供应商管理-如何有效对供应商进行管理.ppt

供应商管理培训大纲第一天第一天 供应商选择及评估的标准和流程供应商选择及评估的标准和流程采购战略的内容采购战略的内容公司质量与采购战略采购的层次采购战略工具：供应商定位和供应商偏好供应商关系和合同类型供应商管理三大核心内容供应商选择标准供应商选择标准质量成本交期技术灵活性/响应法规/环保管理/财务服务供应商选择的基本模型供应商选择流程供应商选择流程确定关键的资源需求确定资源战略确定潜在的供应商确定供应商评价和选择的方法选择供应商供应商绩效考核方法供应商绩效考核方法供应商的KPI供应商绩效考核四种模型设定权重与评定等级考核的客观性评价评估结果与供应商沟通供应商现场考察供应商现场考察供应商的识别,筛选与调查供方能力，积极性供应商财务状况的评估审核流程现场审核的一致性和符合性供应商审核的合同要求供应商日常管理及质量管理的推动供应商日常管理及质量管理的推动现场管理：5S，看板和目视管理现场浪费防错防呆和IE工程精益生产QCC活动标准化及SOP供应商全面质量管理供应商全面质量管理供应商发展供应商库发展和供应商库质量评估不同类型物料供应商数量和关系类型供应商SWOT分析供应商更新和淘汰第二天：采购的谈判第二天：采购的谈判沟通的技巧沟通的技巧沟通的要素造成沟通障碍的因素四个沟通技巧谈判的准备谈判的准备分析对方的方案确立自己的目标定下方案分析对方的地位确定和组织问题计划你的战略和战术选择谈判团队定出谈判的议程案例：谈判练习1 谈判的过程谈判的过程正确定位有计划让步谈判的三个方向竞争环境让步导则从要求到需求成功谈判的阻碍案例：谈判练习2 谈判的技巧谈判的技巧谈判时机管理信息的技巧自我利益行为伙伴关系行为谈判策略增强个人“形势”的手法创造性案例：谈判练习3 采购谈判的采购谈判的“规则规则”预测学习分析谈判采购优劣势分析采购优劣势分析如何掌握卖方真实的销售心理如何利用买卖双方的优劣状态进行谈判如何善用上级的权限进行议价把握不准供应商的报价时应如何处理采购谈判中的心理活动一流谈判者的十种性格特征控制情绪交流方式谈判案例分析和实践谈判案例分析和实践第一天第一天 供应商选择及评估的标准和流程供应商选择及评估的标准和流程采购战略的内容公司质量与采购战略采购的层次采购战略工具：供应商定位和供应商偏好供应商关系和合同类型供应商管理三大核心内容资料来源：美国采购管理协会供应战略和采购定位模型供应战略和采购定位模型企业战略企业战略采购与供应目标采购与供应目标采购与供应战略采购与供应战略明确几个问题明确几个问题：n拥有多少个细分供应市场？拥有多少个细分供应市场？n从多少个供应商采购？从多少个供应商采购？n建立何种与供应商之间的关系？建立何种与供应商之间的关系？n以什么方式定价，合同类型？以什么方式定价，合同类型？采购战略：如何去达到采购目标。采购战略：如何去达到采购目标。战略和采购成功的战略回答下列问题.我们创造了能符合公司战略，满足企业成功的需要的供应商市场吗？采购整合联系到“合作关系管理”，之上还有“分类管理”吗？意识到采购是企业行为的试金石吗？不仅仅是成本节约的记录，而是衡量，并成为战略实施的重要领域吗？摆脱了“成本下降的紧箍咒”吗？采用了战略实施展开方法了吗？建立了企业内部的平台，使得商务效率最大化，价值获取最优化？采购活动的三个层面战略采购战略采购支持业务战略支持业务战略“战略性的业务走向影响供应商市场战略性的业务走向影响供应商市场”v整体成本整体成本v“生命周期的成本了解，熟悉生命周期的成本了解，熟悉供应商市场供应商市场”降低价格降低价格“最低的单位成本最低的单位成本”商务订单商务订单“购买购买”q下单下单q“服务于使用者服务于使用者”q“及时及时”q“事务管理事务管理”供应链战略成本管理流程以供应链为中心（合作）以团队为基础跨企业价值工程/分析直接供应商的改进跨企业成本改进成本改进的联合头脑风暴供应商建议方案供应链再设计合作成本确认确认成本动因改进战略执行结果回顾实现供应商赞许持续改进的流程价值增值项目的建立与实施列表成本建议备选设计备选材料减少层级数目供应商联盟供应链策划确保我们已经进入的供应商市场的存在，使确保我们已经进入的供应商市场的存在，使得它们在目前和未来，保障公司业务的成功得它们在目前和未来，保障公司业务的成功供应链策划市场分析市场分析财务比率财务比率分析分析脆弱性脆弱性分析分析采购价格和采购价格和成本分析成本分析供应商供应商产能评估产能评估供应商供应商战略评估战略评估供应链供应链分析分析供应商供应商定位定位供应商供应商偏好偏好供应商供应商评估评估支撑战略采购的工具：供应商定位它是：它是：o一个窗口，由此看到一个窗口，由此看到你的业务对特定的外部你的业务对特定的外部资源的依赖程度资源的依赖程度o不是一张详细的表格，不是一张详细的表格，而是趋势的整体描述而是趋势的整体描述战略安全战略安全战略安全战略安全战略关键战略关键战略关键战略关键战术收益战术收益战术收益战术收益战术获取战术获取战术获取战术获取供应商定位相对成本重要性供应商偏好概况透过供应商的眼睛看自己供应商是如何评估他们的客户的供应商是如何评估他们的客户的.客客户户的的吸吸引引力力我们在客户心目中的相对位置我们在客户心目中的相对位置高 中 低弱 平均 强供应商偏好概况供应商如何给他们供应商如何给他们的客户贴标签的客户贴标签战略安全战略安全战略安全战略安全战略关键战略关键战略关键战略关键战术收益战术收益战术收益战术收益战术获取战术获取战术获取战术获取￥销售收入 或 贡献吸引力X X供应商市场管理方阵？X XX 战略安全战略安全战略安全战略安全 战略关键战略关键战略关键战略关键战术收益战术收益战术收益战术收益战术获取战术获取战术获取战术获取供应链分析画出供应链（内部及外部）沿供应链串下来沿供应链串下来（不止一遍）沿供应链辨识出沿供应链辨识出：成本（而不是价格）成本（而不是价格）时间时间脆弱性脆弱性重复性重复性列出所有的要素列出所有的要素集中集中简单简单您耕作得越深，收益越大您耕作得越深，收益越大供应链分析流程框图开始结束抽取评估项目调查供应商的增值活动总结，形成输出的关键步骤该供应商还有下游的增值活动吗？NY脆弱性分析建立一个小框图项目/P,D,I,优先级低/中/高对于“中”和“高”问题，制定详细的计划，这将成为供应商评估、筛选及日常风险管理的一个部分问题脆弱性管理的目的脆弱性管理的目的在短期内使风险可能性降低，并持续维持于该水平，并在中期有效地更加下降。问题发生的可能性问题发生的时间长度对业务的影响供应商聚焦了解所关心物料的生产流程将流程分解为简单的步骤将供应链上的物料向上游延伸，重复阶段1和阶段2在每一步骤上标上成本建立一张整体图画小心、反复、交叉检查你的数据与同行业的相同物料做比较当你对你所作的数据有信心时，开始着手谈判计划。反复阶段1和阶段2的循环 供应定位模型典型象限特征一览表供应定位模型典型象限特征一览表日常日常杠杆杠杆瓶颈瓶颈关键关键低低高高标准标准通常为非标准，但可能兼而有之供应商的数量供应商的数量许多许多很少很少你公司的年度你公司的年度Level of低高低高低高低高带给你公司的影响带给你公司的影响供应机会供应机会风险风险通常为非标准，但可能兼而有之采购项目为标准件采购项目为标准件或非标准件或非标准件你公司的年度你公司的年度支出水平支出水平你的业务对供应商你的业务对供应商的吸引力程度的吸引力程度采购人员是关键采购人员是关键Key skill for buyer to have successful strategy making 采购员必备技能a.Knowwellproduct了解产品b.Knowwellsupplymarket;了解供应市场c.Knowwellsuppliertechnical;了解供应商的技术能力d.Knowwellglobalcapacityofsupplier;了解供应商的全面能力e.Knowwellcommercialskillasnegotiation,supplierrelationshipmanagementetc.深谙商务，对谈判应用自如，了解供应商关系管理f.Further.其他供应商选择标准质量成本交期技术灵活性/响应法规/环保管理/财务服务供应商选择的基本模型供应商管理的四大核心质量交期技术成本QTCD供应商七大考核标准法规/环保质量成本技术交期财务/管理响应/灵活服务供应商选择流程确定关键的资源需求确定资源战略确定潜在的供应商确定供应商评价和选择的方法选择供应商供应商评价和选择步骤确定关键的资源需求确定供应商评价和选择的方法确定资源战略确定潜在的供应商限制供应商的范围选择供应商确定供应商评价和选择的方法评估选择结果确定关键的资源需求特定的类型最合理（最低限度）的评价未来采购需求与现存供应商之间的差距关键需求与供应商绩效和水平之间的差距供应商品质，成本，交付和技术能力供应商寻找战略要素 购买购买政策政策资资源数量源数量资资源源类类型型供供应应商关系商关系及及时时点点购买购买 提前提前购买购买投机投机购买购买批量批量购买购买合同合同产产品生命周期供品生命周期供应应 寄售寄售（Consignment）惟一惟一单单一一多个多个专专有信息有信息直接的直接的制造商制造商vs分分销销商商大大vs小小本地的本地的vs国家的供国家的供应应商商少数民族供少数民族供应应商商国国际际的和国内的供的和国内的供应应商商合作性的和杠杆性的供合作性的和杠杆性的供应应商商合合资资的供的供应应商商整合供整合供应应纯纯粹交易性的粹交易性的持持续续的的财务风险分析质量风险分析交付风险分析产能风险分析信息准确性限制供应商的范围破产而无供货源缺乏对工厂和机器设备进行投资供应商在资金方面可能会过分依赖买方资金问题背后：质量，效率，债务，管理支持不良财务状况供应商发展壮大?供应商的财务风险供应商评估手段文件评审样品评审现场评审供应商现场考察供应商的识别,筛选与调查供方能力，积极性供应商财务状况的评估审核流程现场审核的一致性和符合性供应商审核的合同要求现有的供应商产品简介或说明书数据库采购员经验科研权威推荐咨询行业杂志，报刊工业，海关统计会议，展览会互联网供应商识别或发现供应商识别或发现 如何发现潜在如何发现潜在的新供应商的新供应商讨论：讨论：1 1）会有哪几轮筛选？）会有哪几轮筛选？2 2）哪些标准在第一轮适用？）哪些标准在第一轮适用？供应商第一轮筛选供应商第一轮筛选公司基本信息法律方面组织架构生产制造建筑物及设备EHS财务信息技术质量物流体系认证销售服务供应商第二轮筛选供应商第二轮筛选 问卷调查问卷调查阅读：供应商问卷调查表不同产品，不同的核准程序。供应商第三轮筛选 产品质量核准核对供应商提供的产品规格即可核对供应商提供的产品规格即可要求提供样品要求提供样品要求应用试验要求应用试验规模工业试用规模工业试用签署规格协议：签署规格协议：SA需要还是不需要？需要还是不需要？注意点注意点：要求过高或过低要求过高或过低要求太笼统要求太笼统检验方法及时间检验方法及时间谁来签字谁来签字编号编号使用外部通行标准，使用外部通行标准，内部标准化。内部标准化。供应商第三轮筛选供应商第三轮筛选 产品质量核准产品质量核准,规格协议及内部标准化规格协议及内部标准化Supplier Selection Criteria:Leadership within the industryHigh quality,action-oriented managementOutstanding quality management Commitment to superior customer service and customer satisfactionContinuous Improvement Philosophy for cost,quality and lead timesTrack record of innovation for product technology,manufacturing processes and business processesWillingness to share and adopt best practicesRelentless drive to be a low-cost producerManaging the business for the long termExcellent environment and safety profileProactive member of the communityA company or organization that we are proud to recommend to others 供应商选择基准供应商选择基准举例举例(美国一家跨国公司）美国一家跨国公司）1.胜任力胜任力Competence：供应商承担所需任务和工作的能力供应商承担所需任务和工作的能力2.生产能力生产能力Capacity:满足买方所有需求的生产（设立）能力满足买方所有需求的生产（设立）能力3.承诺承诺Commitment:就质量，价格和服务给予客户的承诺就质量，价格和服务给予客户的承诺4.控制系统控制系统Controlsystem:有关库存，预算，人员，信息的控制有关库存，预算，人员，信息的控制5.财政稳定财政稳定CashResources:此供应商有合理盈利，无现金流之忧此供应商有合理盈利，无现金流之忧6.成本成本Cost:与质量和服务相匹配的成本与质量和服务相匹配的成本7.一致性一致性Consistency:有保持质量稳定并持续改进的能力有保持质量稳定并持续改进的能力8.文化文化Culture:与我们相似的商务价值观与我们相似的商务价值观9.道德道德Clean:合法经营，有商业道德合法经营，有商业道德10.交流交流Communication:愿意并有能力进行商务沟通愿意并有能力进行商务沟通供应商选择供应商选择10个个“C”法则法则 不必不必现场评估的供应商现场评估的供应商1.入围候选名单入围候选名单2.问卷调查问卷调查3.产品质量核准产品质量核准Q：是否可以成为合格供应商了？：是否可以成为合格供应商了？潜在供应商的三轮筛选潜在供应商的三轮筛选 总结总结供应商的现场评估及核准 第四轮筛选跨部门团队跨部门团队“制定现场评估表制定现场评估表”筛选筛选如何进行现场评估如何进行现场评估合格供应商的核准合格供应商的核准采购员可以，对那些价值低风险小的材料。到底那些具体材料，视具体公司来定。跨职能小组：寻购小组供应商认证小组新产品开发小组按具体情况，采购组织的跨职能小组专项材料小组：分项目，分材料全权负责专业性强供应商的现场评估供应商的现场评估早期得知新产品对原料的要求共同参与采购标准制定尽早衡量供应商的能力可较早让供应商参与把有关问题解决在萌芽状态举例说明，一个统计，通过这样团队运作，前举例说明，一个统计，通过这样团队运作，前置期（置期（lead-time)lead-time)可降低约可降低约5050供应商的现场评估供应商的现场评估 新产品开发中新产品开发中采购的角色采购的角色跨职能寻购团队 Boundary-less Organization 产品设计开发 供应商选择及评估 降低采购品种 降低采购成本 质量改进 跨职能团队的目的和类型跨职能团队的目的和类型可能的优点：减少完成项目的时间增加创新机会共同责任(Joint Ownership of Decisions)增进部门间交流协作效益（Synergy)确认真正的问题及其原因可能的缺点：团队过程损失（Team Process Loss)1+1 2对某个个人有副作用集体不负责（三个和尚没水喝）“跨职能团队跨职能团队”的优缺点的优缺点筛选：哪个组制作的更实用,更全面?内容:制定“供应商现场评估表”或分享你所知道的最有效的“供应商现场评估表”附录（公司附录（公司X X的评估表）的评估表）制定规范的现场评估表制定规范的现场评估表 案例案例 生产流程生产流程研发质量研发质量厂容厂貌厂容厂貌物流控制物流控制员工士气如何进行现场评估如何进行现场评估-查看的核心内容查看的核心内容1.管理能力2.员工素质3.成本结构4.系统体系5.流程管理6.环保安全7.财务状况8.计划控制9.供应物流10.长期合作现场评估的评估十大要素现场评估的评估十大要素我们需要对“中间商”现场评估吗？中间商要衡量吗？怎样衡量？您为什么从这个中间商采购？合格供应商的核准程序 小结 总结：总结：合格供应商的选择方式：合格供应商的选择方式：v 电话，信件等电话，信件等v 标准讯问信标准讯问信v 产品质量测试产品质量测试v 现场评估，现场评估，然后批准：然后批准：-只采购前去只采购前去-采购及使用者采购及使用者-由跨职能小组由跨职能小组v 国际水准供应商国际水准供应商v 集团已核准的集团已核准的到底哪一个供应商能成为合格的？有标准吗？如何学会评估？对对“现场评估现场评估”的评估的评估供应商选择和评估的注意事项供应商选择和评估的注意事项逆向思维逆向思维:卖方是如何努力卖方是如何努力影响买方的判断的影响买方的判断的?战略战略手段手段效果效果Brainstorming 相对大小相对大小 竞争对手竞争对手 又买又卖又买又卖 主观倾向主观倾向 特殊关系特殊关系 国际水准国际水准 无所适从无所适从 糖衣炮弹糖衣炮弹供应商绩效考核方法供应商的KPI供应商绩效考核四种模型设定权重与评定等级考核的客观性评价评估结果与供应商沟通供货商绩效供货商绩效 KPIKPI成本成本准时交货率准时交货率电子转帐的能力电子转帐的能力透过电子商务透过电子商务采购的能力采购的能力对于新技术的投资对于新技术的投资对于顾客电话响应的时效对于顾客电话响应的时效折扣率折扣率产品不良率产品不良率文件与发票的错误率文件与发票的错误率满足产品满足产品,服务质量要求能力服务质量要求能力在所要求的技术水平上对机在所要求的技术水平上对机械、工具和人力的可获得性械、工具和人力的可获得性在商业上和财政上的生命力在商业上和财政上的生命力所具备的生产能力和保证规所具备的生产能力和保证规定的交货计划的能力定的交货计划的能力质量保证体系的有效性质量保证体系的有效性供应商KPI设计原则促进价值 与战略密切相连得到合理的平衡，公司内部的统一性数量较少简单，容易理解原则原则支持公司的总体目标评估供应商行为的目的性是否明确有可能进行标竿明确重点简化沟通和付诸行动为什么为什么牢记牢记:考核什么，才能够做到什么考核什么，才能够做到什么!评评等法等法定性评价法定性评价法项项目列目列举举法法 加加权权指指数数法法 成本比率法成本比率法 评评等等结结果被扭曲的可能原因果被扭曲的可能原因资料不正确资料不正确 加权指数不恰当加权指数不恰当 主观因素主观因素 结结果果发布发布机密机密性性 供供应应商商对评对评等等结结果的反果的反应处应处理理供应商日常管理的推动现场管理：5S，看板和目视管理现场浪费防错防呆和IE工程精益生产QCC活动标准化及SOP库存管理我们应为供应商所省下的每一分钱而高兴,为供应商所省下的每一分钱而努力,并分享供应商的成本节约.现场管理是供应商成本降低之源泉 现场管理是产品质量之源泉精益生产方式的技术和应用精益生产方式的技术和应用“零缺陷”“零库存”标准化“6S”TEAM工作法 适时供货 系统供货 JIT 看板管理“一个流”生产方式目视管理 一人多工位操作 人工作业率“U”字型生产线 全员生产维修制度“三为”现场管理体制 KVP2第第 1 个个 S整整 理理 第第 5 个个 S教教 养养第第 4 个个 S清清 洁洁第第 3 个个 S清清 扫扫第第 2 个个 S整整 顿顿将要用的东西将要用的东西定出位置放置定出位置放置区分区分“要用要用”与与“不要用不要用”的东西的东西将不要用的东西将不要用的东西彻底清扫干净彻底清扫干净时时保持美观、干净时时保持美观、干净使员工养成好习惯，遵使员工养成好习惯，遵守各项规章制度守各项规章制度地点地点物品物品人人5S关连图关连图阻碍生产阻碍生产效率效率因标识不清因标识不清而造成误用而造成误用减少设备精度减少设备精度及使用寿命及使用寿命造成职业造成职业伤害、灾难伤害、灾难影响员工影响员工工作情绪工作情绪影响工作影响工作或产品质量或产品质量5S不良不良5S不不良良的的结结果果供供应应商商必必须须推推行行5S理理由由让用户参让用户参观的厂房观的厂房良好的良好的公司形象公司形象设备的设备的使用寿命使用寿命产品的产品的质量水平质量水平现场的现场的生产效率生产效率员工的员工的工作热情工作热情安全的安全的作业场所作业场所舒适的舒适的工作环境工作环境推动推动5S5S的效益的效益5S项目项目活动对象活动对象实施效果实施效果目目 的的整理整理Seiri空间空间 减少库存量减少库存量 有效地利用空有效地利用空间间 东西不会遗失东西不会遗失 消除资源浪费消除资源浪费 消除多余的架子、橱柜消除多余的架子、橱柜提高工作效率提高工作效率整顿整顿Seiton时间时间 减少浪费和不必须的作业减少浪费和不必须的作业 工厂安全工厂安全 缩短换线、换工夹具的时间缩短换线、换工夹具的时间 创造一目了然的现场创造一目了然的现场消除消除“寻找寻找”清扫清扫Seiso脏污脏污 提高设备性能提高设备性能 贯彻保养计划贯彻保养计划 消除设备故障消除设备故障 减少生产误用减少生产误用 提高生产质量水平提高生产质量水平提高作业质量提高作业质量清洁清洁Seiketsu异常异常 美化工作场所环境美化工作场所环境 根除产生灾害原根除产生灾害原因因 遵守国家安全法规遵守国家安全法规 延长使用寿命延长使用寿命 增加客户的信心增加客户的信心创造明朗现场创造明朗现场教养教养Shitsuke人员人员 减少不注意因素减少不注意因素 遵守规定事项遵守规定事项 培养良好的人际关系培养良好的人际关系遵章守纪遵章守纪生产制造领域的精益化管理生产制造领域的精益化管理精益化生产在生产领域的推广应用，主要是：精益化生产在生产领域的推广应用，主要是：q 组织拉动式（准时化）生产；组织拉动式（准时化）生产；q 改进改善劳动组织；改进改善劳动组织；q 现场管理；现场管理；q 彻底消除生产制造过程中的无效劳动和浪费；彻底消除生产制造过程中的无效劳动和浪费；拉动式管理的特点拉动式管理的特点拉动式（拉动式（PullSystem）：）：每一道工序的生产都是由其下道工序的需要拉动得到，生产什么，生产多少，什么时候生产都是以正好满足下道工序的需要为前提。拉动式方法的特点：拉动式方法的特点：坚持一切以后道工序需求出发，宁肯中断生产，也不搞超前超坚持一切以后道工序需求出发，宁肯中断生产，也不搞超前超量生产。拉动式生产的核心就是准时化，就是要求在需要的事量生产。拉动式生产的核心就是准时化，就是要求在需要的事后，生产需要的产品和需要的数量，所以又把它称为准时化生后，生产需要的产品和需要的数量，所以又把它称为准时化生产（产（JustInTime）。）。1生产指令不仅仅是生产作业计划，而且还用看板进行为调节。生产指令不仅仅是生产作业计划，而且还用看板进行为调节。看板成为实施拉动式生产的重要手段。看板成为实施拉动式生产的重要手段。看板来源于大野耐一从美国超级市场的启示。看板来源于大野耐一从美国超级市场的启示。2精益生产系统的五项原则标准化标准化质量是质量是制造出来的制造出来的员工参与员工参与短的制造周期短的制造周期持续改进持续改进精益的精益的制造系统制造系统目视管理公布标准显示异常显示离目标的距离指导和解释沟通信息 JITJustinTime准时生产必要的时候,生产必要数量的产品原材料,在制品及成品保持最小库存的条件下大批量生产及精益生产和敏捷制造 看板控制看板控制JIT的生产指令生产计划实际生产数量生产顺序表看板工序A工序B工序C看板完成生产指令物流与信息方向相反计划生产数量与实际生产数量相同 防止过量生产防止过量生产生产没有看板不能生产，也不能运送目视管理目视管理看板必须附在实物上,按照取下看板的顺序进行生产改善工具改善工具 不能把不良品送往下一工序看板机能看板机能-生产及运送的工作指令生产及运送的工作指令供应商的拜访供应商的拜访传统的供应商拜访传统的供应商拜访p供应商主动邀请供应商主动邀请p新上任的采购人员新上任的采购人员p例行性的年度拜访例行性的年度拜访p需要对供应商进行认可需要对供应商进行认可p针对特定问题需要解决针对特定问题需要解决p了解供应商的各方面能了解供应商的各方面能力力p审查供应商所建议的替审查供应商所建议的替代性材料或服务代性材料或服务高附加价值的的供应商拜访高附加价值的的供应商拜访p与高层会面洽谈彼此共同与高层会面洽谈彼此共同的目标与合作计划的目标与合作计划p对供应商组织内的不同部对供应商组织内的不同部门有更进一步的了解门有更进一步的了解p参与增进供应商参与增进供应商/客户关客户关系的活动系的活动p一起参与流程的再造工程一起参与流程的再造工程p讨论新产品或服务的机会讨论新产品或服务的机会p分享新技术并讨论运用在分享新技术并讨论运用在目前产品的可能性目前产品的可能性参观工厂及生产线参观工厂及生产线厂区的整洁厂区的整洁生产线的物流动线规划生产线的物流动线规划 对不良品的标示对不良品的标示 生产工艺及效率生产工艺及效率机器的状况及稼机器的状况及稼(开开)动率动率作业员及干部对制程及质量政策的了解作业员及干部对制程及质量政策的了解是否有标准作业程序是否有标准作业程序 (SOP)(SOP)对工业安全的重视对工业安全的重视 其它生意往来的客户其它生意往来的客户使用的主要原料来源使用的主要原料来源供应商质量检验判定标准如何确定抽样容量?进货检验(IQC)过程检验(IPQC)最终检验(FQC)出货检验(OQC)严格度（宽严程度）正常检查、加严检查和放宽检查合格质量水平AQL 供应商发展供应商库发展和供应商库质量评估不同类型物料供应商数量和关系类型供应商SWOT分析供应商更新和淘汰可接受可接受供应商供应商较好较好 供应商供应商不可接受不可接受供应商供应商关注短关注短期产品期产品关注产品关注产品及服务及服务关注过程关注过程及系统及系统关注持续关注持续改进改进采购关注点采购关注点 出售出售 忠诚度忠诚度 新服务新服务共同共同 提高提高供应商供应商关注点关注点与供应商关系的发展历史第一阶段：第一阶段：敌对关系敌对关系 第二阶段：第二阶段：疑多信少疑多信少 第三阶段：第三阶段：信多疑少信多疑少 第四阶段：第四阶段：全面互信全面互信 现货采购现货采购定期采购定期采购无定额合同无定额合同定额合同定额合同合伙关系合伙关系合资企业合资企业内部供应内部供应采购商采购商/供应商关系连续图谱供应商关系连续图谱M5:U2:2.4-1战略联盟战略联盟:Collaborative RelationshipCollaborative Relationship-Strategic Alliance-Strategic Alliance-Supplier Integration-Supplier Integration-Supplier Continuum-Supplier Continuum-Extended Supply Chain -Extended Supply Chain 与供应商关系的发展方向供应商供应商“一体化”A dedicated,mutually beneficial cooperation between the Supplier and our company to remove cost from the Supply Chain.本公司与供应商之间建立起来的具有奉献精神的合作关系，以此能把供应链中的成本降下来。系统的方法系统的方法价格 降低单价折扣商务条款运费，关税库存控制寄售、供应商管理库存前置期减少承诺购回提供短长期预测运费电子商务减少订单，收货单，支票和发票的数量发展创新，增值的原料替代品减少重复测试包装在标签，退货及销毁方面作出改进减少废品“软“节省流程简化其他非时间及金钱方面单一供应商的原因或目的Single vs.Sole质量上等密切的采购与供应商关系，如工作伙伴关系供应商掌握专利权有利的价格和货运降价及时供货系统能力（JIT）长期合约-公司发展数十年，很多供应商被引入，此时，可能你需要进行供应商组合的优化例如，将少供应商的家数。降低订单处理的人力成本几作业费用；集中向少数供应商订货可提升谈判筹码；促进买卖双方的合作关系，有助于质量改进。供应商基库管理供应商基库管理（Supplier base)l供应商对发展长期合作关系的意愿和保证l资源投入不向别的方向发展l愿意并早期的参加产品设计l对双方合作的贡献l出现问题时，是否愿意坐下来谈判l真正有兴趣共同解决问题l高级管理层保证这一过程是其战略关系的一部分l两公司之间自由公开地交换信息愿意共享未来规划对信息的机密协议双方的互助水平对买方业务和产业的了解共享成本资料愿意首先与买方商谈革新愿意保证买方需求的独家能力关心、理解买家的难处特殊的客户产品线的广度与深度更 长 期 的 关 系建立双赢的合作伙伴关系减少供应商的数量 合理的供应商数量可降低采购成本及有效管理供应商建立互信的交易基础 公平，公正，合理；尊敬，廉洁，言行一致；营造无障碍的沟通环境 诚恳的双向沟通；了解彼此文化差异；从基层员工到高层主管；从远景到技术/产品的发展；主动积极地共同解决问题供应商早期参与 新产品开发初期，邀请供应商合作开发，参与买方的产品设计小组；运用供应商的专业知识及经验共同设计开发；降低成本，加速产品上市；准时付货款 采购最基本应遵循的；从合同法的角度，对合同履行的承诺；采购人员代表公司及本人的信用；有利于获得供应商的积极配合对供应商进行教育培训；视供应商为在外工厂的延伸；与供应商拥有共同的语言；对供应商/产品的投资；联合进行持续性改善；对目标的共识；衡量绩效的最佳方法；供应商认证程序的重要环节COS供应商年会供应商年会年会目的如何组织年会CasestudyShare strategy with Suppliers战略共享方式informal非正式formal正式NPIneeddiscussionandorganization新产品开发需要讨论会BRneeddiscussionandorganization定期回顾需要讨论会Marketinginfo.Bothupdating市场信息需要需要、Bigissueneednecessaryshare重大事件发生需要必要的共享NewyearLetternecessaryshare新年致辞必要的共享SWOT 分析分析SWO T SWOT 代表代表:S Trengths （优劣）优劣）W Eaknesses （劣势）劣势）O opportunities（机会）机会）T Hreats （威胁）威胁）ITCM5:U8:8.2-1Strength:suppliersbrand;competitorinvolvementonR&D强势：供应商品牌，竞争对手涉入程度Weakness:moreonOEMthanODM;unclearorganizationmatrix;弱势：贴牌加工多过自有设计；组织结构不清晰Opportunity:knowledgetoshare;localmarketrecognition;stablefinancialflowfromcustomers;机遇：共享经验；当地市场认可；稳定的财务流Threat:finanicalrisklinkmarketshare,customercreditmanagement;toomuchcompetitorinvolvement威胁：财务风险，市场份额威胁，客户信用管理，竞争对手涉足程度过甚CasestudyAelectricalcompanyE-PurchaseSWOT 模型供应商或许会迫使我们签订独家供应合同，限制我们从其它供应商采购 他们或许也与企业的竞争者合作如果不成功，他们或许退出供应商或许会在第一份合同到期后抬高价格企业:供应商:企业:采购量相对较小缺乏谈判技巧供应商:缺乏所在市场经营经验 能力过剩产品缺乏差异性 有长期供应合同保障 供应商为企业产品设计人员提供培训 存在回购企业产品的可能性 SWO T 是供应商在新市场中的第一个客户 规模小但业务发展前景好国内市场领先者 同时在原材料和产成品市场进行经营 获取市场信息能力较强 技术支持能力强ITCM5:U8:8.2-2SWOT 分析分析 一个例子一个例子ITC对你的供应商进行对你的供应商进行SWORT分析分析设法对一个你正考虑的供应商应用设法对一个你正考虑的供应商应用SWOT分析分析:产品产品/服务服务:潜在供应商名称潜在供应商名称:优势优势劣势劣势机会机会威胁威胁/风险风险公司的公司的:公司的公司的:供应商的供应商的:供应商的供应商的:M5:U8:8.2-3练习练习ITCM5:U8:8.3-1被认可的供应商可信任的供应商首选供应商认证供应商丧失资格的 或 记于黑名单中的 供应商可能的分类:对供应商进行分类对供应商进行分类l根据评估结果为所有供应商提出具体的改进目标 l对供应商有针对性的改进项目-讨论活动-咨询l有针对性的剔除不合格的供应商供应商成本情况以及供应商成本情况以及效率情况系统的改进效率情况系统的改进供应商评估供应商剔除供应商供应商 管理管理 供应商选择供应商发展供应商发展供应商的发展也称作:Purchasing Marketing;Reverse Marketing;Proactive Procurement.Supply Innovation 不只是在现有的卖方市场去寻找好的供应商；不只是在现有的卖方市场去寻找好的供应商；不是被动等待供应商上门推销或供应市场变化而在作出反应；不是被动等待供应商上门推销或供应市场变化而在作出反应；造就自己的供应商市场：拥有以我司为导向的供应商群，比竞造就自己的供应商市场：拥有以我司为导向的供应商群，比竞争对手更具采购优势。争对手更具采购优势。反向市场营销反向市场营销案例分析案例分析定位分析定位分析 从小组中选择一典型的公司作为分析对象，或小组自行设计一个虚拟组织，定义从小组中选择一典型的公司作为分析对象，或小组自行设计一个虚拟组织，定义产品产品/服务及业务范围，从而列出采购大类，利用供应商定位工具，量化下列重服务及业务范围，从而列出采购大类，利用供应商定位工具，量化下列重要的采购活动：要的采购活动：1.采购组织结构设计2.供应商数量的控制管理3.供应基地的建设4.采购活动的关注重点5.供应商关系图6.价格关注点分配7.供应商绩效考核8.员工技巧9.库存政策10.合同管理