分析模式是将市场增长率 视为市场吸引力的重要参数。在这个分析模式中，使用的是 售价值增长率。增长率大于10%,则认为市场增长弱小，故 然对企业的吸引力也小。3. 确定市场活动在产品生命周期中的位置一切产品及其在市场上的活动均存在着由诞生到进展，成 熟直至衰亡的若干连续阶段，这些阶段构成了产品生命周期 曲线。一个产品或者一种活动能够有短暂的生命，如尖端技 术领域，也能够有十分漫长的生命，如稳固性技术领域，在 此领域产品演变过程十分缓慢。在特定的生命期之内，一种产品或者活动可能处于整个生 命周期四个阶段中的某一个阶段。显而易见，当产品或者活 动处于衰亡阶段时，吸引力当然是很小的。不可否认，要确定市场活动处于生命周期的哪一个阶段将 是十分困难的。销售增长率能够作为一个标准，马上本节所 提到的产品生命周期曲线阶段划分与上面提到的波士顿咨 询公司制造的分析模式结合使用。假如销售增长率大于10%, 市场活动则被认为处于生长阶段；假如销售增长率在010% 之间，市场活动则被认为处于成熟阶段；假如销售增长率是 负数，市场活动则被认为处于衰亡阶段。然而上面的这种分析方法也有其局限性。由于某些产品的 市场在饱与情况下会意外地出现一些不规则的增长，或者由 于产品的革新，给市场带来新的活力，则都可能对曲线状态 产生影响。(-)企业面对要紧竞争对手竞争地位的评价企业基于进展与获利增长的需要，即使不能比要紧竞争对 手更强大，至少也应该与竞争对手平分秋色。因此务必对竞 争环境进行分析。在竞争环境分析的实践中，通常使用下列四种因素作为评 价标准：市场相对占有率；混合系数主观评价值；企业融资 能力；企业成本优势。1. 企业市场相对占有率的评价波士顿咨询公司以企业所占市场的份额与最大竞争对手 所占市场的份额进行比较，以此间的关系来衡量与评价企业 活动的竞争地位及其竞争能力。波士顿咨询公司的办法是，市场占有率的增长皆按照经验 曲线的结果最终由成本优势表达出来。因此成本优势被确认 为是一种规模经济的成果与企业产品革新的积存过程。2. 用混合系数评价竞争地位及其能力。下图为混合系数评价竞争地位及其能力的实例。下表为 C. W. Hofer与D. Schendel产品X的市场地位及能力混合系数 表。行业全部市场产品-市场矩阵（SIARMfi）产卜M.MiMsM.D,V°XX7/3. 评价企业融资能力当企业为了实现进展与占领市场目标时，利用降低价格抵 御新的竞争对手的出现或者进行产品革新时，企业的金融力 量有的时候就构成了决定性的优势。金融力量不仅由企业拥有可支配资金的多寡来推断，更要 紧的是由企业能够动员新资本的能力与自我投资的能力来 评价。这一切反映了企业的融资能力。4. 评价企业相关于竞争对手的成本优势成本比竞争对手低廉对企业来说永远是一个重要的竞争 优势。形成成本优势要紧能够来自下列几个因素：（1）本企业独 享的低价格原材料；（2）廉价的人力；（3）规格经济产生的效 益；（4）经验曲线的客观存在。福er麒D.Schendel产品X的市场宣酷 埼位及力含果敷索成考点的加权系砂/*X的市场光。力（程度1-5®）户JUX市竞地位 加板得分0.1050.50的多样性0.0540.20产晶分销能力0.2040.80广告及促第效率0.0540.20设秘设立地点及箕功能0.0550.250.1540.60原材料价格0.Q540.200.1540.60稀完及升乂的王牌0.0540.200.1050.50忌的形象0.0550.251.004.30注：加权数由主观确定。程度15表示产品X的市场 竞争力的大小。总体活动分析企业从事的活动能够按照若干种不一致的战略活动领域 重新划分与组合。这些按不一致的战略活动领域重新划分与组合的企业活动构成了企业的总体活 动。前面已经对总体活动的各个战略活动领域进行了分析，即 利用简单或者复合系数表，通过''市场吸引力与''市场竞争地位两个方面进行评价。现在则需要用一种称之为''矩阵的分析工具对企业总体 活动的经济性与金融价值进行评价O有关战略分析的矩阵分析方法详见本书''现代企业战略 管理。? 各活动领域的长期成绩测定1. 长期资金积存的能力在波士顿矩阵中，战略上成功的关键因素不是''战略活动 领域的效益而是其长期资金积存的能力。因此，对某一活 动来说，其产生毛利或者连续取得积极的经营结果并不足以 满足企业进展的需要。企业为了扩大生产，就要增大流淌资 金量，就要进行设备投资。因此提高企业长期资金积存的能 力是至关重要的。在成绩矩阵中，处于''奶牛位置的活动并不能自然而然 地产生庞大的资金流，企业务必避免管理上的错误，不能将 之产生的全部资金再全部地、不断地投入自巳的领域。''奶 牛领域的活动事实上是为''风险领域的活动提供资金的。2. 成本长期变化的机制成本的长期变化影响企业的竞争力。应该在长时期内争取 并保持低于竞争对手的绝对优势。为此，务必明确懂得测定 成本长期变化的机制。具有最低成本优势者，往往是积存大 量经验者与善于充分利用这种经验所造成的潜在优势者。3 .经济会计与战略分析在这里，会计被给予一种新的作用，即评价各活动领域的 长期成绩；所产生的资金；费用的变化趋势。(1) 一种活动产生资金的评价。恰当地评价数据资料是企 业的历年资金运动表。作为一种会计工具，历年资金运动表 其成功的真正原因在于，这个表反映出的评价标准不是''毛 利，而是为企业自我进展而投资的''可支配资金。为此， 咨询人员务必制定企业各活动领域的''历年资金运动表。(2) 长期成本变化的评价。咨询人员对企业历年单位成本 变化情况要有一个基本的熟悉。企业的产品一市场战略分析咨询人员可使用两种分析方法：(一)成绩矩阵内的战略活动研究目的是使战略活动的行业处境得到改善，使之从矩阵中的 目前位置转移到另一个被认为有利的位置上，或者是改变行 业，使之占据尚未开发的领域。1. 产品市场战略。图21. 2. 3是企业全部产品与市场及其可能实施的战略图例。表棋盘图形战略活动的研究企业活动重心若处于''奶牛区域，这将是企业及其产品 老化的征兆，由此可导致极为严重的被动局面。如若将''奶牛区域活动产生的多余资金用来在''风险区 域制造新的产品，这样，企业整体活动的重心便沿着棋盘图 形的对角线运动。这是一种产品一市场战略。2. ABC法。此法是根据某一种产品在成绩矩阵中目前所处 的位置，确定其三种基本战略的选择A、B、Co图中，产品x的A种战略选择(增长战略)。此战 略一方面将产品x投向市场新领域，一方面改善其当前市场 的市场有率。此战略瞄向市场主导地位。产品x的B种战略选择(有选择的增长战略)。此战略的目 标是：或者是将产品x投向可能更有利的市场新领域(B1)；一或者是改善产品x在目前市场领域中的市场占有率 (B2)o产品x的C种战略选择(撤出或者退缩战略)。此战略的目 标是：或者是将产品x投向最佳市场领域，因此而减小市场 占有率也在所不惜(C1)；或者是将产品x投入一个增长率低的市场领域，在此领域产品X可占据主导地位(C2)；或者是干脆使产品x处于''休眠状态(C3) o (Q);或是干It使产品x处于“休岷”状态(G)。3. 改变行业。改变行业不仅要求企业掌握新技术、生产与 销售本领，而且需要建立新的信息系统。除此之外，也许还 特别需要某种新的思想方法，掌握解决问题与决策的新程 序。由此能够看出，改变行业作为一种战略实际上已经包含 并超出了单纯的产品-市场战略。比 如，在通常情况下，产品-市场领域中，一个企业的独到之 处往往在于它具有特殊的原材料 供应渠道或者信息来源，与具有做出某种决策的特殊能力。(二)ANSOFF增长战略ANSOFF增长战略要素有四个方面：(1) 活动领域。包含产品、市场、技术等。(2) 增长矢量。要紧指企业的进展方向，它包含表21.2.5 所表示的四种情况。(3) 竞争优势。指企业拥有选择竞争有利地位的机会。(4) 协同作用。指企业新的活动领域可能对原有活动领域 产生积极或者消极的影响。根据新产品制造技术与现产品制造技术的差异程度与新 顾客与老顾客的差异程度,Ansoff多角化战略又可将之分之 四种类型：''水平型多角化战略； ''垂直型多角化战略，''集 聚型多角化战略；''斜向型多角化战略。目茵产品新产晶胄筋市场渗雄战*产品开发战略奇市4市场升发成略多角化成略衰 Ansoff增长矢量的四种情况协同作用效果。协同作用是Ansoff增长战略基本要素之 -o Ansoff说： ''积极的协同作用常常会起到2+2二5的奇特 效果。这说明企业希望从活动的新配合中得到比部分结果 更多的东西。协同作用的成功在于通过一种新的活动，更好 地利用企业现有的有形与无形的资源去进展企业活动。比 如，不仅要更好地利用厂房与设备，而且还应更好地利用工 人、设计人员与领导者的本领。此外，协同作用的成功还在 于利用企业在各类经验中（销售经验，技术经验，生产经验） 的自我积存现象。协同作用效果通常用规模经济、利润率增 长，成本降低与企业形象等情况加以衡量。内部增长与与外部结合增长的战略。上面述及的增长战略 或者多角化战略务必纳入内部增长或者与外部结合增长的 总体战略之中。内部增长战略只利用企业现有金额手段与技能。与外部结合 的增长战略则相反，应该扩展企业活动领域，使之与企业其 他活动结为一体。此战略能够表现为合并，汲取，资金投入 与联营战略。