《工业企业管理》课件.ppt

课程：工业企业管理课程：工业企业管理主讲：刘丽华管理学院管理科学与工程系管理的讲授，自然无法使人都成为第一流的管理人才；这正像讲技术无法使人成为一流的技术人才一样。其主要目的是使年青人得以了解及应用经验方面的教训。许多人终其一生都处于不了解管理理论及方法的状态下，这不可谓不是一种不幸，而学校则为了摆脱这方面的因扰，而承担起讲授的责任。亨利法约尔绪论绪论一、学习目的一、学习目的了解管理理论及方法博学与专才二、企业管理学的地位 市场三、企业管理学研究的主要问题企 业四、教学要求v明晰管理概念v能用相关管理理论分析问题v能熟练运用有关方法处理管理中的定量问题五、课程结构基本管理原理（系统及系统工程、管理学原理）企业职能管理（战略、生产、质量、营销）具体管理技术方法（技术经济分析、决策、项目管理）第一章系统及系统工程v系统的概念v系统工程及其方法论v企业系统及企业系统工程系统思想的典型实例v都江堰鱼嘴分洪飞沙堰分洪、排沙宝瓶口引水v丁谓修宫烧砖运材料处理废物v永乐大钟群炉汇流连续浇铸n钟通高6.49米，钟唇厚22厘米，外径3.3米，重约46.5吨，堪称钟王，为明代京师的镇物。第一节系统的概念第一节系统的概念一、系统的定义一、系统的定义 系统系统是具有特定功能的、相互间具有有机联系的许多要素所构成的整体。二、系统特性二、系统特性v集合性：两个或两个以上要素v相关性：说明要素间的关系，表现在空间结构、时间顺序、信息传递、相互作用和管理方式等对现代化管理工作的指导意义v层次性：系统可分解为子系统，并存在一定的层次结构v整体性：系统不是要素的简单集合，整体一般大于它的部分的总和例：整体功能最优化蜂巢的截面多个目标：容量大、空间大、刚度大约束方案：1)圆形2）正文形3）正六边形优选v目的性系统都具有某种目的和功能，这是区分此系统与彼系统的标志。v环境适应性系统不能脱离环境而独立存在，总要和外部环境产生物质的、能量的和信息的交换。输出输出输入输入（环境）（环境）转换机构（系统）转换机构（系统）w百货公司的例子三、系统思维：按系统的观点处理问题v要素v结构v目标v方案v环境适应第二节第二节 系统工程的概念系统工程的概念系统工程系统工程是处理决策问题的基础理论指导，借助于自然科学与工程技术的方法，将整体最优化系统观念应用于其求解问题的全过程之中，从而保证了所解决问题的全面周到与科学合理。v1978年我国著名学者钱钱学学森森指出：“系统工程是组织管理系统的规划、研究、设计、制造、试验和使用的科学方法，是一种对所有系统都具有普遍意义的方法”。一一.“系统工程系统工程”的含义的含义v1977年日本学者三三浦浦武武雄雄指出：“系统工程与其他工程学不同之点在于它是跨越许多学科的科学，而且是填补这些学科边界空白的一种边缘学科。因为系统工程的目的是研制一个系统，而系统不仅涉及到工程学的领域，还涉及社会、经济和政治等领域，所以为了适当地解决这些领域的问题，除了需要某些纵向技术以外，还要有一种技术从横的方向把它们组织起来，这种横向技术就是系统工程”。1，定义 系统工程是一门综合的科学技术，是以大型的复杂系统为研究对象，并有目的地对其进行研究、设计、管理与改进，以期达到总体最优效果。定义的要点：系统工程是为了更好地达到系统目标，而对系统的构成要素、组织结构、信息流动和控制机制进行分析和设计的技术。系统工程所讨论的“工程”：泛指一切由人参加的，以“改变”系统某一特征为目标的，从命题到出成果的工作过程1，三维结构方法论v霍尔v三维知识维知识维工程技术社会科学运筹学逻辑维逻辑维明确问题系统指标设计系统方案综合系统分析系统选择确定方案实施计划规划阶段运行阶段拟定方案更新阶段系统研制生产阶段系统安装时间维时间维二、系统工程方法论二、系统工程方法论时间维a)规划阶段：主要是按照设计要求提出系统目标，制定规划和政策。b)拟定阶段：完成的任务是提出具体的方案，进行系统的初步设计。c)研制阶段：实验、试制、工艺设计。d)生产阶段：工艺规划、工厂布置、质量控制e)实施阶段：系统的设计、安装及调试等。f)安装、运行阶段：按照系统预定的用途工作。g)更新阶段：按系统要求实施，取消旧系统，代之以新系统，对系统改进。逻辑维a)明确问题：了解问题所处的环境，收集有关的数据和资料，主要目的是弄清问题。b)系统指标设计：确定所要解决问题的目标和相应的评价准则。c)系统方案综合：为实现预期目标，拟定所需采取的策略和应选择的方案。d)系统分析：深入了解所提出的政策措施和解决方法，分析这些措施方法在实施中的预期效果。e)系统方案的优化与选择：用数学规划等定量的优化方法去判别各种方案的优劣，以进行方案选择。f)决策：以指标体系为评价准则，在考虑决策者的偏好等基础上，选择最优方案。g)实施计划：按决策结果制定实施方案和计划。知识维v知识维是指各工作步骤所需的各门专业知识，由于系统工程是个综合性的交叉学科，在上述各阶段中，执行任何一步都会涉及多种专业技术，如社会科学、工程技术、法律、商业、医药、艺术等等。2、系统分析的步骤原始情况分析结果阐明问题阶段 分析研究阶段评价比较阶段阐明问题谋划备选方案建 模和 预计 后果评比备选方案预 测未 来环境v目标：目标：系统所希望达到的结果或完成的任务使目标具体化：目标手段系统图1）阐明问题一级一级目标目标手段手段二级二级目标目标手段手段三级三级目标目标手段手段v评价指标评价指标可归纳为性能、进度、成本、可靠性、寿命、动力消耗、重量几个主要指标；尽量量化对多指标，可综合得出一个效用值函数对多指标，也可凭决策者能力主观判断v约束条件约束条件自然的、物理定律的资源的限制组织体制法律社会文化伦理道德备选方案应具备特性：v强壮性v适应性v可靠性v可操作性2）谋划备选方案方案的提出方案的提出“集体创造”法或“头脑风暴法”“缺点、希望点”列举法特性穷举法3）建模和估计后果常用的建模技术：分析、仿真、博弈和判断选取若干模型，简化变量，确定模型结构、参数、编制计算机程序，将历史数据代入检验并修正后果估计一般靠直觉判断与数学模型v分析模型：通常用数学关系表达变量之间的关系；要求各方案结构类似，所用的规范性模型能够包含决策者考虑的所有因素v仿真模型：利用随机数表征出现的事件或状态，可以处理难以建立分析模型的随机系统的问题，“计算机导向”两种模型主要反映逻辑思维v博弈模型：用来描述多个决策者的行为“人的行为导向”齐王赛马囚徒困境商店定位公共品v判断模型：用个人隐性思维对后果作出估计专家调查法情景分析法主要反映直感思维4，预测未来环境 情景分析法：对每种备选方案都确定几组未来实施环境的特征和条件，如按“乐观”、“正常”和“悲观”的环境；也可按出现可能性大、正常和特殊的环境等进行预测。使用情景分析法及以上建模技术情景分析法对于每种备选方案都确定几组未来实施环境的特征和条件。数学模型的方法v确定预测内容确定预测内容v准备数据资料准备数据资料v确定预测方法，建立数学模型确定预测方法，建立数学模型定性预测法时间序列预测法因果关系预测法v计算预测值，分析预测误差计算预测值，分析预测误差5,评比备选方案资资源源输输入入系系统统环境环境要求要求评价系数评价系数性能PWp进度SWsWc成本C可靠性rWrWmWw维修性m寿命l重量wWl动力消耗dWdWp*pWs*sWc*cWr*rWm*mWl*lWw*wWd*d综综合合评评价价计计算算系系统统综综合合评评价价值值第三节企业系统及企业系统工程一、工业企业及其经营活动的系统性特征v企业系统以盈利为目标v由多种资源组成v工业企业是一个投入-产出系统v工业企业是一个开放非线性系统v工业企业及其生产经营过程是一个动态系统过程工业企业生产经营系统活动过程国家政策市场研究技术经济预测企业能力竞争状况资源条件资金来源技术文件环境分析环境分析社会需求生产可能经营决策经营计划产品开发经营决策经营决策与计划与计划生产技术准备劳动力劳动手段劳动对象投入投入生产组织与控制生产、库存、质量、成本控制转换转换人、财、物、信息服务调查产品销售资金回收产出产出结构结构任务工作流程信息流程序规则社会心理社会心理人力资源态度感受激励人际关系环境系统环境系统目标与价值目标与价值文化哲理总目标群体目标个人目标技术技术知识技术设施装备管理管理目标制定计划配置资源组织实施控制组组织织的的整整体体系系统统观观二、企业系统工程 研究工业动态模型，市场预测，新产品开发，组织均衡生产，生产管理系统，计划管理系统，库存存贮模型，全面质量管理，成本核算系统，成本效益分析，财务分析，人机工程，组织理论，激励机制等。v企业系统工程就是运用系统工程的理论和方法处理企业的规划、研究、制造和销售中的各种问题，通过模型处理，寻求最优或满意的解决办法，以谋求企业生存和发展。系统分析举例垃圾处理问题问题：某城市现有垃圾处理系统由环卫局、垃圾处理场、垃圾运送车辆、垃圾收集站、城市道路系统组成。环卫局要求居民把生活垃圾就近集中到垃圾收集站，然后环卫工人用车辆送到垃圾处理场。各垃圾场负责街区如图所示。处理场1负责2、3、4收集站，处理场2负责5、9、10收集站，处理场3负责1、6、7、8收集站的垃圾。16782910 354处理场1处理场3处理场2v以往，该系统运行良好，但最近出现了问题：第一处理场每天送来的垃圾数量超过了以往的数量，超过了本场的处理能力。不能及时处理的垃圾堆在场外，污染环境。居民将意见反映到环卫局，要求尽快解决。v于是，组成专家小组，按照系统工程的方法解决问题。v（1）确定要解决的问题v发现送往第一处理场的垃圾数量已超过其处理能力，这就是问题所在。而其它两个处理场没有发生类似问题。（2）确定系统目标以最短时间、最小代价改善环境、处理第一处理场的超负荷问题（3）方案综合提出方案：a)提高第一处理场的处理能力b)重新安排垃圾调运计划方案a要投资，也要时间，方案b是把第一处理场无力处理的多余垃圾运往其它两个处理场。这会增加一些运输成本，但容易实现。为确定上述两方案是否可行，哪个更好，专题小组收集了以下几种数据：各处理场的处理能力bj；各收集站每天可得多少垃圾ai；垃圾从收集站运往各处理场的单位运费；各收集站到三个处理场的最短路线的路程是多少；扩建处理场的投资是多少。分析数据后，可初步否定a方案。（4）系统分析建立调运问题数学模型Xij从第i个收集站运往第j个处理场的垃圾重量Cij把一吨垃圾从第i个收集站运到第j个处理场的费用第二章管理学原理v2.1管理理论渊源v2.2管理的基本概念和特征v2.3管理职能2.1管理理论渊源一、古典管理理论v科学管理：泰罗泰罗 时间动作研究方法、工具、环境标准化差别计件付酬将计划职能与执行职能分开科学工作取代经验工作职能工长制管理控制实行例外原则v一般管理理论：法约尔法约尔 经营和管理不同六种经营活动和五大管理职能 管理的一般性14条管理原则：分工原则；权责对等原则；纪律原则；统一指挥原则；统一领导原则；个人利益服从整体利益原则；员工报酬原则；集权原则；等级链原则；秩序原则；公平原则；人员稳定原则；团结合作原则v行政组织理论马克斯马克斯 韦伯韦伯权威的基础以理性的、正式规定的制度规范为权威中心实施管理官僚制的特征权责制度化等级系统制度化根据技术资格挑选组织成员人人服从于制度管理者只负责特定的工作管理者应忠于工作而非个人，报酬固定二、行为科学v人际关系运动：梅奥霍桑实验人际关系学说人际关系学说工人是社会人，而非经济人企业中存在着非正式组织生产率的提高取决于工人的工作态度以及他与周围人的关系v行为科学行为科学：麦格雷戈麦格雷戈 ：X YX Y理论理论X理论：经济人假设懒惰，没雄心，没责任感，没理智，个人目标与组织目标矛盾，为钱而工作大多数人（普通员工）能控制自己少数人（管理者）X理论强调：只要进行外在约束就可以了，完全不必考虑员工主体自觉性的问题Y理论自我实现人假设大多数人喜欢工作与否取决于他的兴趣爱好，符合则自愿执行，违背则逃避；大多数人愿意自我管理和自我控制；大多数人个人目标与组织目标没有矛盾，如果给适当机会，可很好统一；大多数人在解决组织难题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性；在现代工作条件下，一般人的智慧潜能只得到了部分的发挥Y理论强调管理的主要职能是创造使个人发挥才能的工作环境，对员工的外在约束是不必要的马斯洛马斯洛 ：需要层次论需要层次论生理需要安全需要社会需要受尊重的需要自我实现的需要精神物质莫尔斯、洛希：莫尔斯、洛希：超超Y Y理论理论人加入组织有不同的需要和目的要使工作性质和工作者的需要相结合，与职工素质相适应为工作者提供一系列目标，可激起职工的胜任感和满足感v大内：大内：Z Z理论理论采取长期雇佣制度缓慢的评价和提升适度的专业化职业发展，培养职工“一专多能”含蓄的控制机制集体参与决策分工负责制对职工全面关心赫茨伯格：赫茨伯格：双因素理论双因素理论满足需要的各种诱因的激励效果不同。保健因素：可预防和消除不满，但不能直接起到激励作用的因素。与工作环境或工作关系有关。激励因素：可使职工获得满足感，产生强大的而持久的激励作用的因素。与工作内容和工作成果有关。三、管理科学v主要内容包括：v运筹学v系统工程v定量决策v运筹学是工具，系统分析是思路和程序，将前二者结合应用就是决策科学化。四、现代管理理论丛林管理过程学派：哈罗德孔茨决策管理学派：西蒙权变管理学派行为科学学派管理角色学派五、管理发展的新趋势（1）企业文化理论的兴起美：注重管理的硬件，强调理性的科学管理日：重视共有的价值观念，人际关系企业管理从物质的，制度的层面向文化层面发展（2）信息技术对管理的影响企业的工作、生产过程变化企业组织结构变化管理者的工作变化企业间的关系变化2.2管理基本概念和特征一、定义 管理管理就是创造和保持一种良好的就是创造和保持一种良好的环境环境，使置身于其中的人们能在使置身于其中的人们能在集体集体中一道中一道工工作作，以，以完成完成预定的预定的使命和目标使命和目标。哈罗德哈罗德孔茨孔茨管理就是在特定环境下，对组织拥有的资源进行有效计划、组织、领导、控制，以便实现既定的组织目标的过程。二、要素二、要素 Men(人人)Money（财财）Message（信息）（信息）Machine&material （物）（物）Time（时间时间）Environment(环环境境)三、管理者的角色与任务三、管理者的角色与任务v德鲁克：执行管理任务的人管理者上层管理者中层管理者基层管理者一般地，高层管理者主要做计划、组织、控制工作，基层管理者主要做领导及控制工作案例：案例：地毯出口企业产品质量不合格，追查责任时，上道工序说是原材料的问题，下道工序说是上道工序的问题，而服务部门则表现出看笑话的姿态，有的领导还推卸责任。于是，总厂的高层领导做了两个决定：一是撤了一批科室主任，二是全员扣工资：厂领导只拿基本生活费，中层干部扣了一半的工资，工人扣了30的工资，甚至连门卫，食堂师傅的工资也扣了一些。问：1.你对这样的处理措施有何意见？2.谈谈高层管理者在此事件中的角色。3.提出新的管理制度以改善该企业的管理状况。亨利明茨伯格：管理者在实践中主要有以下十种角色：v人际关系作用：名誉首脑、领导人、联络官v信息交流作用：监视者、传播者、发言人v决策作用：创新者、矛盾人解决人、资金分配人、谈判人2.3管理职能1.计划狭义的计划指通过一定的科学方法，确定组织的目标和为了达到决策目标而提出实现目标的安排。v计划工作的意义弥补不肯定性和变化带来的问题有利于管理者把注意力集中于目标有利于更经济地管理有利于控制v计划的编制步骤描述目标评估状况确定目标确定前提条件制定计划方案评价备选方案及选择编制辅助方案编制预算2）常用的计划管理方法v滚动计划将整个计划期分为若干阶段，在计划期的第一个阶段结束时，根据近细远粗的原则，结合内外部环境变化情况，对原计划修订，并将整个计划向前推进一个阶段，以后根据同样的原则逐期滚动第1季度总数第2季度总数 第3季度总数第4季度总数2005年预算:第2季度总数第3季度总数 第4季度总数2006年第1季度总数与实际比较20052006年预算:v目标管理目标管理定义：管理者以工作“目标目标”来管理下属，而不是以工作“手段”来管理下属。事前充分授权下属，事后以原订目标和实际成果核对，进行纠偏与奖惩，以确保目标达成。1）目标v目标的层次目标的层次:社会社会-组织组织-单位单位-个人个人v目标的主要内容目标的主要内容经济目标环境目标参与者目标生存目标v良好目标的特征良好目标的特征具体、可衡量、有时间规定、只强调成果、有一定难度、尽量由负责完成它们的人制定、有灵活性v优点优点发挥“分工专业化”及“人性激励”功效；管理者有更多时间从事“计划”“控制”活动；下属有更多时间发挥“执行”才能；培植接班人目标管理制度的成功要则以组织中高阶层管理者为起点制度建立应有周详计划，重视对各级单位主管有关目标管理的基础教育和训练目标设定具体化奖励与成果相关联推行期间，鼓励上下各级管理阶层讨论定期检查，建立信息反馈制度3）案例讨论气动工具公司（ATCO）莱恩与丹尼兄弟俩成立了一个阀门制造公司。不久，一次修车的经历使莱恩萌生了发明动力扳手的念头。经过一年的研究、试验，他终于制成了第一个“气动棘轮扳手”。兄弟俩投入了大量的时间，并从阀门公司有限的资金中抽出了12000美元用于此项目。兄弟俩拥有了一个看起来非常有潜力的新产品，但他们没有对产品的需求进行市场调查。他们雇佣了一个专利律师，并为扳手申请了专利。专业修理师在试用后都对产品赞不绝口。于是兄弟俩决定成立一个新公司，气动工具公司，以ATCO为商标名称。公司总裁是莱恩，副总裁是丹尼，财务主管是朋友哈特。他们三人都有了不起的技术专长，但管理经验有限，并没有市场知识及经验。新公司遇到的第一个问题就是缺少产品开发资本。几经周折，他们将取得的10万美元贷款用于购买设备和修建厂房。公司终于可以投产了，但最初的销量很低，资金很快用完了，他们不得不在第二年又申请了76000美元的贷款。莱恩积极从事产品研发，又设计出三种气动棘轮产品，除了其中的气管接头外，其余的均申请了专利。ATCO公司开始生产所有这些产品，但最初的气动棘轮产品占总销售额的75。由于产品的市场潜力很好，引起了国内外制造商的关注。两年之内有三家大公司从ATCO产品的专利上找漏洞，生产类似产品。由于气管接头是所有气动软管产品的通用附件，它在全世界得到广泛应用，但莱恩兄弟没有申请这项专利，这给ATCO公司带来了极大的损失。尽管明知这些竞争产品是对自己专利的公然侵权，但他们没有足够的钱用于和这些大公司没完没了的法庭诉讼。实力强的竞争对手建立了新产品的销售渠道，同时进行了大量的促销活动。由于这些公司有其它成功产品来分摊成本，他们可大大降低新产品的价格来增强竞争力。这是ATCO做不到的。最初，ATCO的产品非常畅销，公司甚至无法满足市场需求。新产品投入市场的第一年，每月销售300件，刚刚进入投产的第二年，公司与一位大批发商签订了每月1000件的合同。但由于公司没有足够的生产能力，不得不回绝或大大减少了对其他客户的供应。这当然引起了其他客户的不满，他们开始与ATCO的竞争者做生意。但随后的一年，大批发商终止了合同，这给公司带来了很大的不幸，甚至使它的生产经营难以继续。竞争越来越激烈，而大多数老客户又选择了其他供应商，ATCO开始面临生产能力过剩，没有市场需求的困境。ATCO基本上没有市场营销的工作，公司没有专职的销售人员。尽管莱恩想通过电话与公司所有客户联系，但实际上没有做到。没有最终用户的反馈信息，没有广告，而且ATCO的产品价格比大多数其他同类产品的价格高得多。ATCO公司经营的第二年销售额达到顶峰，税后利润达到76000美元。但从第三年起公司亏损达十万美元。问题：1.找出ATCO公司存在的问题及其原因。2.如果你是莱恩，在创业初，你将会对公司的发展作何计划？3.就现在这种状况，ATCO公司的出路应是怎样？4.如果还让它继续生存的话，应采取什么必要措施。2.组织1）定义定义：狭义的企业组织是指企业管理的一个架子，包括决定企业中管理的分工和协作，管理的层次与幅度，权力的上敛与下放，各部门、各单位、各个人在企业中上、下、左、右的关系。2）管理结构）管理结构直线制直线职能制事业部制矩阵制3）几个概念）几个概念v管理幅度：一名主管能有效地监督、管理其直接下属的人数。v管理层次：当需要管理的对象超过管理幅度时，就要相应地增加一个层次，即管理层次，它与管理幅度成反比关系。v直线和职能v集权：把决策和计划工作的权力集中在较高管理层次v分权：把决策和计划工作的权力委任给下级部门和机构v授权：上级把权力委任给下级的过程，下级所接受的任务和权力对等，其上级必须对最终结果承担责任授权是对人而言，授权结束后，权力回到上级，集权和分权是相对组织机构而言的，分权可使所授之权较长期地留在下机机关。4）案例讨论L是某化学公司的生产副总裁，他对以下人员拥的有直线权力：O（工厂厂长）、C（总工程师）、N（采购经理）、V（维修部主管）、K（运输部主管）。L还有位能干、勤奋的秘书B。B主支承担了大量的事物，使L有更多的时间履行他对下属的5个部门的职责。L的下属常常会收到一些书面指示，显然都是出自B之手，而用的却是L的名义。B还会自作主张，向L的下属发布口头命令，有时她还直接去生产车间，维修部，运输部，对工人提出要求，并声称“L先生希望你这样做”，而事前她也没有向这些部门的主管打个招呼。L并不清楚B为了加快解决那些引起她注意的问题而在越俎代庖。也有一些人抱怨指示应当来自L或适当的部门主管才对，但多数情况下，人每个员工都相信B是把公司的最大利益放在心上，因而他们通常都顺从了她的各项要求。然而，时间长了，主管们开始感到B与其说是在帮他们解决问题，不如说是在扰乱他们的工作，有好几次，工人不服从其上司的管理，反而直接去听从B发号施令。开始时，主管对B十分欣赏，但现在，他们把她当作了一个正在削弱他们主管地位的竞争者。问题：1.L下属遇到的麻烦是怎么形成的？谁应当承担责任。2.管理者对目前的情况应采取哪些措施进行纠正。3、人员配备1）过程人力资源计划招聘挑选与安置介绍与迎新培训与发展考绩报偿、调动、离职v管理者应具备的素质从事管理工作的愿望良好的道德品质修养组织协调能力解决问题和决策能力专业技术能力v人力资源计划对人才需求的预测：企业对自身未来所需的人才的数量、类型进行预测对内部可提供的人力资源供应的预测对外部劳动市场可能获得的人力资源供应的预测2）绩效评估方法书面描述法关键事件法评分表法目标管理法360度评价3）案例讨论某电器公司员工的绩效评价某公司的人事政策包括每年一度的员工绩效评定，方法是各部门经理对下属的每一个员工进行评估，公司不限定评估的方式，由各部门经理决定。辛迪是会计部经理。在绩效评定期间，她总是与下属的每个员工单独见面，讨论他们的工作情况及她所做出的评估。这种方式很有效，她总能为员工找到需要改进的地方。但从去年起，她的评估方式开始出现问题：在她第一次与应付账款部主管巴利进行评估会面时，他的抵触性很强，不接受任何批评。巴利是个能力很强的会计，辛迪不想失去他。于是今年她想换一种评估方式：自我评估。方法是员工对自己的评估与主管的定期评估相结合。会面前一周，辛迪让巴利填好一份评估表，并在会面时带上。会面那天，巴利来得很准时，辛迪看了他的评估表，发现他给自己在表中的每一项都打了最高分，并在表格最后注明：他已经作好被提升到更有挑战性的职位上工作的准备。问题：问题：1.显然自我评估的效果不好，有无其它更适合的评估方式？2.辛迪为某一特定员工改变她的评估方法，你认为如何？3.你将如何把握与巴利的会面。用角色扮演这样一个会面。4.柔性管理v目标管理v提高工作吸引力工作轮换：在不改变工作本质内容的情况下，使员工有更多的机会承担不同的任务工作扩大化：给员工所在的岗位增加更多的责任，使员工工作技能提高工作丰富化：降低工作的专业化程度，给员工更多不同性质的工作v某应用软件公司，现有员工多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名电气公司挖来一个人力资源总监A君，担任本公司的人力资源总监。A君上任后，提出一系列公司管理的改革方案，其中有一项是实施末位淘汰法，将年终评估中最差的解雇。这个办法在A君原来所在公司用得非常有效。对此办法，老板T拿不定主意。T觉得员工们普遍表现都很努力，实在很难评出最差的出来。如果强制划分出来，T君觉得他们也不应被淘汰。v你觉得老板是否应采纳末位淘汰法呢？4.4.领导领导1）领导的权力v法定权v奖励权v强制权v个人影响权v专长权外在性权力内在性权力对下级极为关心，但却对工作和下级很少或根本不关注工作都极为重视对工作和下级平均关心程度很少或根本不关对工作极为关心，但却心工作或下级很少或根本不关心下级关心员工程度关心工作程度2）领导风格领导风格3）领导情境的关键性方面v职位权力：从组织中的职权中产生的权力v任务结构：能够详细说明任务的程度和人们对任务负责的程度。v领导者与成员之间的关系4）激发员工积极性的管理技巧物质激励：工作环境、改善、工资、奖金、福利、补贴精神激励：小到生产上的细微进步，大到战略性的技术改进，都可以做出奖励，如通报表扬，授与荣誉称号，提供晋升机会等民主管理：发动员工参与管理利益整合：采取某些措施使企业和员工的利益趋向一致，如员工持股5）沟通信息（事实、感情、价值观、意见、观点）交流v构成要素信息源：信息沟通的发送者信息内容信息的接受者沟通渠道v沟通方式:正式与非正式v沟通障碍：文化距离误解机构复杂性表达能力记忆能力接触频率先入为主双方态度沟通方式领导与管理的区别管理：管理者依据法定职权规定下属的工作方向和方式，对其工作进行计划、组织、协调、控制的活动。领导：领导者运用权力和影响引导下属为实现目标而努力工作的过程。6）案例讨论艾文是某医院主管，主要管理医疗服务和护理服务部门，负责处理各部门的抱怨和要求。医疗服务部主要由男性医生和实验室技术人员组成，约40人。护理服务部由女性组成，负责手术室、婴儿室及住院病人的看护，约100人。多数时候，艾文只与两部门负责人沟通。他的坦诚、率直的风格更受医疗部负责人的欢迎，对护理服务部门不起作用。艾文想成为最好的主管，但他一视同仁的领导方法没有奏效。艾文觉得护理部负责人对他和医疗部怀有敌意。另外，还有许多病人埋怨护士态度不好。每月艾文都要和护理部的10位负责人碰面。开会期间，他试图了解护理服务的工作质量，但这些负责人抱怨没有采用评价工作质量的标准来确定工作的有效性，抱怨艾文对她们监视得太多，而医疗部从来不与主管讨论工作质量问题。问题：1.什么原因导致了护理服务负责人与艾文之间的距离？2.从任务结构、职位权力和上下级关系上来看，哪些措施有 助于改善他们之间的关系？5.控制1）控制的类型v直接控制：是典型的反馈控制。由操作人员自行控制。采取某种控制行动对控制行动的结果观察测定依据标准比较、评价改正后执行v间接控制由作业人员的上级通过事后业绩评价作业人员当时的行动。作业人员采取某种控制行动管理者对结果观察测定已确立的标准（上级规定或作业人员自报）管理者依据标准比较评价奖惩措施2）基本过程v为应完成的任务制定标准时间生产率消耗质量行为v对照标准检查实际绩效个人观察报告抽查v若绩效与标准不符，应纠偏原因纠正控制的实质：确定责任与纠正3)例子：v海尔v关键人员的跳槽v冲货子公司甲以低于批发价向其他地方销售，夺取其他地方子公司乙的销售量，以赚取更多的利润和奖金。广告费3元奖金1元（批发价22.8元冲货价20元）获利1.2元/瓶奖金没收连带责任及罚款批号登记3）案例讨论凯西是某政府机关办公室主管。她上任之初，宣布了弹性工作时间制度。上午10点到下午2点半是核心时间，每个人必须上班，上午6点到下午6点可由个人自行选择上下班时间补足8小时。她相信职工是诚实的并且已经被激励，因此没有制定新的控制系统。一切工作进行顺利，士气旺盛。一年后，从上级机关来了位调查员，他发现凯西的职工平均每人工作7小时，有两位雇员只在核心时间来工作达两个多月之久。凯西的上级看了调查员的报告后，命令凯西的办公室恢复上午8点到下午4点半的传统工作制。凯西极为不安，对她的下属很失望，她认为自己信任的人使她下不了台。问题问题：1.为了避免发生上述问题，凯西应采取什么措施从开始就进行控制？2.凯西应对她的下属感到失望吗？第三章战略管理v战略分析v战略选择v战略实施3.1战略分析一、战略1，定义是基于使命、环境及自身能力的一组行动规划。是实现目标的手段。当将军的艺术企业战略：决定企业长期目标，采取行动、分配资源来达到目标。总目标：获得市场占有率低价战略增加渠道大量促销降低成本：用新设备产品标准化用通用零件转到低成本地区生产成本领先战略2，特点v包括内容与执行v有层次v从整体利益出发v长期性v做对的事而非只把事做好vIBM的快局次席战略（Fastsecondmover）PC机-快速进入：广告外包广大经销网开放系统设计营销战略、产品战略、垂直整合战略、产品设计战略二、战略分析1。外部环境分析：我们应当做什么1）宏观环境分析（PEST）v政治法律环境国体和政体、关税、外汇管制政局各方针政策的连续性与稳定性v传销PPA战争v经济环境发展阶段（萧条、停滞、增长）国民收入人口总数价格利率经济基础设施（运输、能源、通信、金融、广告）vKFC三线房贷率v社会文化环境道德风尚文化传统价值观念教育社会结构人口年龄v可口可乐在日本妈咪商人美国家庭住户结构v技术环境总水平发明新技术、工艺、材料v电视采购玻璃、铝、塑料2）行业环境分析供应商议价能力现有企业间的竞争潜在进入者的威胁替代品的威胁购买者议价能力波特五力竞争模型v影响供应商议价能力的因素供应商的集中程度替代品少购买者非主要客户转换成本高供应商与竞争对手合作例：前苏联奥运转播权v影响购买者议价能力的因素购买者少且量大购买者转换成本低购买品差别化程度低购买者充分了解市场例子：超市2。内部条件分析:我们能做什么有形资源实物资源厂房，设备财务资源资金无形资源组织资源组织结构及销售网络技术资源研究条件，技术人员，技术储备人力资源培训，经验，知识，忠诚，合作企业形象顾客及公众中的形象企业文化宗旨、理念、价值观企业能力营销能力市场意识，营销策略人力资源有效培训，激励，沟通研发能力快速创新，工艺独特，基础研究能力制造能力敏捷制造，并行工程信息处理能力管理信息系统，电子商务学习能力鼓励学习的氛围，组织学习能力3。SWOT矩阵分析法StrengthsWeaknesses0pportunitiesthreats企业经营能力企业经营环境SO区域扩张WO区域有效利用机会，减少内部劣势ST区域开发新市场一体化，多元化WT区域改变产品或市场紧缩SWOTv诺基亚的战略变化1865纸SO战略：多元化纸橡胶电缆ST战略：扩张：原有+投资新兴产业60年代-1992：计算机，电子产品，电信产品WO战略：紧缩：移动电话v义信公司的战略分析1）1992出资10万代销电子产品炒货差价紧缩：打印机市场销售针式树立一定形象2）利薄客户不稳定停顿扩张：扩大经营品种/扩大打印机市场的经营规模代销富士通针式集中1994年需求大，市场火知名度升，外地订货增外地送货运输费增使利润有些下降家代理均在北京，在外地建分公司成功机会大3）1997年分公司：15地，客户固定扩大经营品种：服务器笔记本电脑等4）97年出现产品和市场：新产品出现多品牌针打政策竞争分公司：炒货处罚效果不大不同观点v技术部：要发展，则应有自己的产品v销售部：公司靠贸易起家，大有可为，关键是如何做好，且小公司生产产品风险更大v应与其他公司合并或合作v不能进入别的行业，因为不熟悉，没人才v必须进入其他行业，因为有资金有能力，周围有成功先例需要解决的四个问题：1。产品经营2。分公司处理3。是否进入其他产业4。用SWOT矩阵构思该公司战略方向。S：经验、客户稳定、营销网络W：分公司、人员、管理O：internet、绝对市场T：竞争、相对市场、选择：WT或ST战略4。波士顿矩阵法：产品结构分析方法横轴：相对市场占有率：最大竞争者同类产品表示各产品相对市场地位纵轴：销售增长率：销售额增长率表示各产品相对吸引力明星问题现金牛瘦狗相对市场占有率销售增长率10%1x20%10 x0.1x一。三种总的竞争战略：成本领先战略：在研发、生产、销售、服务上成本最低规模经济经验曲线先进制造合理库存3.2战略选择v实现成本领先战略的措施规模经济：更快地扩大产量产品的再设计：易于制造的产品充分利用生产能力：需求上升：加班需求下降：增加生产线适用性，开发相关产品降低输入成本：地域供应源采用先进的工艺技术：减少输入要素消耗，又不增加其他输入要素消耗增加某输入要素消耗，但减少另一些输入要素采用原因进入障碍；增强讨价还价能力；保持领先的竞争地位实施条件考虑实施所需的资源和技能；组织落实的必要条件弱点更低成本的生产方法；竞争者的模仿；忽视顾客需求；大型设备转换难成本领先战略案例1，西南航空的成本故事战略：低成本低价格措施：服务、飞机型号、雇员结果：让竞争对手束手无策2，沃尔马：中心辐射式商品配送体系山姆会员压低进货价减少广告差别化战略：提供与众不同的产品或服务采用原因进入障碍：品牌忠诚；带来较高溢价；降低顾客敏感程度；增强议价能力；对付替代品的竞争实现差异化战略的途径有形差异化：涉及产品及服务的可见特性尺寸、形状、材料、耐用性、交货速度 技术复杂、满足顾客复杂需要的产品及技术标准较为灵活的产品有形差异化机会大无形差异化:涉及社会因素、感情因素、心理因素弱点差别化程度不够；竞争对手模仿；行业条件变化；差别化成本较高案例1，“比自家保险箱还安全”的瑞士银行战略：差别化战略保密措施：制度、管理方式结果：“诚信、可靠、安全、自由”被世界各国的客户所公认2，巴菲特公务飞机采用原因只在特定的目标市场上实行，可防御各种竞争力量；实施条件选好战略目标：竞争对手最薄弱的市场弱点竞争对手采用相同战略；竞争对手的低成本抵消成本优势集中战略：重点放在某一个特定目标市场，提供特殊产品和服务v案例：联想补位战略1985年中科院科研人员成立竞争激烈汉字系统代销“联想”产品二、企业成长战略1，一体化战略同种类型企业大型制造企业水平一体化原材料供应商销售商消费者用户后向一体化前向一体化前向一体化v后向一体化：以销产供为序通过收购或兼并原材料供应商实行供产一体化。v前向一体化：以供产销为序通过收购或兼并商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。v水平一体化：企业收购、兼并原来是竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营。一体化发展战略一体化发展战略：把供、产、销看作是一个由后向前运行的过程2，多元化战略：vv同心多元化同心多元化：利用原有技术特长等发展新产品，新旧产品技术关联性较强；风险小vv水平多元化水平多元化：利用原有市场，采用不同的技术发展新产品，增加产品种类。新旧产品市场关联性较强；有一定风险vv集团多元化集团多元化：大企业收购、兼并其他行业的企业，或者在其他，把业务扩展到其他行业中去，新产品、新业务与原有产品、技术、市场毫无关系。达能集中资源于优势项目全面快速国际化并购：“买船”，“中国味道”“强者联手”三、进入阻绝战略阻挠获利信息先占品牌扩散超额设备限制价格提高竞争者成本3.3战略实施一、战略实施的过程战略发动战略计划战略运作共识合作总目标时间分解总战略空间分解不同时点的战略重点领导风格组织结构企业文化资源分配v总体目标的时间分解目标规定挑战性企业长期目标通过市场开发，在两年中业务收入翻一番（目前收入2000万RMB）事业部I年度目标今明年分部收入各增长40%（目前收入1000万RMB）事业部II年度目标今明年分部收入各增长40%（目前收入1000万RMB）研发部年度目标今年开发2种新产品生产部年度目标今年生产率将提高30%营销部年度目标今年销售收入增长到1000万元人事部年度目标v总战略的空间分解全球化战略进军北美市场和南美市场差别化战略针对北美市场低成本战略针对南美市场研发战略开发2种新产品生产战略提高产品质量