制造业《物料物流管理运作流程》.docx

制造业物料物流管理（供应链管理）运作流程为了完善企业内部运营机制，使公司的物料运作最低成本地达成生产及销售要求，特制定物料物流 管理运作流程。物料是企业最重要的资源之一，约占企业运营成本的30%80%。物流信息的顺畅与否，将对企业的全盘运作产生极大的影响。同时物料物流管理的水平高低，也极大的显示企业的管理水平的高低，并影响企 业能否有竞争力地持续经营。如下是物料物流管理运作流程：1. 目的保证生产所需的物料在适当的时间、适当的地点、以适当的成本、适当的品质和适当的数量满 足生产需求。使物料对环境的索取，和对人畜的不利影响符合公认要求，并力求不利影响最小。物料管理系统化，流程化，可追溯，并持续改善。2. 适用范围料处理。本公司所有物料 BOM 需求计划、请购、采购、到货追踪、进料验收、收料、发料、仓储保管、 库存管控和呆滞3. 定义MRP（物料需求计划）：保证生产正常进行所需各种物料计划的总称。由订单、购单、购备周期等相关要素构成，所反映的是企业的需求计划、采购计划、到货计划、库存计划。BOM 库存、已购采BOM（即物料清单）：指出货产品所需原料、辅料、半成品的用量，相互工艺流程关系，及其它身 份属性的说明清单，如零组件、版本、来源、材料、规格、仓位、单位、用量等。库存：如成品、办成品、原物料。已购状况：已请购未采购和已采购但未交货状况的总和。购备周期：请购、采购作业时间，合同传递时间，供应商生产时间，报关送货时间，入库品检时 间的总和。订单：含正式订单，默认协议，或口头上约定的需求预测。4. 权责销售部（业务部）4.1.1订单交期评审时应参考物料购备周期。4.1.2紧急订单评审应会签到物控、采购部门。4.1.3接收客户样品或图纸要求，并传递给相关者。工程技术部4.2.1产品 BOM（物料清单）、标准作业指导书、工程图纸的制定和绘制；4.2.2样品制作的指导，样品物料的确认。4.2.3样品（含客供样品）的整理、留底、归档，最好设置专门样品室进行管理。物控部4.3.1物料需求计划的制定、审核。4.3.2物料请购。4.3.3安全库存的制定。4.3.4库存管控，呆滞物料处理。4.3.5负责物料使用的监督和改善。4.3.6物料损耗标准的制定、执行、改善。采购部4.1.1寻找供应商。4.4.2与供应商就合同条款进行谈判，并签订合同。4.4.3接收请购单，开立采购单，传真给供应商并要求签回。4.4.4到料跟催，并反映到料异常。4.4.5进料检收异常的处理。仓管部4.5.1来料数量和单据的验收。4.5.2物料的储存管理（先进先出、储位管理、品质管理、安全管理）。4.5.3向生产部门发料。4.5.4盘点：全盘和抽盘。4.5.5库存报表的提供和库存改善。品控部4.6.1 物料品质标准的制定。4.6.2 检验来料品质、制程品质、出货品质。4.6.3 品质异常的原因分析、根本改善与责任判定。4.6.4 负责物料使用过程品质控制，减少不良损耗。4.6.5 供应商产品品质确认书的制定。生产部4.7.1原材料按订单领料。4.7.2产成品按订单入库。4.7.3物料使用控制，减少和杜绝不合理的用料及浪费。4.7.4车间用料记录，制定并执行车间物料使用规章制度。4.7.5及时上报物料品质异常和物料欠缺相关事项。5. 相关文件BOM 制定规则和发放保管程序。物料需求计划制定和请购作业程序。采购管理程序。仓储管理程序（含收发退料程序）。进料检验管制程序。6. 作业内容BOM 制 定6.1.1 销售业务部接收客户的样品、图纸、及相关描述要求。6.1.2 工程技术部据客户要求制作并确认样品、6.1.3 资料需分发给相关者，并做电子档和存档。物料需求计划制定与请购作业BOM 作业指导书等。6.2.1 物控部接销售订单或主生产计划，结合BOM 展开计算原物料毛需求。6.2.2 再结合库存（成品、半成品、原料、在制品）、已请购未到货采购单、实际损耗率等，展开计算物料的实际需要请购量（净需求）；6.2.3 请购单经物料经理以上级别人员审核后转采购采购作业。6.2.4 请购单需按订单请购，多订单需罗列明细。物料采购作业6.3.1 采购根据请购单和合格供应商相关信息开立采购单，注意多个供应商时的采购量分配比率。6.3.2 采购单需签核到物料经理以上级别方有效。6.3.3 采购单传真给供应商后需追踪其一个工作日内签回。并及时反馈异常。6.3.4 非紧急采购单需根据市场价格趋势和订购批量而实施采购作业。6.3.5 经供应商签回的采购单需分发给物控和仓管，作为收货和跟催的凭证（实施ERP 的此项作业可以不分发物控）。到货跟催作业6.4.1 采购员需做采购跟催计划和记录，并作经常性事前管理。6.4.2 大批量、占空间、或不配套物料可以分批进货。6.4.3 到料信息需通知供应商、我方仓库和物控。并考虑我方生产和库存现状。6.4.4 JIT 分批送货是理想的催货形式。采购催货工作可转交物控作业。验收入库6.5.1 采购有义务告诉供应商及其货代全部的送货信息，并协助相关工作开展。6.5.2 供应商送货到厂，需随同附送货单，送货单必须有供应商名称、采购单号、物料编号和数量，以及供应商生产与品检记录。仓管员需核对相关数据的真实性，签回供应商，并于（来料检验）进行检验。4 小时内通知 IQC6.5.3 IQC 根据产品确认书及其相关标准进行检验，注意抽检的比率和适合性。6.5.4 所有目检来料需一个工作日内入库（或录入3 天入库，仓库有权对不入库原因进行追踪。6.5.5 未导入 ERP 的，需每日填写前日来料入库报表。库存管理ERP）, 特殊手段检测的物料不得超过检测周期6.6.1 仓库收到物料后，需将物料放置于相应的储位，并做做标识和5S 管理。6.6.2 仓库每日需将低于安全库存量的 A 类物料数据报至物控部，由物控实施请购。6.6.3 仓库需定期对库存呆滞物料进行整理、提报，经物控部会同开发部、品控部及生产部等部 门共同确认呆滞料处理方案，报总经理审批，并由物控员负责追踪处理；6.6.4 仓库发料作业须严格遵循“先进先出”原则；6.6.5 仓库每月 30 日需对库存进行全面实物盘点，保证账、物相符；（盘点程序在此暂省略） 发料、使用监督与控制6.7.1 仓库按物料需求计划所要求时间、数量提前备料，按订单集中归类。6.7.2 领料人员按订单号或工单号开领料单。严禁无单领料。6.7.3 生产部须严格按物料需求计划领用物料，控制生产损耗，并作相关数据记录。6.7.4 生产如有超计划领料，需开补料单，并写明补料原因，经生产车间主管确认，物控部审核 后，仓库方可发料，物控员须按期对补料进行统计、分析，统计结果纳入生产部物料使用绩效考核。6.7.5 生产用易耗品、劳防用品、机务用料、工器具及总务用品领用，由生产部各车间（或使用 部门）按期（月或周）统一领用，然后分发到相关人员，并做好发放记录；6.7.6 生产用易耗品、劳防用品等使用控制以定额控制，定额由物控部负责制定，并报部门主管 审核、总经理批准后主可执行。6.7.7 机务用料、工器具及总务用品等用料，因其用量无法确定，如能以旧换新之物料，须以旧 换新领用；6.7.8 物控部定时或不定时对物料发料、使用现场进行稽核，并对错误的、不合理的物料使用或 发放及时纠正，并现场指导正确使用物料。7. 绩效评估销售业务部7.1.1需对客户订单、样品单、样品、图纸进行描述，说明，存档或做其它记录。工程技术部7.2.1所有 BOM 需同时有电子档和纸档资料。分发、修改必须有记录，并保存 5 年以上。7.2.2生产计划7.3.1所有订单、生产计划需留底存档。7.3.2资源计划的模拟和评估存档。7.3.3未达成客户交期的原因追踪存档。特别是涉及到物料方面的。物控部7.4.1物料需求计划制作表格存档。请购单存档。7.4.2到货异常原因追踪存档。7.4.3呆滞料处理及原因存档。7.4.47.4.5超额领料原因及分析存档。采购部7.5.1请购单存档采购单存档7.5.2供应商跟催表存档。7.5.37.5.4 供应商送货品质不良及处理意见存档。7.5.5 供应商生产送货不及时汇总分析存档仓管部7.6.1 送货单存档7.6.2 半成品、成品入库单存档7.6.3 领料单存档7.6.4 盘点计划、盘点问题分析存档7.6.5 库存呆滞提报表格存档。7.6.6 补料单存档7.6.7 安全库存不足提报记录。7.6.8 退库单存档品管部7.7.1 产品确认书7.7.2 供应商抽检记录7.7.3 供应商送货不良及处理意见存档7.7.4 测量仪器校正记录。生产部7.8.1 领料单存档7.8.2 入库单存档7.8.3 补料单及原因分析7.8.4 退库单存档8. 岗位缩减岗位缩减将造成物料物流管理的巨大变革。8.1.1 在实施供应链管理的企业，由于采购、物控合二为一，由一人主持工作，所以少了开立请 购单的环节。物控和采购的相关交接程序也可以省略。8.1.2 中小企业实施广泛的 PMC 乍业，即生产计划和物料管理工作一人承担。可省略相关交接工 作。9. 导入 ERP导入 ERP 的企业可以最大程度上减少相关报表的传递。比如采购无需告诉物控和采购到料日期， 在系统里可以随时查询；仓库也不必提供入库日报表，采购和物控也可以随时查阅。请购单转采购单，也 无需纸上作业，只要经相关审核，便可自由转换。