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管理学第六章组织第一页，本课件共有59页第一节第一节 组织概述组织概述一、组织的含义一、组织的含义二、组织工作的重要性二、组织工作的重要性第二页，本课件共有59页一、组织的含义一、组织的含义1 1组织的双重涵义组织的双重涵义名词名词“组织组织”是指有着共同目标与功能是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体的、由人组成的群体。“组织组织”是指一种是指一种实体。实体。动词动词“组织组织”是指组织工作，是确定组是指组织工作，是确定组织结构以实现组织目标的过程织结构以实现组织目标的过程。“组织组织”是指一种活动。是指一种活动。组织结构组织结构是组织的基本框架，划成图就是是组织的基本框架，划成图就是组织框架图。组织框架图。第三页，本课件共有59页 我院现设有我院现设有7 7个教学系部、个教学系部、8 8个行政处室、个行政处室、3 3个党群机关。个党群机关。个党群机关。个党群机关。我院的组织框架图我院的组织框架图第四页，本课件共有59页二、组织工作的重要性二、组织工作的重要性第五页，本课件共有59页课堂讨论课堂讨论中国有两句俗话：中国有两句俗话：“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。和尚没水喝。”请分析为什么会出现这两种现象？请分析为什么会出现这两种现象？第六页，本课件共有59页第二节第二节 组织结构设计组织结构设计一、组织设计的基本程序一、组织设计的基本程序二、组织结构设计的基本原则二、组织结构设计的基本原则第七页，本课件共有59页一、组织设计的基本程序一、组织设计的基本程序第八页，本课件共有59页（一）工作划分（一）工作划分 把完成组织目标的总任务划分成若干个各不把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系的具体任务的过程，就是工相同又相互联系的具体任务的过程，就是工作划分。作划分。工作划分最基础的工作是工作划分最基础的工作是岗位说明书岗位说明书。第九页，本课件共有59页岗位说明书范例岗位说明书范例编号：部 门财务部职 务经理人 数1人资 历六年以上 工作经验监管部门总裁直管 直属上级财务总监晋升方向财务总监 直属下级主办会计职务等级三级管辖范围财务事务管理职务代理主办会计主要职责1遵守国家法律法规，制定中、长期经营计划、组织编制年度财务控制标准与计划；2、建立健全财务管理体系，日常部门管理、年度资金预算运行总体的控制；直接责任1、负有计划经营账务分析责任；2、负有部门人员管理管控责任；主要权力1、有权处理下属违规事项；2、有违纪（员工）处理建议权；条件要求1、男性、35岁左右、大专文化、财会专业；2、有六年以上财会事务全盘管理经验，精通顾家财税法规具有优秀的事务判断力及分析能力，擅长资本运作；特殊要求熟练操作财会软件，中高级会计资格证书。制定：审核：批准：第十页，本课件共有59页（二）工作归类，建立工作部门（二）工作归类，建立工作部门将性质将性质相同的或相近的工作进行归类合并，相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立职能各异的部门。在组织内部建立职能各异的部门。以工作归类为基础建立部门的基本方法有：以工作归类为基础建立部门的基本方法有：1 1、按产品划分建立部门。、按产品划分建立部门。2 2、按生产顺序划分部门。、按生产顺序划分部门。3 3、按企业的职能建立划分部门。、按企业的职能建立划分部门。4 4、按地区划分部门。、按地区划分部门。第十一页，本课件共有59页（三）确定管理幅度，划分管理层次（三）确定管理幅度，划分管理层次 所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有效地管理所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有效地管理所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有效地管理所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有效地管理的人数。的人数。的人数。的人数。影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素1 1、主管、部属能力的高低。、主管、部属能力的高低。2 2、工作的性质。、工作的性质。3 3、信息、交通传递方式的便捷程度。、信息、交通传递方式的便捷程度。4 4、组织内部制度完善状况。、组织内部制度完善状况。第十二页，本课件共有59页管理层次管理层次所谓管理层次，是所谓管理层次，是指一个组织内部从最低层次的指一个组织内部从最低层次的工作人员至最高组织主管之间的工作人员至最高组织主管之间的隶属关系数目。隶属关系数目。管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次成管理幅度与管理层次成反比关系反比关系。加大加大管理幅度可，管理幅度可，减少减少管理层次；管理层次；缩小缩小管理幅度，管理幅度，会增加会增加管理层次。管理层次。第十三页，本课件共有59页Insert Figure 15.7 here扁平式组扁平式组织结构织结构 高长式组织结构高长式组织结构第十四页，本课件共有59页高长式与扁平式组织结构高长式与扁平式组织结构 1 14 41616646425625610241024409640961 1161625625640964096管理幅度管理幅度管理幅度管理幅度416416管理层次管理层次管理层次管理层次7474管理人员数管理人员数管理人员数管理人员数 13652731365273管理幅度与管理层管理幅度与管理层管理幅度与管理层管理幅度与管理层次成反比。次成反比。次成反比。次成反比。管理管理管理管理幅度越小，管理幅度越小，管理幅度越小，管理幅度越小，管理层次则越多。层次则越多。层次则越多。层次则越多。第十五页，本课件共有59页高长式结构与扁平式结构之比较高长式结构与扁平式结构之比较1 1高长式结构的特点高长式结构的特点优点：有利于控制；有利于增强管理者权威；为下优点：有利于控制；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。级提供晋升机会。缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。积极性。积极性。积极性。2 2扁平式结构的特点扁平式结构的特点扁平式结构的特点扁平式结构的特点优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用、组织机级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用、组织机级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用、组织机级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用、组织机构精简、工作效率较高构精简、工作效率较高构精简、工作效率较高构精简、工作效率较高 。缺点：不利于控制；对管理者和下属的素质要求高；缺点：不利于控制；对管理者和下属的素质要求高；横向沟通与协调难度大。横向沟通与协调难度大。第十六页，本课件共有59页（四）建立组织的职权关系（四）建立组织的职权关系1 1、组织的职权关系组织的职权关系（1 1）职权与职责。）职权与职责。职权：是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；职权：是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；职职责责：与与职职权权相相对对应应，是是指指担担当当组组织织职职位位而而必必须须履行的责任。履行的责任。（2 2）组织的职权关系主要有两种）组织的职权关系主要有两种 纵向职权关系纵向职权关系 横向职权关系横向职权关系第十七页，本课件共有59页纵向职权关系纵向职权关系 即上下级间的职权关系。即上下级间的职权关系。这种职权关系这种职权关系是沿着组织内部管理层次由上而下建立是沿着组织内部管理层次由上而下建立的，形成了一条命令链来下达命令和执的，形成了一条命令链来下达命令和执行决策。行决策。第十八页，本课件共有59页横向职权关系横向职权关系 即即直线部门与参谋部门之间的职权关系。直线部门与参谋部门之间的职权关系。直线职权直线职权是一种等级式的职权，直线管理人是一种等级式的职权，直线管理人员具有决策权与指挥权，可以向下发布命令，员具有决策权与指挥权，可以向下发布命令，下级必须执行。下级必须执行。参谋职权参谋职权是一种顾问性或服务性的职权，其是一种顾问性或服务性的职权，其作用主要是协助直线职权去完成组织目标。作用主要是协助直线职权去完成组织目标。直线职权具有下命令的权力直线职权具有下命令的权力，参谋职权只有，参谋职权只有咨询和建议的权力咨询和建议的权力，参谋职权从属于直线职参谋职权从属于直线职权。权。第十九页，本课件共有59页财务部财务部财务部财务部班组长班组长班组长班组长质检组质检组质检组质检组车间主任车间主任车间主任车间主任行政部行政部行政部行政部人事部人事部人事部人事部质检部质检部质检部质检部车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任研发组研发组研发组研发组班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长厂厂厂厂 长长长长横横、纵纵向向职职权权关关系系第二十页，本课件共有59页 子贱放权子贱放权 孔孔孔孔子子子子的的的的学学学学生生生生子子子子贱贱贱贱有有有有一一一一次次次次奉奉奉奉命命命命担担担担任任任任某某某某地地地地方方方方的的的的官官官官吏吏吏吏。当当当当他他他他到到到到任任任任以以以以后后后后，却却却却时时时时常常常常弹弹弹弹琴琴琴琴自自自自娱娱娱娱，不不不不管管管管政政政政事事事事，可可可可是是是是他他他他所所所所管管管管辖辖辖辖的的的的地地地地方方方方却却却却治治治治理理理理得得得得井井井井井井井井有有有有条条条条，民民民民兴兴兴兴业业业业旺旺旺旺。这这这这使使使使那那那那位位位位卸卸卸卸任任任任的的的的官官官官吏吏吏吏百百百百思思思思不不不不得得得得其其其其解解解解，因因因因为为为为他他他他每每每每天天天天即即即即使使使使起起起起早早早早摸摸摸摸黑黑黑黑，从从从从早早早早忙忙忙忙到到到到晚晚晚晚，也也也也没没没没有有有有把把把把地地地地方方方方治治治治好好好好。于于于于是是是是他他他他请请请请教教教教子子子子贱贱贱贱：“为为什什么么你你能能治治理理得得这这么么好好？”子子贱贱回回答答说说：“你你只只靠靠自自己己的的力力量量去去进进行行，所所以以十十分分辛辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”问：这个故事对你有什么启发？问：这个故事对你有什么启发？故事案例分析故事案例分析第二十一页，本课件共有59页案例分析案例分析一个聪明的领导人，应该学习子贱，一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善要善于授权，于授权，正确地利用部属的力量，发挥正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神。授权不仅能使激发下属团队协作精神。授权不仅能使激发下属的工作积极性，也能使团队很快成熟起的工作积极性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。来，同时，也能减轻管理者的负担。当然当然前提是建立了一个高效灵活的组织结前提是建立了一个高效灵活的组织结构构。评评 论论第二十二页，本课件共有59页二、组织结构设计的基本原则二、组织结构设计的基本原则有效性原则有效性原则（有效实现目标与机构精简相结合）（有效实现目标与机构精简相结合）统一领导和分级管理原则统一领导和分级管理原则权责利对等原则权责利对等原则协调原则协调原则分工与协作原则分工与协作原则弹性结构原则弹性结构原则第二十三页，本课件共有59页 有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。里全是凉的。故事案例故事案例第二十四页，本课件共有59页最后想出来一个方法：轮流分粥，但分最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。快乐乐，和和气气，日子越过越好。这个故事说明了什么道理？这个故事说明了什么道理？第二十五页，本课件共有59页管理的真谛在管理的真谛在“理理”不在不在“管管”。管理者管理者的主要职责就是的主要职责就是建立建立一个象一个象“轮流分粥，轮流分粥，分者后取分者后取”那样高效合理的那样高效合理的管理体制管理体制（组织结构），让每个员工按照游戏规（组织结构），让每个员工按照游戏规则自我管理。则自我管理。评评 论论第二十六页，本课件共有59页第三节第三节 组织结构的基本类型组织结构的基本类型一、常见的组织结构一、常见的组织结构（一）直线制（一）直线制（一）直线制（一）直线制（二）职能制（二）职能制（三）直线（三）直线（三）直线（三）直线职能制职能制职能制职能制（四）事业部制（四）事业部制（五）矩阵制（五）矩阵制（六）立体多维制结构（六）立体多维制结构（六）立体多维制结构（六）立体多维制结构（七）网络型组织结构（七）网络型组织结构二、组织结构的发展趋势二、组织结构的发展趋势第二十七页，本课件共有59页(一一)直线制直线制 适用于小型组织。适用于小型组织。直线制组织结构形式 部主任部主任经经 理理部主任部主任部主任部主任组长组长组长组长组长组长第二十八页，本课件共有59页(二二)职能制职能制适用：适用：现现代代企企业业一一般般都都不单独采用职能制。不单独采用职能制。职能制组织结构形式 职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构经经 理理工工 段段 或或 班班 组组工工 人人第二十九页，本课件共有59页（三）直线（三）直线职能制职能制目前绝大多数组织均采目前绝大多数组织均采用这种组织模式。用这种组织模式。直线职能制组织结构形式 职能职能科室科室班组长班组长职能组职能组车间主任车间主任职能职能科室科室职能职能科室科室职能职能科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长班组长厂厂 长长第三十页，本课件共有59页（四）事业部制（四）事业部制 1 1含义含义在在直直线线职职能能制制框框架架基基础础上上，设设置置独独立立核核算算，自自主主经经营营的的事事业业部部，在在总总公公司司领领导导下下，统统一一政政策策，分散经营。是一种分权化体制。分散经营。是一种分权化体制。2 2、划划分分事事业业部部的的依依据据：主主要要按按产产品品、项项目目或或地域划分事业部。地域划分事业部。3 3、适用：、适用：面对多个不同市场的大规模组织。面对多个不同市场的大规模组织。第三十一页，本课件共有59页2 2事业部制结构形式事业部制结构形式事业部制结构形式事业部制结构形式 事业部制组织结构形式事业部制组织结构形式 第三十二页，本课件共有59页（五）矩阵制（五）矩阵制 主主要要适适用用于于突突击击性性、临临时时性任务。性任务。第三十三页，本课件共有59页（六）立体多维制结构（六）立体多维制结构适用于现代化的大型企业适用于现代化的大型企业第三十四页，本课件共有59页（七）网络型（虚拟型）组织结构（七）网络型（虚拟型）组织结构经经经经理理理理小小小小组组组组管理咨询公司管理咨询公司管理咨询公司管理咨询公司广告代理商广告代理商广告代理商广告代理商销销销销 售售售售 代代代代 理理理理商商商商独独独独立立立立的的的的研研研研究究究究开开开开发发发发机机机机构构构构独立制造商独立制造商独立制造商独立制造商物物物物流流流流服服服服务务务务公公公公司司司司由多个相互独立的企业组由多个相互独立的企业组成的，成的，以契约关系为纽带，以契约关系为纽带，通过互利互惠、相互协作、通过互利互惠、相互协作、通过互利互惠、相互协作、通过互利互惠、相互协作、相互信任、相互支持的机制相互信任、相互支持的机制相互信任、相互支持的机制相互信任、相互支持的机制进行密切合作的组织结构。进行密切合作的组织结构。进行密切合作的组织结构。进行密切合作的组织结构。适用于网络程度较高的新适用于网络程度较高的新兴的灵活企业。兴的灵活企业。第三十五页，本课件共有59页二、组织及其结构的发展趋势二、组织及其结构的发展趋势柔性组织（有机式组织）柔性组织（有机式组织）扁平化的网络结构趋势扁平化的网络结构趋势 第三十六页，本课件共有59页机械式组织机械式组织 vs.vs.有机式组织有机式组织 严格的层级关系严格的层级关系严格的层级关系严格的层级关系 合作（纵向的和横向的）合作（纵向的和横向的）合作（纵向的和横向的）合作（纵向的和横向的）固定的职责固定的职责固定的职责固定的职责 不断调整的职责不断调整的职责不断调整的职责不断调整的职责 大量的规则大量的规则大量的规则大量的规则 少量的规则少量的规则少量的规则少量的规则 正式的沟通渠道正式的沟通渠道正式的沟通渠道正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道 集权的决策集权的决策集权的决策集权的决策 分权的决策分权的决策分权的决策分权的决策 高耸的结构高耸的结构高耸的结构高耸的结构 扁平的结构扁平的结构扁平的结构扁平的结构 机械式机械式 第三十七页，本课件共有59页机械式组织机械式组织 vs.vs.有机式组织有机式组织 直线制直线制 职能制职能制 直线职能制直线职能制 事业部制事业部制 矩阵制矩阵制 立体多维制立体多维制 网络型组织结构网络型组织结构机械式机械式 第三十八页，本课件共有59页影响组织结构设计的权变因素影响组织结构设计的权变因素1 1、战略、战略成本领先战略成本领先战略 机械式组织机械式组织差异化战略差异化战略 有机式组织有机式组织行业领先者战略行业领先者战略有机式组织有机式组织 行业跟随者战略行业跟随者战略机械式组织机械式组织 2.2.规模规模 组织规模小组织规模小有机式组织有机式组织 组织规模大组织规模大机械式组织机械式组织 (2000(2000名以上员工名以上员工)第三十九页，本课件共有59页3.3.技术技术常规技术常规技术机械式组织机械式组织非常规技术非常规技术有机式组织有机式组织 4.4.环境环境 稳定的环境稳定的环境 机械式组织机械式组织动态的、不确定的环境动态的、不确定的环境 有机式组织有机式组织5.5.组织文化组织文化不同国家的文化对组织结构的影响不同国家的文化对组织结构的影响第四十页，本课件共有59页第四十一页，本课件共有59页一、变革过程的两种不同观点一、变革过程的两种不同观点“静水行船静水行船”观观 把组织变革描述成一艘在风平浪静的大海中航行的大船，把组织变革描述成一艘在风平浪静的大海中航行的大船，航程平静而可预见，只有偶遇风浪时才会出现变化航程平静而可预见，只有偶遇风浪时才会出现变化 “激流泛舟激流泛舟”观观 把组织变革看作是在不断出现险滩的湍急的河流把组织变革看作是在不断出现险滩的湍急的河流中漂流的小木筏中漂流的小木筏解冻解冻再冻结再冻结变革变革第四节第四节 组织变革组织变革第四十二页，本课件共有59页“静水行船静水行船”观的变革的流程观的变革的流程第四十三页，本课件共有59页2 2、防止和克服组织老化的对策、防止和克服组织老化的对策 （1 1 1 1）定期审议）定期审议 （2 2）破格行为）破格行为 （3 3）走动管理和越级建议）走动管理和越级建议）走动管理和越级建议）走动管理和越级建议 （4 4 4 4）人员平行流动）人员平行流动 （5 5）组建团队组织，培育）组建团队组织，培育“学习型学习型”企业企业 第四十四页，本课件共有59页第五节第五节 组织的人力资源管理组织的人力资源管理第四十五页，本课件共有59页第四十六页，本课件共有59页（一）第一模块:人力资源规划定义定义:根据企业的发展规划根据企业的发展规划,通过企业未来的人力通过企业未来的人力资源需求和供给状况的分析及估计资源需求和供给状况的分析及估计,针对职务编针对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策等内容等内容制定制定的人力资源部门的职能性的人力资源部门的职能性计划计划。第四十七页，本课件共有59页一个完整的人力资源规划至少包括以下几个方面：一个完整的人力资源规划至少包括以下几个方面：1、总计划、总计划2、职务编制计划、职务编制计划3、人员需求计划、人员需求计划4、人员供给计划、人员供给计划5、投资预算。、投资预算。第四十八页，本课件共有59页（二）第二模块:招聘与选拔 招聘的定义招聘的定义：是指通过各种信息，把具有应聘资质的是指通过各种信息，把具有应聘资质的申请人吸引到组织空缺岗位的过程。申请人吸引到组织空缺岗位的过程。A、有空缺岗位、有空缺岗位B、职位要求、职位要求C、发布信息、发布信息 选拔的定义选拔的定义：从应征的候选人中挑选出符合企业从应征的候选人中挑选出符合企业需要的优秀人才。需要的优秀人才。A、有候选人、有候选人B、具备任职条件、具备任职条件C C、适合企业、适合企业第四十九页，本课件共有59页招聘流程招聘流程 制定招聘计划制定招聘计划制定招聘计划制定招聘计划选择招聘渠道和方法选择招聘渠道和方法选择招聘渠道和方法选择招聘渠道和方法发布招聘信息发布招聘信息发布招聘信息发布招聘信息获得候选人并进行简历筛选获得候选人并进行简历筛选获得候选人并进行简历筛选获得候选人并进行简历筛选面试（初试和复试）面试（初试和复试）面试（初试和复试）面试（初试和复试）录用决定录用决定录用决定录用决定入职入职入职入职评估评估评估评估第五十页，本课件共有59页主要招聘渠道主要招聘渠道刊登招聘广告刊登招聘广告：通过报纸、电台、电视、专业杂通过报纸、电台、电视、专业杂志、马路张贴刊出广告，经初选后面试。志、马路张贴刊出广告，经初选后面试。优点：优点：传播范围大，挑选余地大；招聘广告留存传播范围大，挑选余地大；招聘广告留存时间较长；可附带作企业形象、产品宣传。时间较长；可附带作企业形象、产品宣传。缺点：缺点：初选双方不直接见面，信息失真；广告费初选双方不直接见面，信息失真；广告费用支出较大；录取成功率低。用支出较大；录取成功率低。适用于各类企业、各类人才。适用于各类企业、各类人才。第五十一页，本课件共有59页人才招聘会：人才招聘会：参加定期或不定期举办的人才交流会、参加定期或不定期举办的人才交流会、人才市场、人才集市。人才市场、人才集市。优点：优点：双方直接见面，可信程度较高；当时可确定初选意向；双方直接见面，可信程度较高；当时可确定初选意向；费用低廉。费用低廉。缺点：缺点：应聘者众多，洽谈环境差；挑选面受限。应聘者众多，洽谈环境差；挑选面受限。适用于初中级人才，或急需用工。适用于初中级人才，或急需用工。适用于初中级人才，或急需用工。适用于初中级人才，或急需用工。职业介绍所与就业服务中心：职业介绍所与就业服务中心：一般由职业中介机构一般由职业中介机构撮合或检索其人才资源库，实行单、双向）收费。撮合或检索其人才资源库，实行单、双向）收费。优点：优点：介绍速度较快，费用较低。介绍速度较快，费用较低。介绍速度较快，费用较低。介绍速度较快，费用较低。缺点：缺点：中介服务普遍质量不高。中介服务普遍质量不高。适应于初中级人才，或急需用工。适应于初中级人才，或急需用工。第五十二页，本课件共有59页委托猎头公司：委托猎头公司：将用人要求和标准转告猎头公司，委托寻求合适人才。将用人要求和标准转告猎头公司，委托寻求合适人才。将用人要求和标准转告猎头公司，委托寻求合适人才。将用人要求和标准转告猎头公司，委托寻求合适人才。优点：优点：优点：优点：能找到满意人才，比企业自己招聘质量好，招聘过程隐密、不事能找到满意人才，比企业自己招聘质量好，招聘过程隐密、不事能找到满意人才，比企业自己招聘质量好，招聘过程隐密、不事能找到满意人才，比企业自己招聘质量好，招聘过程隐密、不事声张。声张。声张。声张。缺点：缺点：缺点：缺点：招聘过程较长，各方反复接洽谈判；招聘费用昂贵，须按年薪招聘过程较长，各方反复接洽谈判；招聘费用昂贵，须按年薪招聘过程较长，各方反复接洽谈判；招聘费用昂贵，须按年薪招聘过程较长，各方反复接洽谈判；招聘费用昂贵，须按年薪的一定比例（的一定比例（的一定比例（的一定比例（20%-30%20%-30%）支付猎头费。）支付猎头费。）支付猎头费。）支付猎头费。适用于物色高级人才。适用于物色高级人才。适用于物色高级人才。适用于物色高级人才。大专院校（校园招聘）：大专院校（校园招聘）：企业派员到大专院校招聘应届生，与求职者面谈。有的邀请候企业派员到大专院校招聘应届生，与求职者面谈。有的邀请候企业派员到大专院校招聘应届生，与求职者面谈。有的邀请候企业派员到大专院校招聘应届生，与求职者面谈。有的邀请候选者预先到企业实习。选者预先到企业实习。选者预先到企业实习。选者预先到企业实习。优点：优点：优点：优点：双方了解较充分；挑选范围和方向集中，效率较高。双方了解较充分；挑选范围和方向集中，效率较高。双方了解较充分；挑选范围和方向集中，效率较高。双方了解较充分；挑选范围和方向集中，效率较高。缺点：缺点：缺点：缺点：应聘者流动性过大，有时需支付其旅费和实习费。应聘者流动性过大，有时需支付其旅费和实习费。应聘者流动性过大，有时需支付其旅费和实习费。应聘者流动性过大，有时需支付其旅费和实习费。用于招募发展潜力大的优秀新人才。用于招募发展潜力大的优秀新人才。用于招募发展潜力大的优秀新人才。用于招募发展潜力大的优秀新人才。第五十三页，本课件共有59页员工内部推荐：员工内部推荐：员工推荐其亲戚、朋友、熟人、同乡、校友到企业工作，员工推荐其亲戚、朋友、熟人、同乡、校友到企业工作，或为其担保。或为其担保。优点：优点：用人较为可靠，招募费用较低。用人较为可靠，招募费用较低。缺点：缺点：较难做到客观评价和择优录用，容易形成小团体较难做到客观评价和择优录用，容易形成小团体和裙带关系。和裙带关系。主要招用初级劳工和核心人员。主要招用初级劳工和核心人员。网络招聘：网络招聘：通过网络寻找适合公司的优秀人才；通过网络寻找适合公司的优秀人才；优点：优点：不受时间、空间的限制；方式灵活、快捷，成本低不受时间、空间的限制；方式灵活、快捷，成本低缺点：缺点：没有在网站查找工作的潜在候选人可能看不到职位空没有在网站查找工作的潜在候选人可能看不到职位空缺信息。缺信息。适用于有机会使用电脑和网络的人群适用于有机会使用电脑和网络的人群第五十四页，本课件共有59页内部竞聘内部竞聘企业内部管理岗位竞聘考核活动简称企业内部管理岗位竞聘考核活动简称 内部竞聘内部竞聘。（1）满足部分管理岗位的人力需求；）满足部分管理岗位的人力需求；（2）通过内部竞聘活动发现有潜力的员工，定向培养，建）通过内部竞聘活动发现有潜力的员工，定向培养，建）通过内部竞聘活动发现有潜力的员工，定向培养，建）通过内部竞聘活动发现有潜力的员工，定向培养，建立公司人才梯队；立公司人才梯队；立公司人才梯队；立公司人才梯队；（3）给有积极向上意愿的员工提供锻炼自我的机会；）给有积极向上意愿的员工提供锻炼自我的机会；）给有积极向上意愿的员工提供锻炼自我的机会；）给有积极向上意愿的员工提供锻炼自我的机会；（4）促使员工通过不断学习，提高自身修养、提升工作）促使员工通过不断学习，提高自身修养、提升工作能力。能力。第五十五页，本课件共有59页（三）第三模块（三）第三模块:培训与开发培训与开发 培训的定义培训的定义：培训是给新雇员或现有雇员传授其完成培训是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。本职工作所必需的基本技能的过程。培训形式培训形式:岗前培训岗前培训 技能培训技能培训 转岗培训转岗培训 继续教育继续教育 部门内部部门内部 培训的方法：培训的方法：1 1、讲授法、讲授法 2 2、操作示范法、操作示范法、操作示范法、操作示范法 3 3、案例研讨法等、案例研讨法等 4 4、工作体验法或岗位轮换法、工作体验法或岗位轮换法第五十六页，本课件共有59页（四）第四模块（四）第四模块:绩效管理绩效管理 绩效管理：绩效管理：通过对企业战略的建立，目通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评估，并将绩效成绩用于日常标分解，业绩评估，并将绩效成绩用于日常企业管理活动中，以激励员工绩效持续发改企业管理活动中，以激励员工绩效持续发改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。管理活动。第五十七页，本课件共有59页定义：定义：是指员工为企业提供劳动而得到的劳动报酬是指员工为企业提供劳动而得到的劳动报酬的总和。的总和。薪酬要注意两个公平性薪酬要注意两个公平性内部公平性内部公平性和和外部公平外部公平性性 （五）第五模块（五）第五模块:薪酬薪酬第五十八页，本课件共有59页（六）第六模块（六）第六模块:劳动关系劳动关系包括劳动合同的签订、管理包括劳动合同的签订、管理员工日常关系管理员工日常关系管理企业文化建设等企业文化建设等第五十九页，本课件共有59页