精细化管理 (2)优秀PPT.ppt

精细化管理第一页，本课件共有28页 换型时间：在同一条生产线或同一台设备上，生产前一种产品的最换型时间：在同一条生产线或同一台设备上，生产前一种产品的最换型时间：在同一条生产线或同一台设备上，生产前一种产品的最换型时间：在同一条生产线或同一台设备上，生产前一种产品的最后一件合格品，与生产下一种产品的第一件合格品间的间隔时间。后一件合格品，与生产下一种产品的第一件合格品间的间隔时间。后一件合格品，与生产下一种产品的第一件合格品间的间隔时间。后一件合格品，与生产下一种产品的第一件合格品间的间隔时间。益处：益处：益处：益处：减少生产批量和生产前置期，提高对市场的适应能力。减少生产批量和生产前置期，提高对市场的适应能力。减少生产批量和生产前置期，提高对市场的适应能力。减少生产批量和生产前置期，提高对市场的适应能力。减少库存、在制品和人工成本。减少库存、在制品和人工成本。减少库存、在制品和人工成本。减少库存、在制品和人工成本。提高提高提高提高OEEOEEOEEOEE。保证质量。保证质量。保证质量。保证质量。(12)(12)减少作业转换时间，提高生产效率减少作业转换时间，提高生产效率2第二页，本课件共有28页保证生产线快速应变的产品设计保证生产线快速应变的产品设计保证生产线快速应变的产品设计保证生产线快速应变的产品设计l l一个平台、多种变型：一个平台、多种变型：在一个产品平台的基础上，改动少量零部件，形成各种变型产品，用在一个产品平台的基础上，改动少量零部件，形成各种变型产品，用在一个产品平台的基础上，改动少量零部件，形成各种变型产品，用在一个产品平台的基础上，改动少量零部件，形成各种变型产品，用以满足不同需求。以满足不同需求。以满足不同需求。以满足不同需求。提高标准件、通用件的比例，减少产品的设计时间，提高维修的方提高标准件、通用件的比例，减少产品的设计时间，提高维修的方提高标准件、通用件的比例，减少产品的设计时间，提高维修的方提高标准件、通用件的比例，减少产品的设计时间，提高维修的方便程度。便程度。便程度。便程度。l l模块化设计：减少作业的调整时间，保证质量。模块化设计：减少作业的调整时间，保证质量。l l设计时就考虑作业效率：将零件设计成易于安装的形状，使装配过程由一系列抓设计时就考虑作业效率：将零件设计成易于安装的形状，使装配过程由一系列抓取取放置的操作来完成，以实现装配的自动化。放置的操作来完成，以实现装配的自动化。l l生产成本最低化：新产品加工的设计尽量考虑采用通用设备、工位器具和通用治生产成本最低化：新产品加工的设计尽量考虑采用通用设备、工位器具和通用治具等。具等。3第三页，本课件共有28页普通换模示例普通换模示例快速快速换模示例换模示例4第四页，本课件共有28页改善前：16 秒改善后：改善后：3 3秒秒5第五页，本课件共有28页l如何进行内外转换的改善如何进行内外转换的改善将作业转换内容划分成：内（部作业）转换、外转换和调整将作业转换内容划分成：内（部作业）转换、外转换和调整将作业转换内容划分成：内（部作业）转换、外转换和调整将作业转换内容划分成：内（部作业）转换、外转换和调整 将内转换作业尽最大可能地变成外转换作业，减少内转换时间将内转换作业尽最大可能地变成外转换作业，减少内转换时间将内转换作业尽最大可能地变成外转换作业，减少内转换时间将内转换作业尽最大可能地变成外转换作业，减少内转换时间 改善内转换作业：改善内转换作业：改善内转换作业：改善内转换作业：a.a.对内转换作业技能进行标准化训练，明确作业顺序和动作标准。对内转换作业技能进行标准化训练，明确作业顺序和动作标准。对内转换作业技能进行标准化训练，明确作业顺序和动作标准。对内转换作业技能进行标准化训练，明确作业顺序和动作标准。b.b.采取并行作业和小组作业的方式进行内转换。采取并行作业和小组作业的方式进行内转换。采取并行作业和小组作业的方式进行内转换。采取并行作业和小组作业的方式进行内转换。c.c.采取定位销、目视化、机械化、标准化等措施对采取定位销、目视化、机械化、标准化等措施对采取定位销、目视化、机械化、标准化等措施对采取定位销、目视化、机械化、标准化等措施对模具、治具进行改造，减少模具、治具进行改造，减少模具、治具进行改造，减少模具、治具进行改造，减少内转换的难度和劳动负荷。内转换的难度和劳动负荷。内转换的难度和劳动负荷。内转换的难度和劳动负荷。6第六页，本课件共有28页请大家数一数一共有多少人，每个人都在做什么？7第七页，本课件共有28页简化精度调整例图简化精度调整例图.移动部件0 0 0 0自动对齐自动对齐中心中心线线台台台台面面面面中心夾具中心夾具(V V形片形片)柱形杆柱形杆设备本体设备本体设备本体设备本体固定部件固定部件0 0 0 0-1-1-1-1-2-2-2-2-3-3-3-3-4-4-4-4-5-5-5-53 3 3 32 2 2 21 1 1 15 5 5 54 4 4 48第八页，本课件共有28页(1)(1)树立并努力实践树立并努力实践“精度精度”不是不是“调整调整”出来的，而是出来的，而是“系统所系统所 保障出保障出来来”的理念。的理念。(2)(2)把把“调整调整”转化为转化为“设置设置”，让所有的设置都力争做到，让所有的设置都力争做到“一次接触一次接触”，而不是单凭，而不是单凭“感觉感觉”。(3)(3)可可“调调”的范围越大，则的范围越大，则“精度精度”越差，所以要确定真正需要调整的变越差，所以要确定真正需要调整的变量，以减少调整作业的比例。如果可不量，以减少调整作业的比例。如果可不“调调”,就不调；只对必须要就不调；只对必须要“调调”的作业进行调整。的作业进行调整。(4)(4)如果如果“+0.05+0.05+0.05+0.05”就可以保证质量标准，那么没必要力求达到就可以保证质量标准，那么没必要力求达到“+0.03+0.03+0.03+0.03”。“精度精度”调整的思路调整的思路调整的思路调整的思路9第九页，本课件共有28页UU型槽型槽梨型槽梨型槽C C型垫片型垫片快速螺栓快速螺栓快速锁紧装置快速锁紧装置电磁吸合电磁吸合/抽气吸合抽气吸合快速压板快速压板锁紧蜗杆锁紧蜗杆斜面楔斜面楔斜面楔斜面楔10第十页，本课件共有28页外外转转换换改改善善不找不搬不乱废弃不要的模具、治具设置定置存放区目视化管理保持现场的清洁状态机械化、就近化实行标准作业l现场的清洁还可以保证加工的质量和减少现场清理时间。现场的清洁还可以保证加工的质量和减少现场清理时间。11第十一页，本课件共有28页作业程序改善作业程序改善作业程序改善作业程序改善l l原来是一个人负责模具的更原来是一个人负责模具的更换，需要来回走动。换，需要来回走动。l l为消除浪费，画出两个操为消除浪费，画出两个操作人员的移动线路并制定作人员的移动线路并制定最合理的操作次序。最合理的操作次序。l l每个人遵循一个固定的操作每个人遵循一个固定的操作程序。程序。l l对于并行操作建立信号对于并行操作建立信号联通或互锁系统，以确联通或互锁系统，以确保安全。保安全。改善后改善后/两人作业两人作业改善前改善前/一人作业一人作业12第十二页，本课件共有28页内物流：内物流：内物流：内物流：以多频次、小批量为配送原则，按照生产节拍进行定量以多频次、小批量为配送原则，按照生产节拍进行定量不定时配送，以满足多种车型的混流生产，有效控制工序间在制不定时配送，以满足多种车型的混流生产，有效控制工序间在制品数量和占地面积，实现物流作业人员的标准作业，以适应生产品数量和占地面积，实现物流作业人员的标准作业，以适应生产计划。计划。外物流：外物流：外物流：外物流：以以“准时化运输准时化运输”、“均衡供货均衡供货”和和“零库存零库存”为原则，改变为原则，改变原来大批量的供货模式，按物流时刻表均衡送货，使物流各环节中的库存量原来大批量的供货模式，按物流时刻表均衡送货，使物流各环节中的库存量得到控制，降低了物流成本，提高了服务质量和工作效率，同时也带动了现得到控制，降低了物流成本，提高了服务质量和工作效率，同时也带动了现场场5S5S的提高。的提高。(13)(13)精细化现场物流实现多频次小批量配货精细化现场物流实现多频次小批量配货13第十三页，本课件共有28页接到生产指示接到生产指示看板的时候看板的时候能够销售出去能够销售出去的数量的数量只生产销售出只生产销售出去的产品去的产品现在闲着现在闲着不如多干点不如多干点多多生产多多生产有备无患有备无患先生产出来先生产出来再说，也许再说，也许明天就要了明天就要了传统生产观念传统生产观念JIT JIT JIT JIT 在必要的时刻在必要的时刻在必要的时刻在必要的时刻生产必要数量生产必要数量生产必要数量生产必要数量必要产品必要产品必要产品必要产品(14)(14)(14)(14)推行推行推行推行“准时化准时化准时化准时化”生产，降低在制品储备，加快资金周转生产，降低在制品储备，加快资金周转生产，降低在制品储备，加快资金周转生产，降低在制品储备，加快资金周转14第十四页，本课件共有28页(15)(15)(15)(15)进行战略采购，运用进行战略采购，运用进行战略采购，运用进行战略采购，运用15151515种方法降低采购成本种方法降低采购成本种方法降低采购成本种方法降低采购成本战略采购：战略采购：战略采购：战略采购：在深刻领会企业总体战略的真正含义，了解企业所处的市场环境，把握客户的在深刻领会企业总体战略的真正含义，了解企业所处的市场环境，把握客户的需求动向，掌握自身产品的特点，充分平衡内外部资源的优劣后，在保证质量和服需求动向，掌握自身产品的特点，充分平衡内外部资源的优劣后，在保证质量和服务的同时，以整条供应链的总成本最低为宗旨进行物流管理，最终形成符合公司整务的同时，以整条供应链的总成本最低为宗旨进行物流管理，最终形成符合公司整体战略意图的战略采购。体战略意图的战略采购。15第十五页，本课件共有28页降低采购成本的降低采购成本的1515种方法种方法(1)(1)价值工程：价值工程：针对产品功能加以研究，选定最低的生命周期成本针对产品功能加以研究，选定最低的生命周期成本(2)(2)竞争对手分析法：竞争对手分析法：通过研究竞争对手的价格、生产条件、服务状况等，以竞争通过研究竞争对手的价格、生产条件、服务状况等，以竞争对手的价值为基础，确定自己产品的采购价格对手的价值为基础，确定自己产品的采购价格(3)(3)多方式付款：多方式付款：现金购货、定期付款、售后付款。现金购货、定期付款、售后付款。(4)(4)目标成本法。目标成本法。(5)(5)早期供应商参与。早期供应商参与。(6)(6)寻找固定的合作伙伴：寻找固定的合作伙伴：选择供货商不要求大、求全，应挑选那些规模及选择供货商不要求大、求全，应挑选那些规模及经营方式与本企业要求相匹配的厂家，这种方式适用于企业对其依赖程经营方式与本企业要求相匹配的厂家，这种方式适用于企业对其依赖程度较大的，涉及核心技术或成本所占比重较大的关键原材料的采购。其度较大的，涉及核心技术或成本所占比重较大的关键原材料的采购。其风险在于企业对该类供货商的控制。风险在于企业对该类供货商的控制。16第十六页，本课件共有28页(7)(7)标准化：标准化：利用协作厂的标准制程与技术、利用标准零部件进行新产品开利用协作厂的标准制程与技术、利用标准零部件进行新产品开发、尽量基于产品基本型开发新产品，以减少自制的复杂程度发、尽量基于产品基本型开发新产品，以减少自制的复杂程度。(8)(8)整合采购：整合采购：可将物料清单进行整合，按照通用与专用进行分类。在需求可以预见可将物料清单进行整合，按照通用与专用进行分类。在需求可以预见的情况下，进行整合采购。的情况下，进行整合采购。集权采购：集权采购：集权采购：集权采购：力求达到供货商的最小批量要求，争取到更优惠的价格。力求达到供货商的最小批量要求，争取到更优惠的价格。力求达到供货商的最小批量要求，争取到更优惠的价格。力求达到供货商的最小批量要求，争取到更优惠的价格。这种方案适用于常规物料的采购，其缺点是可能会在一定时间内增这种方案适用于常规物料的采购，其缺点是可能会在一定时间内增这种方案适用于常规物料的采购，其缺点是可能会在一定时间内增这种方案适用于常规物料的采购，其缺点是可能会在一定时间内增大库存量。大库存量。大库存量。大库存量。集中采购：集中采购：集中采购：集中采购：这种方案适用于标准品的采购或面向产品较齐全的分销这种方案适用于标准品的采购或面向产品较齐全的分销这种方案适用于标准品的采购或面向产品较齐全的分销这种方案适用于标准品的采购或面向产品较齐全的分销商采购。其特点是能最大程度地减少库存并转嫁采购的成本与风险。商采购。其特点是能最大程度地减少库存并转嫁采购的成本与风险。商采购。其特点是能最大程度地减少库存并转嫁采购的成本与风险。商采购。其特点是能最大程度地减少库存并转嫁采购的成本与风险。但需注意的是企业应计算这种服务的成本，并确定哪种情况下采用但需注意的是企业应计算这种服务的成本，并确定哪种情况下采用但需注意的是企业应计算这种服务的成本，并确定哪种情况下采用但需注意的是企业应计算这种服务的成本，并确定哪种情况下采用才更合算。才更合算。才更合算。才更合算。17第十七页，本课件共有28页(9)(9)把握价格变动的时机：某些物品把握价格变动的时机：某些物品会经常随着季节、市场供求情况而变会经常随着季节、市场供求情况而变动。动。(10)(10)招标。招标。(11)(11)选择信誉良好的供应商，向其长期采购。选择信誉良好的供应商，向其长期采购。(12)(12)寻找零散的库存：寻找零散的库存：此法往往能以较低的价格获得需要的物料。但其此法往往能以较低的价格获得需要的物料。但其缺点是无法保证供货的稳定性和寻找的时间较长，要求是信息的及缺点是无法保证供货的稳定性和寻找的时间较长，要求是信息的及时和全面。时和全面。(13)(13)本土化采购：本土化采购：国际产品本土化、国内产品本地化。国际产品本土化、国内产品本地化。(14)(14)电子商务。电子商务。(15)(15)谈判。谈判。18第十八页，本课件共有28页四四.对企业推行精细化管理的认识对企业推行精细化管理的认识点改善点改善点改善点改善面改善面改善面改善面改善特性化特性化特性化特性化改善改善改善改善构筑管理平台构筑管理平台构筑管理平台构筑管理平台(1)推行初期必经的四个阶段 工艺领域工艺领域 自动化自动化 管理工具运用管理工具运用建设八个现建设八个现代生产管理代生产管理体系体系专家指专家指导改善导改善自主自主改善改善第二阶段第二阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段第四阶段第四阶段第一阶段第一阶段第一阶段第一阶段19第十九页，本课件共有28页(2)(2)推行不同阶段的启动时机推行不同阶段的启动时机阶段阶段1 1 1 12 2 2 23 3 3 34 4 4 45 5 5 56 6 6 67 7 7 78 8 8 89 9 9 9101010101111111112121212广义广义5S5S整理整顿清扫TPMTPMTPMTPM标准标准作业作业均衡均衡生产生产准时化准时化物流物流看板看板管理管理全员全员改善改善20第二十页，本课件共有28页(3)(3)(3)(3)企业推行精细化管理要持续应抓好以下六项工作企业推行精细化管理要持续应抓好以下六项工作企业推行精细化管理要持续应抓好以下六项工作企业推行精细化管理要持续应抓好以下六项工作A.A.A.A.适合自己的才是最好的适合自己的才是最好的适合自己的才是最好的适合自己的才是最好的企业的经营模式大体相同，但因各企业的环境和资源不同，具体细节是千企业的经营模式大体相同，但因各企业的环境和资源不同，具体细节是千差万别，没有可拿来即用快餐式的、或者最先进的管理模式。要引进一个差万别，没有可拿来即用快餐式的、或者最先进的管理模式。要引进一个新的管理模式，必须首先研究其是否与自身的管理结构相匹配，管理无法新的管理模式，必须首先研究其是否与自身的管理结构相匹配，管理无法照搬，更无法跨越！一个企业领导者不能人云亦云，盲目地跟在他人的后照搬，更无法跨越！一个企业领导者不能人云亦云，盲目地跟在他人的后面亦步亦趋。面亦步亦趋。引进管理模式的方法：引进管理模式的方法：1.1.请社会上有实战经验的咨询公司对企业进行号脉，了解企业现状和与其他先请社会上有实战经验的咨询公司对企业进行号脉，了解企业现状和与其他先进企业的差距。进企业的差距。2.2.管理模式的选择也是企业前进方向的选择，是企业下一步战略执行得管理模式的选择也是企业前进方向的选择，是企业下一步战略执行得正确与否的关键，如果没有一个好的选择，再有力的执行保证也是浪费，所以正确与否的关键，如果没有一个好的选择，再有力的执行保证也是浪费，所以首先应确定本企业应推行的管理模式。首先应确定本企业应推行的管理模式。21第二十一页，本课件共有28页3.3.要研究确定引进的管理模式的成功率和可成功的前提。引进前，要考要研究确定引进的管理模式的成功率和可成功的前提。引进前，要考虑企业所处的经济环境和自身的特殊性，要研究环境对企业的影响和虑企业所处的经济环境和自身的特殊性，要研究环境对企业的影响和自身的特点对前进的作用。自身的特点对前进的作用。4.4.请咨询公司进驻企业，以本企业人员为推进改革的主体，组成改革小组，共同请咨询公司进驻企业，以本企业人员为推进改革的主体，组成改革小组，共同研究、制定推进的形式、步骤和阶段目标。研究、制定推进的形式、步骤和阶段目标。5.5.改善的模式要两种：一种是持续型的小步前进式，一种是大跃进型的垂直转变式，改善的模式要两种：一种是持续型的小步前进式，一种是大跃进型的垂直转变式，在每一阶段推进前，制定详细的目标内容、推进措施、注意事项和推进步骤。在每一阶段推进前，制定详细的目标内容、推进措施、注意事项和推进步骤。22第二十二页，本课件共有28页B.B.B.B.理念提升是前提理念提升是前提理念提升是前提理念提升是前提 通过请专家在公司内部进行全员培训，让全体员工都掌握通过请专家在公司内部进行全员培训，让全体员工都掌握精细化管理精细化管理理念。理念。这样，在推行现场管理改善过程中可以起到事半功倍的效果。这样，在推行现场管理改善过程中可以起到事半功倍的效果。提升理念可以采取如下方法：提升理念可以采取如下方法：1.1.请专家到企业进行讲课和现场指导；请专家到企业进行讲课和现场指导；2.2.请请精细化管理精细化管理做得不错的单位做经验介绍；做得不错的单位做经验介绍；3.3.派骨干到派骨干到精细化管理精细化管理做得不错的单位去学习；做得不错的单位去学习；4.4.组织进行现场改善实践，然后与其他企业进行交流。组织进行现场改善实践，然后与其他企业进行交流。提升理念不是仅办一、两次培训就能取得效果的，必须对员工进行反复培训，提升理念不是仅办一、两次培训就能取得效果的，必须对员工进行反复培训，经常研讨，结合企业实际去运用先进理念，在改善实践中让理念得到提升。经常研讨，结合企业实际去运用先进理念，在改善实践中让理念得到提升。23第二十三页，本课件共有28页C.C.C.C.领导带头是关键领导带头是关键领导带头是关键领导带头是关键 推行管理改善，企业要有决心、有时间、有投入。推行管理改善，企业要有决心、有时间、有投入。学习和推行精细化管理是在提升企业整体的管理水平，不仅仅是改变面貌，学习和推行精细化管理是在提升企业整体的管理水平，不仅仅是改变面貌，更重要的是在改变企业全体成员的价值观、思想和行为，是向现有的管理理更重要的是在改变企业全体成员的价值观、思想和行为，是向现有的管理理念进行挑战，是对管理现状的变革和改善，是一项系统的管理工程。念进行挑战，是对管理现状的变革和改善，是一项系统的管理工程。所以，企业一把手的决心是非常重要的，必须要有来自领导层的强大的推动力，所以，企业一把手的决心是非常重要的，必须要有来自领导层的强大的推动力，集中公司所有的人力、财力和物力，来保障变革和改善的实现。集中公司所有的人力、财力和物力，来保障变革和改善的实现。公司一把手要亲自挂帅，对推行现场管理改善的总体方案进行把关，公司一把手要亲自挂帅，对推行现场管理改善的总体方案进行把关，要在推行过程经常听取汇报，把握方向。以此来给中层以压力，给基层以要在推行过程经常听取汇报，把握方向。以此来给中层以压力，给基层以动力。动力。24第二十四页，本课件共有28页D.D.D.D.组织完善是基础组织完善是基础组织完善是基础组织完善是基础 要建立一支推行要建立一支推行精细化管理精细化管理的骨干队伍，保证推行的有效实现。推行骨的骨干队伍，保证推行的有效实现。推行骨干包括各职能部的部长和科长、车间主任、工段长、班组长、工艺员、现场干包括各职能部的部长和科长、车间主任、工段长、班组长、工艺员、现场管理人员和库房主管等。管理人员和库房主管等。首先要通过培训，让骨干队伍具备首先要通过培训，让骨干队伍具备精细化管理精细化管理的思想和理念，再通的思想和理念，再通过不断的现场改善实践来提升其做事的能力。过不断的现场改善实践来提升其做事的能力。在车间要成立以车间主任为首的车间改善小组，在车间选拔业务在车间要成立以车间主任为首的车间改善小组，在车间选拔业务能力强，改善干劲足的生产骨干充实其中。能力强，改善干劲足的生产骨干充实其中。25第二十五页，本课件共有28页E.E.E.E.以点带面，逐步展开以点带面，逐步展开以点带面，逐步展开以点带面，逐步展开 在推行精细化管理时，不要企图在推行精细化管理时，不要企图“毕全功于一役毕全功于一役”，应当在各车间先确，应当在各车间先确定一个容易开展改善的班组，先在这个班组进行试点，总结成功经验，最终定一个容易开展改善的班组，先在这个班组进行试点，总结成功经验，最终达到全面开花的效果。展开步骤应当是：由浅入深、循序渐进、量力而行、达到全面开花的效果。展开步骤应当是：由浅入深、循序渐进、量力而行、精气内敛精气内敛F.F.F.F.体系建设是保证体系建设是保证体系建设是保证体系建设是保证 要及时建立评价体系和激励机制，及时交流经验，对改善的成果给予鼓励，将改善要及时建立评价体系和激励机制，及时交流经验，对改善的成果给予鼓励，将改善成果纳入体系进行管理，并进行标准化和程序化，以保证改善的持续进行。成果纳入体系进行管理，并进行标准化和程序化，以保证改善的持续进行。26第二十六页，本课件共有28页总结总结管理大于技术。管理大于技术。创新是向正在稳定运行的、组织内绝大多数人奉为圭臬的现有秩序发起挑创新是向正在稳定运行的、组织内绝大多数人奉为圭臬的现有秩序发起挑战，要颠覆一切现在表现良好的秩序，质疑现有的价值观。当成功时，创新会给战，要颠覆一切现在表现良好的秩序，质疑现有的价值观。当成功时，创新会给组织、给绝大多数人带来意外的惊喜，但在没有成功之前，却会遭到绝大多数人组织、给绝大多数人带来意外的惊喜，但在没有成功之前，却会遭到绝大多数人的质疑和反对。如果让那些与旧体制、旧机制有着千丝万缕关联的制度和规则成的质疑和反对。如果让那些与旧体制、旧机制有着千丝万缕关联的制度和规则成为革命的对象，就必须在事先进行研究、策划、准备和试点。为革命的对象，就必须在事先进行研究、策划、准备和试点。成功的企业需要很多很多的努力，但不成功的企业却只是因为其某一点没有做好。成功的企业需要很多很多的努力，但不成功的企业却只是因为其某一点没有做好。所以没有创新，一个组织往往会在不经意间、突然间地垮掉。达尔文在物种起源中所以没有创新，一个组织往往会在不经意间、突然间地垮掉。达尔文在物种起源中有关有关“丛林法则丛林法则”的经典描述是：存活下来的物种，不是那些最强壮的种群，的经典描述是：存活下来的物种，不是那些最强壮的种群，也不是那些智力最高的种群，而是对变化作出最积极反应的那种。也不是那些智力最高的种群，而是对变化作出最积极反应的那种。27第二十七页，本课件共有28页“教育是为美好生活作准备！教育是为美好生活作准备！”斯宾塞斯宾塞Thanks！28第二十八页，本课件共有28页