第5章-员工招聘与甄选.ppt

第五章 员工招聘与甄选人力资源管理概论人力资源管理概论 学习目标（一）知识目标l了解员工招聘的意义、过程和评价；l认识员工内部、外部招聘的特点；l理解员工招聘的渠道和方式；l掌握员工甄选与测试的方法。（二）技能目标l通过对员工招聘过程的认识，掌握员工招聘的方法和程序。案例分享案例分享公司背景公司背景公司背景公司背景：国外国外SPSP公司在中国投资独资子公司，主营业务是电信运营商提供技术支公司在中国投资独资子公司，主营业务是电信运营商提供技术支持，提供手机移动增值服务，手机广告。该公司所处行业为高科技行业，薪持，提供手机移动增值服务，手机广告。该公司所处行业为高科技行业，薪水待遇高于其他传统行业。公司的位置位于北京繁华商业区的著名写字楼，水待遇高于其他传统行业。公司的位置位于北京繁华商业区的著名写字楼，对白领女性具有很强的吸引力。总经理为外国人，在中国留过学，自认为对对白领女性具有很强的吸引力。总经理为外国人，在中国留过学，自认为对中国很了解。中国很了解。Page 4 被招聘的员工背景被招聘的员工背景：A，23岁，北京人，专科就读于北京工商大学，后专升本就读于人民大学。期间2004年1月到12月作过少儿剑桥英语的教师一年。B，21岁，北京人。学历大专，就读于中央广播电视大学电子商务专业。在上学期间工作了两个单位：一个为拍卖公司，另一个为电信设备公司。职务分别为商务助理和行政助理。2004年曾参加瑞丽封面女孩华北赛区复赛，形象气质均佳。北京东单东方广场的某外资SP公司因发展需要从外部先后招聘了两位行政助理（女性）。Page 5 具体情况如下：具体情况如下：第一位A入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打电话联系不到本人。经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。下午，她本人终于接电话，不肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司，中间反复两次，最终决定不上班了。她的工作职责是负责前台接待。入职当天晚上公司举行了聚餐，她和同事谈得也挺愉快。她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得自己无法胜任前台工作。HR对她的印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评（即使是善意的）非常敏感。Page 6案例案例 第二位B工作十天后辞职。B的工作职责是负责前台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等。自述辞职原因：奶奶病故了，需要辞职在家照顾爷爷，透露家里很有钱，家里没有人给人打工。HR的印象：形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。总经理印象：商务礼仪不好，需要进行商务礼仪的培训。招聘行政助理连续两次失败招聘行政助理连续两次失败，作为公司的总经理和作为公司的总经理和HRHR觉得这不是觉得这不是偶然现象，在招聘行政助理方面肯偶然现象，在招聘行政助理方面肯定有重大问题。定有重大问题。问题出在什么地方？问题出在什么地方？Page 8案例分析案例分析l 总经理分析总经理分析：在招聘过程中总经理干涉过多，没有充分授权给人力资源部门，包办了HR筛选简历的任务。他不懂中国国情自然就会让不适合的人被选进来，而适合的人才可能就被淘汰在筛选简历上了，低级别的员工招聘，应该把权力完全授给熟悉国情HR，他在这次事件应该负主要责任。Page 9案例分析案例分析 甄选方法分析甄选方法分析：公司没有制定结构化的甄选标准，而只是凭面试官的直觉进行甄选，这样造成了招聘过程中的不科学。因为面试官会在面试过程中受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个人偏见（地域，血缘，宗教信仰等）影响。Page 10案例分析案例分析l 流程分析流程分析：l 正常的招聘流程应该是：公布招聘信息 初步面试 评价申请表和简历选择测试选择测试雇佣面试证明材料和背景材料核实 选择决策体 检 录 用 入职前培训入职前培训入职。l 该公司在招聘过程中少了选择测试和入职前培训这两个重要步骤。第一节第一节 员工招聘概述员工招聘概述一、员工招聘的意义二、招聘过程管理三、招聘的主要方式四、工作申请表的设计与使用员工招聘 定义：定义：定义：定义：指组织为了发展的需发展的需发展的需发展的需要要要要，根据工作分析和人力工作分析和人力工作分析和人力工作分析和人力资源规划资源规划资源规划资源规划的数量和质量要求，寻找、吸引寻找、吸引寻找、吸引寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人，并从中选选选选出合适的人予以录用的过程。实质：让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣产生兴趣产生兴趣产生兴趣并且前来应聘前来应聘前来应聘前来应聘这些职位。一、招聘的意义（1）招聘工作关系到企业的生存与发展。（2）不断为组织充实人力资源，提高企业核心竞争力。（3）为企业输入新生力量，带来新的活力。（4）扩大企业的知名度，树立企业良好形象。（5）有利于人力资源的合理流动。14目的 为企业选拔合适的员工，把合适的人配置到合适的岗位上。有效的选聘活动是保证员工胜任力的关键工作。人力资源 =能力水平 X 投入程度 （competence）(commitment)二、招聘过程管理二、招聘过程管理1 1部门部门提出招提出招聘计划聘计划2 2总经总经理批准理批准3 3发布发布招聘信息招聘信息4 4筛选筛选应聘来函应聘来函5 5测试测试和面试和面试6 6体检体检7 7背景背景调查调查8 8录用录用最后批准最后批准9 9发出发出录用通知录用通知1010报到、报到、培训、签订培训、签订劳动合同劳动合同确定需求阶段确定需求阶段l明确招聘需求l确定招聘目标招募阶段招募阶段u招聘计划u招聘渠道u招聘方法u发布信息u实施计划甄选阶段甄选阶段l初步接待l初步筛选l选拔测试l补充调查 录用阶段录用阶段u录用决策u安排体检u正式录用达成达成组织组织目标目标 员工招聘的流程员工招聘的流程招聘评估和招聘评估和反馈阶段反馈阶段员工招聘的相关原理员工招聘的相关原理1 员工招聘外部系统原理员工招聘外部系统原理绩效管理绩效管理（偏差识别、诊断、纠正）（偏差识别、诊断、纠正）企业竞争力和吸引力企业竞争力和吸引力员工招聘员工招聘培训开发培训开发绩效考核绩效考核薪酬管理薪酬管理公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效团队绩效团队绩效个人绩效个人绩效产出系统产出系统人力资源规划人力资源规划工作分析与评价工作分析与评价人力资源战略人力资源战略企业企业战略战略投入系统投入系统人力资源管理自循环系统人力资源管理自循环系统相关的相关的人力人力物力物力财力财力投入投入2 员工招聘内部系统原理员工招聘内部系统原理员工招聘系统员工招聘系统人人力力资资源源规规划划岗岗位位分分析析与与评评价价需求预测需求预测人员资格要求人员资格要求岗位基本信息岗位基本信息人力投入人力投入物力投入物力投入财力投入财力投入招聘结果招聘结果招聘成招聘成本大小本大小录用员录用员工质量工质量绩效绩效考核考核薪酬薪酬管理管理培训培训开发开发招聘招聘需求需求招聘招聘目标目标发布招聘信息发布招聘信息制定招聘活动计划制定招聘活动计划制定招聘计划制定招聘计划人员录用和调配人员录用和调配确定招聘方法确定招聘方法人员甄选人员甄选选择招聘渠道选择招聘渠道招聘过程招聘过程3 员工招聘的相关理论（原则）员工招聘的相关理论（原则）阶段划分阶段划分员工招聘体系的相关原则员工招聘体系的相关原则确定需确定需求阶段求阶段 需求理论需求理论 规划性原则规划性原则 能岗匹配原则能岗匹配原则招募阶段招募阶段l公开公正原则公开公正原则l公平竞争原则公平竞争原则l效率优先原则效率优先原则甄选阶段甄选阶段l全面考核原则全面考核原则l人才适用原则人才适用原则l双向选择原则双向选择原则l宁缺勿滥原则宁缺勿滥原则录用和调录用和调配阶段配阶段 录用的原则录用的原则 调配的原则调配的原则l补偿性原则补偿性原则l多元最低限制原则多元最低限制原则l混合原则混合原则l择优原则择优原则l因事设人原则因事设人原则l用人所长原则用人所长原则l协调一致原则协调一致原则l照顾差异原则照顾差异原则招聘评估和招聘评估和反馈阶段反馈阶段l可靠性原则可靠性原则l有效性原则有效性原则l基础比率、挑选率和有效系数的相关性基础比率、挑选率和有效系数的相关性 员工招聘体系的相关方法员工招聘体系的相关方法 阶段划分阶段划分员工招聘体系的相关方法员工招聘体系的相关方法确定需确定需求阶段求阶段l工作设计与分析的相关方法。工作设计与分析的相关方法。l招聘收益金字塔招聘收益金字塔招募阶段招募阶段l内部招聘：内部晋升、内部推荐、返聘、工作告示法、档案信息法、人才数据库、内部招聘：内部晋升、内部推荐、返聘、工作告示法、档案信息法、人才数据库、继任计划继任计划 l外部招聘：广告招聘、人才招聘会、校园招聘、职业中介机构（公共及非营利就业外部招聘：广告招聘、人才招聘会、校园招聘、职业中介机构（公共及非营利就业 服务机构、私营就业服务机构、管理咨询公司、猎头公司）、网络招聘、海外招聘服务机构、私营就业服务机构、管理咨询公司、猎头公司）、网络招聘、海外招聘l真实工作预览、临时性雇员计划真实工作预览、临时性雇员计划甄选阶段甄选阶段l面试面试l知识考试知识考试l能力测试（一般能力测试、能力倾向测能力测试（一般能力测试、能力倾向测 试、成就测试）试、成就测试）l心理测试（智力测试、性格测试、心理测试（智力测试、性格测试、情商情商 测试、心理健康测试、测试、心理健康测试、特殊能力测试）特殊能力测试）l操作与身体技能测试操作与身体技能测试l人格与兴趣测试（自陈式测试、投射测试）人格与兴趣测试（自陈式测试、投射测试）l情景模拟或评价中心测试（情景模拟或评价中心测试（工作样本法、工作样本法、管理评价中心法、管理评价中心法、文件筐测验、无领导文件筐测验、无领导 小组讨论、角色扮演、管理游戏、个人演小组讨论、角色扮演、管理游戏、个人演 讲等讲等、基于视频的情景测试、小型工作培、基于视频的情景测试、小型工作培 训与评价方法）训与评价方法）l系统仿真、仪器测量法、笔迹判定法等系统仿真、仪器测量法、笔迹判定法等录用和调录用和调配阶段配阶段l背景调查与推荐核查背景调查与推荐核查l身体检查身体检查l滥用药品检查滥用药品检查l工作调换工作调换l工作轮换工作轮换招聘评估和招聘评估和反馈阶段反馈阶段l成本效益评估法成本效益评估法l录用数量评估法录用数量评估法l录用质量评估法录用质量评估法l预测检验法预测检验法l同步检验法同步检验法l内容有效性检验（专家判断法）内容有效性检验（专家判断法）22招聘收益金字塔招聘收益金字塔求职申请（求职申请（4：3）测试和面谈（测试和面谈（3：1）试用（试用（5：1）录用录用151520 招聘收益金字塔可以帮助企业的人力资源部门对招聘的宣传计招聘收益金字塔可以帮助企业的人力资源部门对招聘的宣传计划和实施划和实施 过程有一个准确地估计与有效的设计，帮助企业决定需过程有一个准确地估计与有效的设计，帮助企业决定需要应征者的数量，从而保证以较低的成本招聘到足够合适的员工。要应征者的数量，从而保证以较低的成本招聘到足够合适的员工。三、招聘的主要方式（一）内部征召1公告法2推荐法3人事记录法（二）外部招聘1.组织的规模急剧扩张2.业务范围扩大3.组织变革的需要四、工作申请表的设计与使用应聘者在获取招聘信息后，可向招聘单位提出应聘申请。应聘申请由两种方式：一是应聘者通过信函向招聘单位提出申请；二是直接填写招聘单位的求职申请表。（一）工作申请表的用途（二）工作申请表的内容设计（三）利用工作申请表预测任职期 25工作申请表工作申请表工作申请表是一种能够迅速地从候选人那里获得关于他们的可证实信息的良好手段，企业往往通过工作申请表进行初选。人力资源管理部门需要根据招聘的职位类型制定不止一种的工作申请表。26工作申请表应提供的信息工作申请表应提供的信息可以对一些客观的问题作出判断；可以对申请人过去的成长与进步情况加以评价，尤其对于管理职位的申请人；可以从申请人过去的工作记录中了解到此人的工作稳定性如何；可以利用申请表预测申请人未来的工作绩效 27注意：工作申请表格中的法律问题注意：工作申请表格中的法律问题 申请表中常见的一些带有歧视性的内容：年龄、身高、体重、曾用名、宗教、种族、原属国家、受教育经历、军队服役背景、亲属关系、婚姻状况、住房情况、身体残疾情况、属于何种组织成员、被捕记录、遇到紧急情况时可通知何人等。工作申请表的内容设计工作申请表的内容设计l个人情况l工作经历l教育与培训情况l生活及个人健康情况EMPLOYMENT求职申请表5份不同行业求职申请表星巴克招商银行中国南方航空新东方英语绿地相同点f均要求写出参加的社会活动，包括参加过的社团活动和学生会f社会活动f五家不同行业企业均有技能或者爱好的填写项目，并且都是语言和电脑f技能爱好f五家企业均根据自己的行业特点和企业实际情况有求职申请填写专栏f其他f绿地集团、招商银行和新东方求职申请表中有奖励或者荣誉填写的及取得的项目f奖励荣誉f绿地集团和招商银行有若干道不同的个性问题，测评求职者的个性倾向f个性问题f要求写出自己的受教育经历f教育经历f都要求填写姓名、性别、出生年月、民族、身高、毕业院校、学历等f个人信息EMPLOYMENT求职申请表的异同点求职申请表EMPLOYMENT求职申请表的异同点不同点 外企、国企与私企在招聘的要求与法上有差异 外企更加注重应聘者的英语能力，希望自己的员工德才兼备，兼顾公平。不同行业都有自己本行业的行业特点，各个企业在招聘中都对求职者技能有不同要求 部分企业关注应聘信息来源求职申请表求职申请表EMPLOYMENT启示培养增强个人能力，提高身心健康0404求职意向针对性强0303理论联系实际，注重实践0202内容切合实际，信息简单扼要0101个人企业过程上，注重公平，关注求职者性格倾向，法律意识，道德素质0404发放上，依据求职信息来源0303制作上，注重企业文化，行业岗位特点，性格倾向0202申请表设计简洁明了，语言明晰，体现基本要求和特殊要求0101招聘渠道招聘渠道uuuu外部招聘外部招聘外部招聘外部招聘uuuu内部招聘内部招聘内部招聘内部招聘招聘招聘方式方式优优 点点缺缺 点点内部内部招聘招聘（1）比较了解候选人的长处和弱点（2）被提升的组织内成员对组织的历史和发展比较了解（3）可以借此激励被提升的人员更加努力地提高自身工作水平（4）可以激励组织内其他成员工作士气，使其有一个良好的工作情绪（5）使组织内对成员的培训投资取得回报（1）当组织内部对未来主管人员的供需缺口较大，且内部人才储备无法满足需要时，坚持从内部提升，会使组织既失去获得一流人才的机会，又会让不称职者占据主管位置（2）容易造成“近亲繁殖”（3）提升的数量有限，容易挫伤没有提升的人 外部外部招聘招聘（1）较广泛的人才来源（2）避免近亲繁殖，可以使组织带来新思想，防止僵化（3）避免组织内部那些没有提升到的人的积极性受挫，避免组织内部成员间的不团结（4）可以节省对主管人员的培训费用（1）如果组织内有胜任的人未被选用，而从外部招聘会使他感到不公平，容易产生与应聘者不合作的态度（2）应聘者对组织需要有一个了解的过程（3）容易被应聘者的表面现象（如学历、资历等）所蒙弊，而无法清楚了解其真实能力。内部招聘和外部招聘的优缺点比较内部招聘和外部招聘的优缺点比较内部招聘和外部招聘的优缺点比较内部招聘和外部招聘的优缺点比较 内部招聘方法的比较内部招聘方法的比较招聘方法招聘方法功用功用关键要点关键要点优点优点缺点缺点内部晋升内部晋升u促进组织人力资源的垂直流动u激励员工奋发向 上，满足员工的自我发展需求u增加员工的工作安全感，提高员工的组织忠诚度u从内部提拔员工补充到高一级的空缺职位u建立完整的职位体 系，明确不同职位的关键职责、职位级别以及职位晋升关系u建立员工的职业生涯管理体系u节省时间和成本u员工相对更加可靠u员工对组织比较熟悉，易于工作开 展，有助于提高效率u有利于员工激励，增加员工的工作安全感和组织忠诚度u较易形成企业文化u不容易吸引外部优秀人才u可能因领导的用人偏好而导致优秀人才外流或被埋没u自我封闭，使组织缺少创新和活力u可能影响内部团结内部推荐内部推荐u通过本组织员工的各种推荐方式，为人力资源部门的招聘提供选择u可用于内部招聘，也可用于外部招聘u内部员工通过了解组织职位空缺，向组织推荐内部人员或利用社会关系推荐外部优秀人员，以及自我推荐应聘的招聘方式u不需要对员工作大量的资历调查u员工对任职资格比较了解，相对更容易符合岗位要求u出于对引荐者的尊重，被推荐者不会轻易离职u选用人员的面比较窄，容易形成非正式群体，从而影响组织团结，削弱组织效能内部招聘方法的比较内部招聘方法的比较招聘招聘方法方法功用功用关键要点关键要点优点优点缺点缺点工作工作告示法告示法u让组织现有员工有 机会将自己的技 能、工作、兴趣、资格、经验和职业 目标与工作机会向 比较u最常见的内部招聘 方法，特别适用于 非主管级别的职位u主要内容包括：工作说明 书和工作规范中的信息及 薪酬情况u至少应在内部招聘前一周 发布相关信息u确定保留时间（张榜的时 间长度，通知竞争者做选 择的时间限制）u应使所有申请人收到有关 申请书的反馈信息u省时、经济u有效激励员工u提高员工的工作 安全感、工作满 意度和组织忠诚度u体现了公平竞争 原则u如果已有内定人选，则面试所有应征者就会浪费很多时间，同时还可能导致内部的不公平情绪返聘返聘u在组织出现职位空 缺时，能够在较短 的时间内补充有经 验基础的员u多用于人员流动率 较高的组织u组织将解雇、提前退休、已退休或下岗待业的员工 再召回来工作u被聘者熟悉企业环 境，易于展开工作u被聘者有一定的专 业技能和工作经 验，不需要过多的 培训u可以降低招聘成本 和费用u离职过的员工可能会给组织带来不积极的态度u被聘者已有的工作经验可能难以适应组织的新变化，导致运行成本增加招聘方法招聘方法功用功用关键要点关键要点优点优点缺点缺点人才库或档人才库或档案信息法案信息法u了解员工在教育、培 训、经验、技能、绩 效等方面的动态信息u帮助用人部门寻找合 适的人员补充缺位u识别具备特殊能力的 员工，引导、发挥其 创造性技能，推动企 业不断发展u建立相对完善的员工档案信息 系统或人才数据库，利用其进 行人才发掘和招聘u有的组织专门建立员工技能信 息库，帮助识别具有特殊能力 的员工u省时、经 济、高效u可以在整 个组织内发 掘合适的候 选人u对档案信息要求比较高，必须准确、可靠、全面u透明度低员工参与较少，对员工的影响力小继任计划继任计划u以档案信息等为依据 分析员工的潜力，为 优秀人才的培养制定 长期规划u保证目前和未来的高 级或关键职位有适当 的后继人员供给，保 证组织未来的生存和 发展u确定公司各管理人员和专业人 员的预期需求u清查现有高级人才以预测组织 内部未来可能提供的人力资源u根据对未来需求和潜能的客观 评估，设计职业发展路径，提 供职业咨询u围绕工作绩效进行有针对性地 培训开发u有计划地进行战略性招聘，同 时满足组织短期和长期需求u具有战略 性 特点u有利于组 织长期的人 才储备，帮 助 组织培 养重要岗位 的接班人u需要组织达到一定的规模内部招聘方法的比较内部招聘方法的比较 工作告示法示例工作告示法示例公告日期：公告日期：结束日期：结束日期：在（）部门中会有一全日制（）职位可供申请。此职位对对/不对不对外部候选人开放。薪资水平：薪资水平：最低（）中间值（）最高（）职责职责（参见所附工作说明书）所要求的技能和潜力所要求的技能和潜力（候选人必须具备此职位所要求的技能和能力，否则不予考虑）：1.在现在在现在/过去的职位上表现出良好的绩效，其中包括：过去的职位上表现出良好的绩效，其中包括：a.有能力完整、准确地完成任务 b.能够及时地完成工作并坚持到底 c.有同其他人合作共事的良好能力 e.能进行有效的沟通 f.可靠、良好的出勤率 g.较强的的组织能力 h.解决问题的态度和方法 i.积极的工作态度：热心、自信、开放、乐于助人和献身精神2.可优先考虑的技术和能力（这些技术和能力使候选人更有竞争力）可优先考虑的技术和能力（这些技术和能力使候选人更有竞争力）员工的申请程序如下：员工的申请程序如下：（1）电话申请可打号码（），每天下午3：00之前，（）除外。（2）确保在同一天将已经填好的内部工作申请表连同截至目前的简历一同寄到（）。对于所有的申请者将首先根据上面的资格进行审查。筛选工作由（）负责。机会对于每个人来说都是平等的！机会对于每个人来说都是平等的！第二节第二节 外部招聘渠道的选择外部招聘渠道的选择一、外部候选人的供给预测二、外部招聘渠道一、外部候选人供给预测（一）影响外部人力资源供给的主要因素1外部影响因素2内部影响因素3人口变革（二）外部人力资源供给预测1市场调查预测法2相关因素预测法 外部招聘方法的比较外部招聘方法的比较招聘方法招聘方法功用功用关键要点关键要点优点优点缺点缺点广告招聘广告招聘u向合格的员工传达就业机会，提供有关工作岗位的足够信息u使潜在申请人能够将工作岗位同自己的资格和兴趣进行比照，吸引求职者来申请u代表组织的形象u组织以广而告之的形式发布招聘信息u广告媒体（报纸、杂志、广播、电视、网络等）的选择取决于招聘工作岗位的类型u广告的结构（AIDA：注意、兴趣、欲望、行动）u广告内容的设计u信息发布迅速，覆盖面广，可引起较多求职者响应，备选率大u成本较低u使应聘者对组织有所了解，减少盲目性 u可同时发布多种类别工作岗位信息u可给组织保留许多操作上的优势u广告费用较高，小规模组织往往难以承受u应聘者较多造成招聘工作量加大，费用增加人才招聘会人才招聘会u为组织和相关人才提供交流平台u帮助招聘单位在人才市场建立招聘窗口u分为专场招聘会（面向特定群体或招聘大量人员）和非专场招聘会（需了解招聘会的档次、对象、组织者、影响力等）u可减少招聘过程中的硬件投入u避免信息传递过程中的失真现象u实现了人才和用人单位的双向选择u招聘主题明确，流程规范，信誉度高u人力、物力、财力投入较大u时间受招聘会召开日期的限制 外部招聘方法的比较外部招聘方法的比较招聘方法招聘方法功用功用关键要点关键要点优点优点缺点缺点校园招聘校园招聘u专业人员和技术人员的重要来源u有发展潜力人员的获得渠道u扩大组织知名度（与校方建立长期合作关系，提供助学赞助）u学校的选择（根据财务约束和所需员工类型进行决策）u工作申请人的吸引（选派能力较强的工作人员，对工作申请人的答复要及时，尽量体现公平、诚实和顾及他人的特征）u能够达到直接、深度沟通，避免双方选择的盲目性u可录用率较高，从而提高招聘效率u形式灵活，运作方便，并节省大量的宣传费用u具有良好的社会效应，是校企双方的宣传良机 u费钱费时u招聘受毕业生毕业时间限制，无法满足组织急需人才的需求状况u应聘者普遍缺乏工作经验，增加组织培训投入职业中职业中介机构介机构u公共及非营利就业机构主要提供失业和下岗人员的再就业服务u私营就业服务机构主要是为在职的但有流动需求的人提供咨讯服务，为组织找到急需人才u组织委托专门从事职业介绍和协调的专业机构进行招聘u通常适用于下列情况：1.用人单位根据经验预计难以吸引足够数量的合适人员 2.招聘小数量员工或者为新岗位招聘人力 3.急于填充某一关键岗位 4.试图招聘到正在就业的员工，尤其在劳动力市场供给紧张的形势下u针对性强，命中率高u应聘者范围较广，不易形成裙带关系u招聘过程短，效率高u中介机构的良好服务可帮助组织强化招聘效 果，提高美誉度u可能会聘用到被政府强制应聘的人员u需要一定的中介费用，且信誉较好机构（如猎头公司）收费较高u中介机构运作情况良莠不齐，招聘失败风险较高u机构选拔人员往往对人不对岗招聘招聘方法方法功用功用关键要点关键要点优点优点缺点缺点网络网络招聘招聘u帮助实现多形式、多渠道、多途径的组织招聘u组织运用计算机通信技术，通过信息网络进行招聘u主要途径有：专业招 聘网站，搜索网上人才库，企业网站的招聘专栏，网络视频会议等u信息传播广，速度快，影响大u招聘成本效益较高u招聘效率高，反应及时u不受时间、空间等的限制，利于双向自由选择 u在如“非典”等“非常”时期中作用重大u真实性和严肃性较差u信息量过大，容易被 忽视u很多自知不符条件的 应征者的申请造成组 织工作量加大u受到上网条件的限制海外海外招聘招聘u向世界进军的企业的重要人力来源u识别和开发具有全球意识和全球工作潜力人员的基础u选择人员时通常考虑的两个条件：1.国际经验 2.语言能力u注重最终能够适应国际调动以及能够很好适应调整的人u可以在世界范围内进行人才选择u应聘者的数量和质量大大提高u真实性难以保证，难 以证明和核查海外应 聘者的背景和其提供 的信息u办理手续过程繁琐 外部招聘方法的比较外部招聘方法的比较44 外部招聘方法的比较外部招聘方法的比较招聘方法招聘方法功用功用关键要点关键要点优点优点缺点缺点猎头公司猎头公司u掌握求职和招聘信息，熟悉各类组织对特殊人才的需求u专门为雇主“搜捕”和推荐处于就业状态的高级主管人员和高级技术人员u擅长接触正在工作并对更换工作没有积极性的人u为组织寻找高级人才和特殊人才的机构u使用猎头公司时要注意：1.确保所选公司能够完成整 个招聘过程 2.必须向猎头公司说明自己 需要哪种人才及理由 3.了解猎头公司开展人才搜 索工作的范围 4.了解猎头公司直接负责指 派任务的人员的能力，选 择值得信任的人 5.事前约定双方的责任义 务，确定服务费用和支付 方式 6.向猎头公司以前的客户了 解其服务的实际效果u联系面广，针对性强，成功率较高u帮助组织的高层管理节省很多招聘和选拔高级主管等专门人才的时间u费用很高u猎头公司可能会推荐一个不合格的应征者，借以博得后来应征者的好感45 外部招聘方法的比较外部招聘方法的比较招聘方法招聘方法功用功用关键要点关键要点优点优点缺点缺点临时性雇临时性雇员计划员计划u保持组织内的人员供求平衡u及时补充组织的岗位空缺，解决人才急需问题u帮助组织适应市场需求和经济周期波动u雇用暂时或临时人员作为固定雇员队伍的补充u临时员工计划可以有四种选择：1.内部临时工储备 2.通过中介机构临 时雇用 3.利用自由职业者 4.短期雇用u方便、灵活u及时补充固定人员临时离职产生 的职位空缺u节省招聘和培训新雇员的时间和成本u增加招聘成本u增加培训成本u产品的质量稳 定性下降u需要管理人员 加强对临时性员 工的激励求职者求职者登记登记u获得高技术员工的途径之一u在不出现人才急需时，满足长期的人才储备需要u是一种“愿者上钩”的被动招聘形式u运用此方法时企业要有兼职人员，对求职者信息详细登记，并尽可能给予鼓励u费用低廉u可以直接进行双向交流u随机性较大u时间较长u合适人选不多46 几种广告媒体招聘方法的比较几种广告媒体招聘方法的比较媒体类型媒体类型优点优点缺点缺点适用范围适用范围报纸报纸u成本低，制作简便u发行广泛，信息量大u常集中于某一区域u分类广告清晰易辨u缺乏生动性和直观性u受众不确定u容易被忽视，制作效果差u某个特定地区的招聘u短期内需要补充的职位u候选人数量较大的职位u较高流失率的行业或职位杂志杂志u指向性最为明确u印刷精美，具有保存价值u有效时间长，重复阅读率高u广告大小弹性可变u传播周期较长u发行量和发行区域受限u难以短时间达到招聘效果u职位的专业性较强u候选人的地区分布较广u空缺的职位对于组织来说并非迫切需要广播广播u受众面广u传播速度迅速u成本低廉，想用方便u信息的储存性差，难以记录和查询u只能传送声波信号，不能传送图像信号u需要迅速扩大影响，将组织的形象宣传与人员招聘结合起来同时进行u引起潜在应聘者的注意电视电视u传真性强u受众面广，影响面大，比广 播更能吸引受众u制作成本高，技术复杂u传播受时间、空间限制u存储性差，受众不便查考u印刷广告效果不佳时使用u用于扩大企业形象u用于迅速引起注意网络网络u费用低u传播速度快，覆盖面广，信 息量大，联系方便快捷u地域传播广u信息过多，容易被忽略u受上网条件限制u各种类型的人员u大范围招聘或跨国企业全球招聘47 各种招聘方法的比较各种招聘方法的比较排列排列 项目招聘项目招聘方法方法适用工适用工作类型作类型招聘速度招聘速度地理位置地理位置成本成本平等程度平等程度1员工内部介绍各种快全国低差2毛遂自荐各种快全国/地方 低差3广告招聘各种有快有慢全国/地方 中好4职业介绍机构职员/基层经理中等 当地中好5猎头招聘高层经理慢全国/地方高中等6校园招聘大中专毕业生慢全国/地方 低差7人才招聘会各种中等全国/地方 中好8实习大学毕业生慢全国/当地低差48 各种招聘方法的有效性评价各种招聘方法的有效性评价有效性有效性行政办公行政办公生产作业生产作业专业技术专业技术佣金销售佣金销售经理经理第一第一报纸招聘（84）报纸招聘（77）报纸招聘（94）报纸招聘（84）内部晋升（95）第二第二内部晋升（94）申请人自荐（87）内部晋升（89）员工推荐（76）报纸招聘（85）第三第三申请人自荐（86）内部晋升（86）校园招聘（81）内部晋升（75）私人就业服务机构（60）第四第四员工推荐（87）员工推荐（83）员工推荐（78）私人就业服务机构（44）猎头公司（63）第五第五政府就业机构（66）政府就业机构（68）申请人自荐（64）申请人自荐（52）员工推荐（64）第三节第三节 员工甄选与录用员工甄选与录用一、人员甄选的重要性二、甄选与测试方法三、背景调查与身体检查四、录用原则一、人员甄选的重要性（一）选择适合组织需要的人员（二）减少培训费用（三）为人员的预测与发展奠定基础二、甄选与测试方法1.面试法2.心理测试3.情景模拟测试4.背景调查与身体检查甄选方法甄选方法方法名称方法名称功用功用关键要点关键要点优点优点局限局限知识考试知识考试l考察应聘者的知识考察应聘者的知识广度（基础知广度（基础知 识）、识）、知识深度知识深度（专业知识）、知（专业知识）、知识结构（相关岗位识结构（相关岗位知识）知识）l百科知识考试百科知识考试l专业知识考试专业知识考试l相关知识考试相关知识考试l公平公平l费用较低费用较低l迅速迅速l简便简便l可能不科学可能不科学l过分强调记忆过分强调记忆l可能存在阅卷不可能存在阅卷不 统一的情况，降统一的情况，降 低可比性低可比性能力测试能力测试l测试应聘者的思维测试应聘者的思维能力、想象能力、能力、想象能力、语言能力、推理能语言能力、推理能力、判断能力、协力、判断能力、协调能力等调能力等l测试应聘者的语言测试应聘者的语言理解能力、数字敏理解能力、数字敏感度、逻辑思维能感度、逻辑思维能力、空间想象能力力、空间想象能力和综合分析能力等和综合分析能力等l测试应聘者已经具测试应聘者已经具备的有关工作的能备的有关工作的能力水平，和独特于力水平，和独特于某项职业或职业群某项职业或职业群的潜在能力的潜在能力l包括一般能力测包括一般能力测 试、能力倾向测试、能力倾向测 试和成就测试试和成就测试l一般能力测试一一般能力测试一 般通过词汇、相般通过词汇、相 似、相反、算术似、相反、算术 计算、推理等类计算、推理等类 型的问题进行评价型的问题进行评价l能力倾向测试方能力倾向测试方 法有：明尼苏达法有：明尼苏达 操作速度测试、操作速度测试、克劳福德小零件灵克劳福德小零件灵 巧测试和普度拼板巧测试和普度拼板 测试等测试等l可以全面考察应聘可以全面考察应聘 者的各种实际能力者的各种实际能力l可以预测出应聘者可以预测出应聘者 的潜在能力的潜在能力l可能初步断定应聘可能初步断定应聘 者对工作环境以及者对工作环境以及 工作岗位的适合程工作岗位的适合程 度度l可能不十分科可能不十分科 学，与现实偏差学，与现实偏差 较大较大l可能预测不够准可能预测不够准 确确 甄选甄选方法方法方法方法功用功用关键要点关键要点优点优点局限局限心理测试心理测试l测试应聘者的知测试应聘者的知 觉、空间意识、数觉、空间意识、数学能力、记忆力和学能力、记忆力和语言能等语言能等l通过了解应聘者的通过了解应聘者的性格、情绪、态性格、情绪、态 度度，判断其与工作，判断其与工作 岗位的匹配度岗位的匹配度l考察应聘者的合作考察应聘者的合作精神、沟通技能等精神、沟通技能等l考察应破者对压力考察应破者对压力的承受能力的承受能力l智力测试智力测试l性格测试性格测试l情商测试情商测试l心理健康测试心理健康测试l特殊能力测试特殊能力测试l具有良好的信度和具有良好的信度和 效度指标效度指标l能够节省验证甄选能够节省验证甄选 效用的开支效用的开支l可以团体施测，对可以团体施测，对 主试和环境的要求主试和环境的要求 较低较低l施测和计分都比较施测和计分都比较 容易容易l存在滥用问题存在滥用问题l非标准化的各种非标准化的各种 量表或问卷充斥量表或问卷充斥 市场市场l心理测量技术本心理测量技术本 身存在弱点，会身存在弱点，会 造成结果失真造成结果失真 操作与身操作与身体技能测试体技能测试l判断应征者是否适判断应征者是否适合接受训练来培养合接受训练来培养l预测应征者需要接预测应征者需要接受培训的时间受培训的时间l决定应征者是否胜决定应征者是否胜任应聘工作任应聘工作l身体的协调性与灵身体的协调性与灵 敏度的测试敏度的测试l力量与耐力测试力量与耐力测试l有助于筛选掉那些有助于筛选掉那些 永远也无法胜任这永远也无法胜任这 项工作的的应征者项工作的的应征者l不能进行细致性不能进行细致性 的挑选和选拔的挑选和选拔 甄选方法甄选方法方法方法功用功用关键要点关键要点优点优点局限局限人格与兴人格与兴趣测试趣测试l了解应征者的人格特点了解应征者的人格特点l衡量应征者的内省性和衡量应征者的内省性和情绪的稳定性等方面的情绪的稳定性等方面的基本状况基本状况l了解应征者进行想象推了解应征者进行想象推测的方式和其性格结构测的方式和其性格结构l判断应征者适合的工作判断应征者适合的工作类型，并为员工的职业类型，并为员工的职业生涯规划提供参考生涯规划提供参考l自陈式测试自陈式测试l投射测试（罗夏墨投射测试（罗夏墨 迹测试、主题统觉迹测试、主题统觉 测试等）测试等）l招聘方法的科学化招聘方法的科学化 能够保证招聘过程能够保证招聘过程 的有效实施的有效实施l有些测试方法易有些测试方法易 让被测者产生掩让被测者产生掩 饰、撒谎的防范饰、撒谎的防范 心理心理l有些测试方法对有些测试方法对 主试着的素质、主试着的素质、经验和技术都有经验和技术都有 很高要求很高要求情景模拟情景模拟（评价中（评价中心测试）心测试）l选拔高级人才时使用选拔高级人才时使用l使用具有领导潜质或某使用具有领导潜质或某些特殊类型的人群些特殊类型的人群l测试候选人的分析能测试候选人的分析能 力、判断力、决策能力、判断力、决策能 力、组织与规划能力，力、组织与规划能力，以及对工作环境的理以及对工作环境的理 解与敏感程度解与敏感程度l评价应聘者的语言表达评价应聘者的语言表达能力、概括总结能力、能力、概括总结能力、危机管理能力等危机管理能力等l工作样本法工作样本法l基于视频的情景测基于视频的情景测 试试l小型工作培训与评小型工作培训与评 价方法价方法l文件筐测试文件筐测试l无领导小组讨论无领导小组讨论l角色扮演角色扮演l管理游戏管理游戏l个人演讲个人演讲l与人谈话与人谈话l能够突破实际工作能够突破实际工作 情景中时间与空间情景中时间与空间 的限制的限制l真实感强，能够更真实感强，能够更 好的考察应聘者的好的考察应聘者的 真实水平真实水平l具有认识社会关系具有认识社会关系 的功能的功能l实施难度较大实施难度较大l成本比较高成本比较高l有开创性的应聘有开创性的应聘 者可能在团队作者可能在团队作 业中处于被动地业中处于被动地 位位 面试方式的分类比较面试方式的分类比较分类分类标准标准面试方式面试方式方式概述方式概述适用范围适用范围优点优点局限局限按按问问题题结结构构分分类类结构化面试结构化面试u预先制定好所提的全 部问题和备选答案u包括面试题目、面试 程序、面试结果评定 的结构化u一般适用于 初次面试u多数针对中 基 层的面试u面 试效率较高，且可信有效u避免发生漏掉重 要问题的情况u有统一的评分标 准，