石塑复合材料项目绩效管理手册.docx

石塑复合材料项目绩效管理手册目录第一章 公司简介4一、 公司基本信息4二、 公司简介4第二章 项目背景分析6第三章 绩效评价指标体系的设计10一、 绩效评价指标的选择依据和方法10二、 绩效评价指标体系的设计原则11第四章 绩效评价周期的确定14一、 绩效评价周期的划分依据14二、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定16第五章 绩效执行概述19一、 绩效执行的内容及其关键点19二、 绩效执行的影响因素20第六章 绩效沟通23一、 绩效沟通的意义23二、 绩效沟通的方式25第七章 薪酬的内涵及其功能30一、 报酬与薪酬的关系30二、 薪酬的基本功能31第八章 薪酬理论34一、 薪酬运用理论34二、 早期的工资理论37三、 工资决定理论39第九章 战略性薪酬管理46一、 战略性薪酬管理概述46二、 战略性薪酬管理的原则及内容50第十章 薪酬战略的演进与发展54一、 全面薪酬战略54二、 传统的薪酬战略63第十一章 市场薪酬调查69一、 根据薪酬曲线确定薪酬水平69二、 薪酬调查的概念及类型69第十二章 薪酬水平及其外部竞争性74一、 薪酬水平及其外部竞争性的含义74二、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择77第十三章 薪酬制度设计概述82一、 薪酬制度体系设计的流程82二、 薪酬制度设计的依据85第十四章 职位薪酬制度体系设计89一、 绩效薪酬制度体系的实施条件89二、 职位薪酬制度体系的主要类型90三、 职位薪酬制度体系的实施条件93第十五章 员工福利设计与管理97一、 法定福利97二、 员工福利管理102第十六章 员工福利概述106一、 员工福利的作用106二、 员工福利的定义108第一章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称：xx集团有限公司2、法定代表人：陶xx3、注册资本：1280万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2014-7-147、营业期限：2014-7-14至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx二、 公司简介公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。第二章 项目背景分析石塑复合材料（SPC）地板又称石塑地板，主要原材料是聚氯乙烯树脂，是由挤出机结合T型模具挤出SPC基材，用三辊或四辊压延机分别把PVC耐磨层、PVC彩膜和SPC基材进行一次性加热贴合、压纹而制成的一种硬质塑料地板。石塑复合材料（SPC）地板生产工艺简单，贴合靠热量完成，不需要胶水，具有零甲醛、防霉、防潮、防火、防虫、安装简单等特点，且可供选择的颜色众多，既具有天然木质感和木质纹理，又可以根据客户需求定制所需颜色。目前，我国石塑复合材料（SPC）地板以出口为主，产品主要出口到北美、欧盟、南美等多个国家和地区，国内市场规模相对有限，主要原因是我国石塑复合材料（SPC）地板行业仍处于发展初期，新的消费理念尚未形成，消费者仍倾向于木质地板和普通瓷砖等传统地面装饰材料，包括石塑复合材料（SPC）地板在内的PVC地板在推广方面仍需要政府和企业通过相关产业政策的鼓励以及新型技术的引入挖掘消费者的潜在需求。2019年中国石塑复合材料（SPC）地板产量为2.6亿平方米，需求量为0.34亿平方米，剩余部分基本上用于出口，国内市场消费量有限。国内生产企业需要充分利用石塑复合材料（SPC）地板的优异特性来强化用户体验，帮助消费者摒弃对石塑复合材料（SPC）地板的误解和偏见，并形成良好的消费习惯。近年来，单边主义、贸易保护主义思潮不断有新的表现，对全球经济贸易产生了不利影响。由于国际政治、经济和其他要素的复杂性和多变性，包括贸易国的贸易政策变化导致的进入壁垒、贸易摩擦、合同违约等不可预见因素的变化，都可能加大石塑复合材料（SPC）地板出口销售的风险。同时，近年来，国家明确了人民币汇率市场化机制，人民币汇率弹性不断增加。汇率的波动导致出口企业的经营风险进一步增大。此外，受新型冠状病毒疫情影响，美国、欧洲等国家和地区建筑工程等行业发展受到抑制，各国贸易受阻，导致近期国内石塑复合材料（SPC）地板企业海外订单减少，对企业的正常经营和业务拓展产生极大的负面影响。突出科技创新核心地位，引领带动产业创新、企业创新、市场创新、产品创新、业态创新、管理创新，推动形成以创新为主要引领和支撑的经济体系。1、完善科技创新体系。围绕优化创新生态系统，营造创新良好环境，深化科技体制改革。组建以企业为主导的产业技术创新战略联盟，实施重大关键共性技术协同攻关，力争在重点领域取得突破。完善创新要素供给，建立从实验研究、中试到生产的全过程科技创新融资模式，促进科技成果资本化、产业化，加强知识产权保护，改进新技术、新商业模式准入管理，提升知识、技术和管理的效益。2、建设科技创新平台。着眼巩固现有基础、提升支撑能力，打造一批高端创新研发平台。依托高校、科研院所和企业，积极参与国家大科学工程建设。构建重大科技基础设施和种质、遗传资源库，推动科研基础设施和大型科研仪器向社会开放。争取建设一批国家协同创新中心、国家重点实验室，优化工程实验室、企业技术中心等创新平台布局，完善研究、开发、试验条件，鼓励开展技术交流与合作。建立技术交易市场等创新服务平台，推动创新成果与企业有效对接。注重引进和联合开发，推动建设大学科技园和科技企业孵化器、孵化基地。积极利用域外创新资源，支持骨干企业在发达地区设立研发机构。3、提升科技创新能力。进一步落实高校和科研院所自主权，发挥创新基础作用，强化企业的创新主体作用，带动区域创新能力提升。瞄准有重大应用前景领域，积极参与国际大科学计划和国家重大科技项目，力争在基础研究环节取得重大进展。聚焦国家战略导向和重点产业发展，引导和鼓励企业加大研发投入，加强共性技术、核心技术攻关，力争在新能源汽车、生物医药、生物制造、卫星数据应用、高端装备制造、无人机等领域实现重大技术突破。4、实施“互联网+”行动计划。发展分享经济，加快互联网的创新成果与经济社会各领域深度融合，促进技术进步、效率提升和组织变革。围绕先进制造、现代农业、金融服务、信息惠民、高效物流、社会治理等领域，推进实施“互联网+”重大工程，加快发展基于互联网的医疗、健康、养老、教育、社会保障、能源、环保等新兴服务，推动移动互联网、物联网、云计算、大数据、空间地理信息集成等新一代信息技术的创新应用，推进产业组织模式和商业模式创新，促进新业态、新经济高效有序发展。5、营造大众创业、万众创新局面。进一步放开市场、规范市场、营造市场，打造支持民营经济发展的良好营商环境，壮大一批主业突出、核心竞争力强的民营企业集团和龙头企业，努力降低中小微企业成本，推动民营经济大发展快发展。实施“互联网+”创新创业，积极培育创客空间等新型孵化器，打造一批众创、众包、众扶、众筹创新创业平台。推进新兴产业“双创”三年行动计划，建立一批新兴产业“双创”示范基地。第三章 绩效评价指标体系的设计一、 绩效评价指标的选择依据和方法（一）绩效评价指标的选择依据1、绩效评价的目的绩效评价的目的是选择绩效评价指标的一个非常重要的原则。能够用于评价某一个职位的绩效评价指标往往是很多的，但选择不可能面面俱到，否则就失去了操作性，丧失了评价意义。评价是为目的服务的，不同的目的评价的侧重点是不同的，比如绩效评价的目的是为职位晋升提供依据，那么评价指标应注重对员工能力和潜力指标的选择；如果评价的目的是为了分配奖金和调整薪酬，那么应注重对工作业绩指标的选择。2、工作内容和绩效标准每个评价对象的工作内容和绩效标准，都是通过将组织的总目标分解成分目标落实到各个部门，再进行进一步的分工而确定的。绩效评价指标应该体现这些工作内容和绩效标准，从数量、质量、时间、成本上赋予评价指标一定的内涵，使绩效评价的名称和定义与工作内容相符，指标的标度与绩效标准相符。这样的绩效评价指标方能准确地引导员工的行为，使员工的行为与组织的目标一致。3、取得评价信息的便利程度为了使绩效评价工作顺利进行，我们应能够方便地获取与评价指标相关的统计资料或者其他信息。因此，所需信息的来源必须稳定可靠，获取的信息方式应简单可行。只有这样，绩效评价指标体系才是切实可行的。由此可见，选择绩效评价指标不得不考虑取得评价所需信息的便利程度。二、 绩效评价指标体系的设计原则1、科学性原则科学性原则主要体现在理论和实践相结合以及所采用的科学方法等方面。绩效评价指标体系是理论与实际相结合的产物，在理论上要站得住脚，同时又能反映评价对象的客观实际情况。设计评价指标体系时，首先要有科学的理论作指导，使评价指标体系能够在基本棚念和逻辑结构上严谨、合理，抓住评价对象的实质，并具有针对性。无论采用何种定性或定量方法，建立何种系统模型，都必须是客观的抽象描述，要抓住最重要的、最本质的和最有代表性的东西。实际上，对客观实际抽象描述得越清楚、越简练、越符合实际，其科学性就越强。2、系统优化原则绩效评价指标之间往往是互相联系和互相制约的。有的指标之间有横向联系，反映不同侧面的相互制约关系；有的指标之间有纵向关系，反映不同层次之间的包涵关系，体现出很强的系统性。绩效评价指标体系的设计应采用系统的方法，统筹兼顾各方面的关系，确定合理的数量关系，达到绩效评价指标体系的整体功能最优。3、通用可比原则通用可比原则是指对不同时期以及不同对象之间的比较，既包括纵向比较，也包括横向比较。纵向比较是指同一对象的不同时期的比较，横向比较则是指不同对象之间的比较。如果评价指标体系不具有通用可比性，那么绩效评价结果将无法区别不同岗位、不同部门之间的绩效差异，这将直接导致绩效反馈及绩效改进难以做到和实现，也使绩效评价失去意义，因此，在绩效评价指标设计过程中一定要体现通用可比原则。要做到评价指标的通用可比，一般要使各项评价指标、各种参数的内涵和外延保持稳定，用以计算各项指标相对值的各个参照值（标准值）也应保持不变。4、实用性原则实用性原则指设计的绩效评价指标应具有实用性、可行性和可操作性。要做到实用性原则，首先设计的评价指标要“少而精”，指标要简化，计算方法要简便。尽量减少或去掉些对评价结果影响甚微的指标。其次，数据要易于获取。评价指标所需的数据易于采集，无论是定性评价指标还是定量评价指标，其信息来源渠道必须可靠，并且容易取得。最后，整体操作要规范。各项绩效评价指标及其计算方法.各项数据都要标准化和规范化。另外，还要严格控制绩效数据的信度和效度，5、目标导向原则绩效评价的目的不是单纯为了评出名次或优劣程度，更重要的是为了引导和鼓励被评价对象向着组织所期望的方向和目标发展，使员工的行为和表现与组织战略所期望的相一致。因此，绩效评价指标的设计要以组织目标和部门目标为导向，通过设计合理的绩效评价指标体系，并使指标的实现和完成与其薪酬、晋升、发展等挂钩，从而起到引导、控制被评价对象行为的目的，保障组织战略和目标的顺利实现。第四章 绩效评价周期的确定一、 绩效评价周期的划分依据对于绩效评价周期的划分有多种依据，常用的划分依据主要有以下几种：（1）按照评价对象的层级来确定。评价对象职位层次高，工作复杂程度高，对能力、智力和素质的要求也高，其相应的绩效反应周期就越长；反之，职务层次低，工作要求相对简单，其绩效反应周期就短。因此，高层领导的绩效评价往往以半年或1年为周期，中层管理人员的绩效评价周期为半年或季度，专业人员的绩效评价周期为季度或月度，操作类人员的一般为月度评价。这种按照评价对象的层次确定评价周期的办法，其优点在于层次分明，针对性强。局限性在于未能顾及组织情境和管理方式，划分太细，不利于评价的统一组织。同时，由于上下级采用不同评价周期，如果操作不当，很可能导致绩效目标难以落实。（2）按照绩效评价目的和用途确定。绩效管理的核心日的主要出于战略、管理和开发1041目的，其用途一是考核评价，即通过评价，客观反映组织、部门和员工的真实绩效状况；二是检查反馈，即通过检查和反馈挖掘组织和员工的潜力，解决绩效管理过程中出现的问题。评价强调的是准确，往往要求对员工在评价期间的表现进行分析，且对照事先确定的标准或要求进行比较，这种评价结果往往是为了薪酬分配的需要。因此，评价周期可能会相对较长一些。而检查则从挖掘员工的潜力入手，着眼在过程管理和问题解决。因此，评价周期相对较短，甚至可能放在每天。一般情况下，高层领导的评价周期一年一次，半年进行回顾；中层基层员工的评价周期按季度或月度进行检查，年终进行总评。而操作类员工则每月评价.次，年底综合评价。除了绩效管理的周期外，很多组织还有单独的任职能力评价、潜力评价等，这些评价也需要根据不同的评价目的确定不同的评价周期。（3）按照业绩反映期的长短划分。根据组织的实际情况，也可以设定以业绩评价为主的评价周期。比如，在实行目标管理的组织中，以实现组织阶段性目标的周期作为评价周期，根据实际情况，可以是一年或更长，也可以是半年或者每季、每月进行评价；对于实行合同制管理的组织，可以整个合同期作为评价的周期，也可将合同期划分为若干阶段作为评价区间；对于实行承包制或项目制的组织，则可以将整个承包期或项目周期作为评价的周期也可将承包期或项目期划分为若干阶段作为评价区间。另外，在设定评价周期时，还需要考虑到组织自身一直沿用的评价周期，如果组织过去一直沿用的是某一种评价周期，而且大家也都非常赞同现有的运作方式，并且评价的信度和效度都不错，那就不一定非要进行改变与调整，这也是考虑到实际操作和成本问题。二、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定通常情况下，岗位和部门不同，绩效评价周期也是不一样的。下面针对组织尤其是企业中不同岗位和不同部门的几类人员的绩效评价周期进行讨论，以便为组织和企业确定这些人员的评价周期提供参考。（1）中高层管理人员。对中高层管理人员的绩效评价周期实际上就是对整个组织或部门的经营与管理状况进行全面评价的过程，这种战略实施和改进计划的效果都不大可能短期就取得成果，因此，对中高层管理者的绩效评价周期应适当放长一些，一般为半年或一年，并且随着管理人员层级的提高，绩效评价周期也应逐渐延长。另外，对于大型企业的中高层管理人员来说，绩效评价周期一般又要比小型企业的中高层管理人员的评价周期长，因为大型企业的高层管理者无论是制定战略还是实施战略，都会由于组织的复杂性而需要更长的时间。（2）营销或业务人员。对于营销人员的评价，往往是组织中最易量化的环节，因为其评价指标通常为销售额、回款率、市场占有率、客户满意度等所谓的“硬指标”，这些指标都是经营运作所关注的重要指标，作为组织管理层，需要及时获取这些重要的信息并做出调整或决策。因此，对营销人员的绩效评价周期根据实际情况应该尽可能缩短，一般为月度或季度评价，或者先进行月度再进行季度评价。（3）生产系统的员工。对于生产系统的员工，出于对质量和交货期的强调，多重视短期激励。因此，采用的绩效评价周期一般都较短。当然，对于生产周期比较长的生产制造系统员工，如大型设备制造等，由于市场周期普遍较长，因此，考虑到评价周期与指标周期的匹配性问题，可以适当延长评价周期，按照生产批次周期来进行评价，年底时再以年为105单位进行评价，即每个批次开始的时候制定目标，批次或阶段结束的时候进行评价，年底算总账。（4）售后服务人员或技术服务人员。售后服务人员的绩效与销售业绩有着密切的关系，因此，服务人员的评价周期应与业务人员一样，尽可能缩短。同样地，车间技术服务人员的评价周期也要与生产系统人员的评价周期挂钩。（5）研发人员。组织的研发部门普遍存在评价周期与指标周期不匹配的现象，而对研发人员的评价指标一般为任务完成率和项目效果评估，因此一般采用绩效评价周期迁就研发指标周期的做法，即以研发的各个关键节点（如概念阶段、立项阶段、开发设计阶段、小批试生产阶段、定型生产阶段等）作为绩效评价的周期，年底再根据各个关键节点和项目完成情况进行综合评价。另外，研发工作不能急功近利，组织应当给研发人员尽量创造宽松、稳定的研发环境，而不应增加太多的管制，如果采用常规的绩效评价周期进行考核，有可能造成研发人员的逆反心理，这样不但分散了研发人员的精力，影响研发进度，还有可能使研发人员疲于应付考核，使得考核效果适得其反。因此，以研发工作的各个关键节点作为评价周期对研发人员进行评价，既有利于让研发人员集中精力于研发工作中，又能公平地评价研发人员的工作成果（6）行政与职能人员。通常情况下，行政与职能人员的评价指标和评价标准不像业务人员那样容易量化，因此，行政与职能人员是绩效评价工作的难点。针对行政人员工作的特点，重点应该评价工作的过程而非工作的结果，因此评价周期应该适当缩短，并采用随时监控的方式，记录业绩状况，在实践中，组织对该类人员的绩效评价周期都是以月度评价为主。第五章 绩效执行概述一、 绩效执行的内容及其关键点绩效执行是以绩效计划为依据，通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。绩效执行的内容和绩效目标是高度一致的，主要包括在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的态度和行为。对于不同性质的组织、不同类型的部门、不同特点的职位、不同层级的管理者而言，绩效执行的内容并不是固定统一的，而是要根据实际工作情况的差异具体确定。绩效执行是否有效主要取决于绩效辅导水平、绩效沟通的有效性和绩效评价信息的收集及其有效性这三个关键点。所谓绩效辅导是指在绩效执行过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。通过绩效辅导不仅能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前予以解决，而且还有利于在管理者与员工之间建立良好的工作关系。绩效辅导把管理者与员工紧密联系在一起，使管理者与员工经常就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，排除障碍，从而达到共同进步和共同提高，实现高绩效的目的。绩效沟通是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。绩效沟通是绩效管理的核心，它在整个人力资源管理中占据着非常重要的地位。可以说缺乏了有效的绩效沟通，组织的绩效管理就不能称得上真正意义上的绩效管理，至少在某种程度上是不完整的绩效管理。通过持续有效的绩效沟通不仅有助于及时了解组织绩效管理上存在的问题，并及时采取应对之策，防患于未然，降低组织的管理风险，同时也有助于帮助员工优化后一阶段的工作绩效，提高工作满意度，从中推动组织整体战略目标的达成。收集绩效评价信息并确保绩效评价信息的有效性也是绩效执行过程中的一项关键任务。绩效执行过程是整个绩效管理周期中耗时最长的，在这一过程中持续、客观、真实地收集、积累工作绩效信息，对于评估绩效计划的实施情况，客观、公正地评价员工工作，实现绩效管理的战略目的、管理目的和开发目的具有非常重要的意义。如果绩效执行过程不能确保绩效评价信息的有效收集以及所收集信息的有效性，那么绩效评价将无法真正客观地反映组织和员工的实际绩效，绩效反馈的结果也将失去意义，整个绩效管理和评价系统的失败也就不可避免。关于绩效辅导、绩效沟通和绩效评价信息的收集本章后面将会详细展开介绍。二、 绩效执行的影响因素要有效执行绩效计划的内容，实现绩效计划的目标，首先应明确影响绩效执行的因素。对绩效执行的影响因素主要可概括为技术因素、组织因素、人的因素和环境因素。（1）技术因素。绩效目标体系的建立、绩效管理程序与方法的选择、绩效评价体系的设计与完善等都是技术性较强的工作，需要懂这方面知识和技术的专业人员介入，或者需要对绩效执行人员进行相关知识和技能的培训，以保证绩效执行过程的有效性（2）组织因素。绩效执行需要成立专门的绩效管理机构来推进，并要配备相应的精兵强将来组织绩效执行过程，协调绩效执行中出现的各种问题。（3）人的因素。人的因素主要包括高层领导的充分重视与支持，其他各级管理者对于绩效管理理念与方法的掌握和大力推动，不同层级和不同岗位的管理者对自身角色的认识以及组织所有员工对于绩效管理的正确认识。其中，组织高层领导的高度重视和支持是绩效执行的首要条件。要通过各种途径让组织上下级都知道组织高层对绩效管理工作的态度，了解组织高层管理者对做好这一工作的决心。再者就是各级管理者和员工的积极参与.他们的参与度对于成功实施员工绩效管理工作具有关键意义。（4）环境因素。组织实施绩效管理，推行绩效计划，除了克服技术、组织和个人的因素之外，还应创造实施绩效管理的良好环境，如组织文化、组织氛围是否有利于制度的实施和绩效管理的落实，员工的评价结果是否能够落到实处等。要让员工感受到绩效管理给组织和员工带来的利益，一方面使员工感受到绩效管理对自己的工作有帮助，切实提升了工作能力，从而让员工从内心深处认可它；另一方面在组织人事政策上要有效运用绩效评价结果，在员工发展、任命、升迁及薪酬等方面与绩效评价结果挂钩，让绩效评价结果与员工切身利益联系起来。这样，绩效管理工作才有长久的生命力，才能得到员工的广泛支持，不至于走过场和流于形式。第六章 绩效沟通一、 绩效沟通的意义绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。绩效沟通主要是以绩效作为主要的沟通内容，是沟通的一种特殊形式。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，对绩效管理的成败起着决定性作用，缺乏沟通或沟通不畅，绩效管理就会流于走过场，形式主义，做表面文章。绩效管理本身就是管理者与员工之间就绩效目标的设定及实现而进行的一个持续不断的双向沟通过程，在这一过程中，管理者与员工从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效评价与反馈，都必须保持持续不断的沟通，任何单方面的决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理系统效用的发挥。绩效沟通的重要意义表现在以下几个方面：（1）绩效沟通有助于制定管理者和员工共同认可的绩效目标。绩效管理是否有效首先在于能否制定出合理的绩效目标。绩效目标的制定过程就是组织、管理者和员工沟通的过程。真正有效的目标是被执行者和参与者接受的目标，制定的绩效目标要想让大家接受，就必须事先进行充分的沟通交流。通过绩效沟通，双方的利益都能在绩效目标中得到体现，各自的权责利得到进一步明晰，绩效目标的接受度进一步提高，这使绩效管理的后续环节工作的开展有了广泛的群众基础，同时减少了绩效执行的阻力。（2）通过绩效沟通能够在绩效管理过程中不断勘误，提高效率。管理者与员工就工作目标和任务完成情况，以及工作中存在的问题进行沟通，对及时发现问题、解决问题、减少工作中的失误具有重要作用。就员工而言，通过绩效沟通，可从管理者那里得到必要的支持和帮助，改进工作方法，提高工作效率；对管理者而言，需要及时了解员工的工作进展情况，了解员工所遇到的障碍，只有通过了解，才能帮助员工清除工作中的障碍，提供有效的领导支持和智力帮助，进而提高管理效率。（3）绩效沟通有助于在管理者和员工之间建立良好的绩效伙伴关系。管理者与员工进行持续的交流和沟通，如讨论大家的期望、分享任务的价值和目标的信息，及时了解员工的工作状况，并针对员工出现的问题进行相应的辅导支持。而员工又能及时得到自己工作的反馈信息和主管的帮助，不断改进不足。管理者与员工之间的这种真诚合作对双方都有利有助于在他们之间建立良好的绩效伙伴关系，从而使管理者的工作变得更加轻松，员工绩效也会大幅度提高。（4）绩效沟通有助于员工接受绩效评价结果，及时得到绩效反馈。通过绩效沟通，能够使绩效管理思想深入人心，绩效管理工具的使用和评价结果才能得到认可。通过绩效沟通要让员工认识到绩效管理不是管理者对员工滥用手中职权的“撒手锏”，也不应成为无原则的走过场、走形式。要管理者和员工都意识到，绩效评价不是为了制造员工之间的差距，而是要实事求是地挖掘员工工作的长处，发现其短处，以扬长避短，以史为鉴，有所为有所不为，有所改进有所提高。另外，员工都希望在工作过程中能及时得到关于自己绩效的反馈信息，以便不断地改进自己的绩效和提高自己的能力。通过绩效沟通，员工可以及时了解到自1281己的长处和不足，了解到哪些方面没有达到组织的期望和要求。这种反馈既是对员工出色工作的肯定，其本身对员工也会产生极大的激励作用，同时又能使绩效不佳的员工及时了解和发现自己工作中存在的缺点和不足，以便及时采取改进措施。（5）绩效沟通过程也是一个发现人才、开发人才的过程。通过绩效沟通，管理者可以对员工在工作中表现出来的能力、态度、性格特点等进行较为全面的审视和判断，从而识别和发现人才。同时，管理者还可根据员工已经表现出来的优点和弱点，有针对性地制订员工的培训、开发计划和个人职业生涯发展规划。二、 绩效沟通的方式绩效沟通的方式多种多样，在不同情境下人们选择沟通的方式是不同的，在这里，我们主要从正式沟通和非正式沟通角度对沟通方式加以介绍1、正式沟通方式正式沟通是指事先经过计划和安排，按照一定的预定程序进行的沟通，它是由组织内部明确的规章制度所规定的渠道进行的信息传递与交流。（1）书面报告书面报告是指员工使用文字或图表等形式向管理者汇报工作进展情况，它是绩效管理中比较常用的一种绩效沟通方式。书面报告可以是定期的，也可以是不定期的。定期的书面报告主要有：工作日志、周报、月报、季报、年报等。其中，工作日志、周报、月报和季报的样表分别如所示。书面报告中可以根据关键业绩考核指标逐条写明各项工作开展现状，并对绩效计划能否完成作简单评价，报告中应说明预期不能完成的绩效计划事项、存在的困难和问题、需要的资源支持以及建议的解决方案等。管理者应该对下属提交的书面报告仔细审阅并给下属及时反馈意见。（2）会议沟通书面沟通无法提供面对面的交流机会，会议沟通可以提供更加直接的交流机会，而且可以满足团队交流的需要。当组织战略目标、组织绩效计划等重要信息需要贯彻传达时，会议沟通往往是首要的选择。（3）面谈沟通管理者和员工进行一对一的面谈沟通是绩效沟通中采用的最为普遍的一种沟通方式。面谈沟通可以使管理者和员工进行深入的思想交流，谈论一些不宜公开的观点。通过面谈，员工会有一种受到尊重和重视的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系，管理者在面谈中可以根据员工的处境和特点，因人制宜地给予帮助，起到绩效辅导的作用。2、非正式沟通方式非正式沟通（informalcommunication）是指以一定的社会关系为基础，与组织内部明确的规章制度无关的沟通方式。在绩效沟通中，恰当地使用非正式沟通方式，可以取得意想不到的效果。非正式沟通形式灵活多样，不需要刻意准备，不受时空的限制。采用非正式沟通解决问题非常及时，因为发现问题就及时进行沟通，这样可以使问题高效率地得到解决：非正式沟通也易于拉近管理者和员工的距离，沟通效果往往更加有效。非正式沟通的形式也是多种多样的，常见的非正式沟通方式主要有走动式管理、开放式办公、工作间歇时的沟通和非正式会议等。（1）走动式管理走动式管理是指主管人员在员工工作期间不时地到员工的座位附近走动，与员工进行交流，或者解决员工提出的问题。主管人员对员工及时地问候和关心会使员工减轻压力、感到鼓舞和激励。不过，主管人员在管理过程中应注意不要对员工具体的工作行为过多地干涉，否则会给员工一种突袭检查的感觉，反而使员工产生心理压力和逆反情绪。（2）开放式办公开放式办公是指主管人员的办公室随时向员工开放，只要在没有客人或开会的情况下，员工可随时进入办公室与主管人员讨论问题。这种方式已被绝大多数组织采用。这种方法使员工处于比较主动的位置，大大提高了沟通的主动性，同时也使整个团队的气氛得到改善。（3）工作间歇时的沟通工作间歇时的沟通主要是指主管人员利用双方工作间歇就某些双方都感兴趣的话题展开的一种非正式沟通，比如与员工共进午餐，在喝咖啡的时候聊聊天等。这种沟通方式开始往往会选一些较为轻松的话题，从中引入一些工作中的问题，并且应尽量让员工主动提出要谈的问题。（4）非正式的会议非正式的会议也是一种比较常用的沟通方法，主要包括联欢会、生日晚会等各种形式的非正式的团队活动。主管人员可以在轻松的气氛中了解员工的工作情况和所需要的帮助。同时.这种以团队形式举行的聚会也可发现一些团队中出现的问题，帮助主管人员更全面地了解员工。正式沟通和非正式沟通在沟通实践中各有优势和不足，两种方式互为补充，我们应学会根据不同的情景和环境综合使用。许多研究显示，非正式渠道的信息反而容易引起接收者的重视，非正式渠道的信息一般采用口头传播，不留证据，不负责任，而且能够传播在正式沟通中不易表达的信息。但在组织管理实践中，一般将非正式沟通的信息称为小道消息，虽然小道消息并不都是错误的，但作为管理者应该看到，这种信息遭到扭曲和歪曲的可能性较大，易于演化为谎言，破坏组织的正常运作，因此，也要对非正式渠道获取的信息进行识别和选择，以便更好地为提升组织和员工绩效服务。第七章 薪酬的内涵及其功能一、 报酬与薪酬的关系报酬主要由内在报酬和外在报酬构成，外在报酬又包含了经济性报酬和非经济性报酬，薪酬属于外在报酬中的经济性报酬。在组织当中，与内在报酬相比，员工和组织更倾向于注重外在报酬，尤其是薪酬。这是因为外在报酬比较容易定性，也容易衡量，而且也便于在不同个人及组织间进行比较，而内在报酬则往往难以清晰地界定、衡量和比较。在组织中，员工对薪酬的不满和抱怨并不全是因为薪酬而引起的，一部分是因内在报酬或外在报酬中的非经济性报酬引起的。组织必须清楚地意识到，员工对薪酬的抱怨很可能掩盖其对组织中其他方面的不满，这些方面包括领导风格、职业发展机会、工作成就感、对工作的影响力、工作自由度、决策参与机会水平等。因此，简单地提高员工的薪酬水平，并不能从基础从根本上消除员工的不满。组织可以通过工作系统设计、增强员工对组织的影响力、调整人力资本的内部流动政策等，来为员工提供内在报酬。但这些做法本身不一定能起到降低组织薪酬成本的作用，反倒有可能导致员工要去更高的薪酬。尽管如此，由于内在报酬有可能刺激员工的奉献精神，启发其工作潜力，同时对绩效、创新、间接劳动力成本、员工队伍的灵活性等产生积极影响，因此，即使内在报酬无法降低组织的薪酬成本，它对组织仍然具有积极的作用。组织在处理薪酬与报酬的关系时，必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡。当员工获得更大的工作自由度时，内在激励就会出现。但是，当组织将薪酬以及其他外在报酬与绩效过于紧密地挂起钩来，反而有可能削弱内在激励的作用。因此，管理者必须决定是把内在报酬还是外在报酬作为激励员工的主要方式，以及不同的内在报酬和外在报酬组合适用的场合和时间，以防止薪酬或其他外在报酬削弱内在激励而带来的不良后果。二、 薪酬的基本功能薪酬既是企业为员工提供的收入，又是企业的一种成本支出，它代表了企业与员工之间的一种利益交换关系。这种利益交换关系具有以下功能：（1）激励功能。企业支付给员工的薪酬是对员工劳动付出的认可，是员工满足自己与家人需要的经济基础。企业通过支付给员工不同的薪酬，来评价员工个人的素质、能力、工作态度及其工作效果，而合理的薪酬可以促进员工产生更高的工作绩效，进而为员工带来更高的薪酬。更高的薪酬不仅可以使员工的经济条件得到不断地改善，而且是对员工工作能力的一种肯定，显示了员工在企业中的价值和社会地位的提升。这使得员工能够赢得更多的尊重，从而激发其工作的满足感和成就感，并以更高的热情投入工作。（2）保障功能。薪酬本质上表现为企业与员工之间达成的一种供求契约，员工通过自己的工作为企业创造市场价值，而企业对员工的贡献提供经济上的回报。员工通过劳动获得薪酬来维持自身的衣食住行等基本生存需要，以保证自身劳动力的再生产。同时，他还必须利用这些薪酬来养育子女和进行自身的培训学习，以实现劳动力的再生产和人力资本的增值。因此，薪酬是保障企业人力资源生产和再生产的基本因素。（3）调节功能。薪酬差别是企业实现人力资源合理流动和配置的一个重要“调节器”一方面，企业可以通过薪酬水平的变动和倾斜，将企业目标和管理者意图传递给员工，促使员工个人行为与企业期望的行为实现高度一致，并引导内部员工合理流动，从而调整企业生产和管理环节上人力资源的数量和质量，实现企业内部各种资源的高效配置；另一方面，企业通过制定有效的薪酬差距水平，向社会传递了重要信息，当企业支付给员工的薪酬与同类企业相比有竞争力时，企业对外部人员也就具有了很强的吸引力，这样企业就可以吸引到更多急需的人力资源。（4）保留功能。薪酬和待遇是留住人才的重要手段。如果企业提供的薪酬对外具有竞争性，同时对内又具有公平性，使员工的劳动付出获得了应有的报酬，体现了员工的能力和贡献，这就会使绝大多数员工感受到企业对自己的重视以及组织的公平感。为了继续拿到这些薪酬，他们会选择留在企业，而不会轻易离开企业，这就可以起到保留员工的作用。（5）增值功能。对企业而言，薪酬作为企业用于交换员工劳动的一种成本投入，实际上也是对人力资源这一劳动要素的数量和质量的一种投资。与其他资本投资一样，企业支付员工薪酬是为了带来预期的大于成本的收益，使员工创造出远远大于自身获得的价值，从而实现企业增值。第八章 薪酬理论一、 薪酬运用理论（一）薪酬激励理论激励（motivation）是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统性活动。激励的目的在于激发人的正确行为动机，调动人的工作积极性和创造性。美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）认为，一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。激励水平越高，完成目标的努力程度和满意度也越强，工作效能就越高；反之，激励水平越低，则缺乏完成组织目标的动机，工作效率也就越低。一个有效的激励手段必然是符合人的心理和行为活动规律的。人的行为由动机支配.而动机则是由需要所引起。人受到刺激产生需要，需要引起心理紧张，成为寻找目标以满足需要的驱动力，由此激发了动机。由此可见，从需要入手来探求激励，是符合人类行为规律的。人的行为的这种规律性可用表示。需求动机行为需求得到满足的需求人的行为形成过程薪酬激励理论是对如何满足人们的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括总结，240基础1主要包括内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论。内容型激励理论主要是对于人的“需要”的研究，回答了以什么为基础或根据什么才能激发调动起员工工作积极性的问题，代表性理论包括马斯洛的需求层次理论、爱尔德佛的ERG理论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需要理论等。过程型激励理论着重探讨激励的心理过程以及行为的指向和选择，说明行为是怎样产