第4章计划决策.ppt

第第4章章 计划、决策、目标战略管理计划、决策、目标战略管理本章重点：本章重点：1、计划、决策的含义、计划、决策的含义2、目标管理、战略管理的内涵、目标管理、战略管理的内涵3、计划工作的作用、计划工作的作用4、决策的合理性标准、决策的合理性标准本章难点：本章难点：1、计划编制的方法与技术、计划编制的方法与技术2、正确决策的基本要求、正确决策的基本要求3、目标管理、战略管理的实施、目标管理、战略管理的实施本章讨论题目：本章讨论题目：1、你怎样制订自己的学习计划？、你怎样制订自己的学习计划？2、对、对“决策决策”重要性的认识。重要性的认识。3、目标管理的必要性。、目标管理的必要性。4、就个人来说，需要、就个人来说，需要“战略管理战略管理”否？否？管理名言管理名言凡事预则立，不预则废。凡事预则立，不预则废。人无远虑，必有近忧。人无远虑，必有近忧。没有战略，就没有明天。没有战略，就没有明天。夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜。者，得算少也。多算胜，少算不胜。阅读思考阅读思考 蚱蜢与蚂蚁的故事蚱蜢与蚂蚁的故事夏天夏天,一只蚱蜢在草丛壁斜依着草秆一只蚱蜢在草丛壁斜依着草秆,快乐地快乐地享受着傍晚的惬意。在它不远的地方几只享受着傍晚的惬意。在它不远的地方几只小蚂蚁汗流浃背地在运粮食。蚱蜢蝠嘲笑小蚂蚁汗流浃背地在运粮食。蚱蜢蝠嘲笑说：说：“瞧你们真傻瞧你们真傻,这么好的时光不知道享这么好的时光不知道享受。受。”蚂蚁回答说：蚂蚁回答说：“你现在舒服你现在舒服,等到了等到了冬天时冬天时,你就知道你为此付出多大的代价了。你就知道你为此付出多大的代价了。”不久不久,深秋来临了深秋来临了,天气越来越冷天气越来越冷,蚂蚁在蚂蚁在自己温暖的窝里享受夏天准备的食物自己温暖的窝里享受夏天准备的食物,而蚱而蚱蜢却被冻死了。蜢却被冻死了。4.1计划与计划工作计划与计划工作4.1.1计划的含义计划的含义“计划计划”作为名词作为名词,是指用文字和指标等形式表是指用文字和指标等形式表达的、在制订计划工作中所形成的各种管理性文达的、在制订计划工作中所形成的各种管理性文件件。作为动词作为动词,是指为实现组织目标而对未来行是指为实现组织目标而对未来行动所做的综合统筹安排。动所做的综合统筹安排。计划是管理的首要职能计划是管理的首要职能,是管理职能中一个最基是管理职能中一个最基本的职能。计划是任何一个组织成功的本的职能。计划是任何一个组织成功的核心核心,它它存在于组织各存在于组织各个个层次的管理活动中。管理者的首层次的管理活动中。管理者的首要职要职责责就是做计划就是做计划,就是组织企业员就是组织企业员工工进一步理进一步理解企业的目标解企业的目标,以及有效地实现企业目标。以及有效地实现企业目标。4.1.2计划工作的含义计划工作的含义及及内容内容1.计划工作的计划工作的含含义义计划工作有广义和狭义之分计划工作有广义和狭义之分,广义的计广义的计划划工工作是指制订计划、执行计划和检作是指制订计划、执行计划和检查查计划的计划的执行情况执行情况 3 个阶段的工作过程个阶段的工作过程；而狭义的而狭义的计划工作则仅指制订计划。一般所说的计计划工作则仅指制订计划。一般所说的计划工作概划工作概念念是是从从狭义上讲的狭义上讲的,就是根据组织就是根据组织内外部的实际情况内外部的实际情况,权衡客观需要的主观可权衡客观需要的主观可能能,通过科学的预测通过科学的预测,提出在未来一定时期内提出在未来一定时期内组织所要达到的目标及实现目标的途径和组织所要达到的目标及实现目标的途径和方法。方法。2.计划工作的内容计划工作的内容计划工作的内容可以描述为计划工作的内容可以描述为“5W1H”。What(What to do)做什么做什么?目标。目标。Why(Why to do)为什么做为什么做?原因。原因。Who(Who to do)谁去做谁去做?人员。人员。When(When to do)何时做何时做?时间。时间。Where(Where to do)何地做何地做?地点。地点。How(How to do)怎样做怎样做?手段。手段。实际上实际上，一个完整的计划还应包括控制标准和考一个完整的计划还应包括控制标准和考核指标的制定核指标的制定,也就是告诉实施计划的部门或人也就是告诉实施计划的部门或人员员,做成什么样做成什么样,达到什么标准才算是完成了计划。达到什么标准才算是完成了计划。4.1.3 计划工计划工的特征的特征(1)计划计划工工作的目的性作的目的性(2)计划工作的首位性计划工作的首位性(3)计划工作的普遍性计划工作的普遍性(4)计划工作的经济性计划工作的经济性(5)计划工作的创造性计划工作的创造性综上所述综上所述,计划计划工工作是一个指导性、预测性、科作是一个指导性、预测性、科学性和创造性很强的管理活动。学性和创造性很强的管理活动。计计划工作的一个主要方面划工作的一个主要方面就是通过就是通过制制订计划订计划,使企业使企业的每个员工都能够明确和的每个员工都能够明确和理解组织的目标。理解组织的目标。组织、人事、领导和控制等管组织、人事、领导和控制等管理活动理活动,只只能在确定目标之后能在确定目标之后才能进行才能进行,因此因此计计划划工工作理应作理应放在其他放在其他工工作之前。作之前。所有的主管人员都要所有的主管人员都要从事计划工作从事计划工作。计划工作不仅要有效地确保实计划工作不仅要有效地确保实现目标现目标，还要从众多方案中选还要从众多方案中选择最优的资源配置方案择最优的资源配置方案,以以求求提提高效率高效率。计划工作需要管理者针对组织计划工作需要管理者针对组织所面临的新环境来发现和解决新所面临的新环境来发现和解决新问题。问题。3.1.43.1.4计划工作的作用计划工作的作用(1)(1)计划可以帮助组织有效回避风险计划可以帮助组织有效回避风险,减减少损失。少损失。(2)(2)计划有利于在明确的目标下统一员工计划有利于在明确的目标下统一员工的思想和行动的思想和行动,形成凝聚力形成凝聚力,确保组织确保组织目标的实现目标的实现(3)(3)计划有利于全面统筹资源计划有利于全面统筹资源,取得最佳取得最佳的经济效益的经济效益(4)(4)计划是管理的首要职能计划是管理的首要职能,科学而周密科学而周密的计划工作为其他管理活动提供了依的计划工作为其他管理活动提供了依据据4.1.5计划的类型计划的类型1.按计划的表现形式分类按计划的表现形式分类按计划的表现形式不同按计划的表现形式不同,把计划分为把计划分为:宗旨或使命、目宗旨或使命、目标、战略、政策、规则、程序、规划或者方案、预算等标、战略、政策、规则、程序、规划或者方案、预算等类型。类型。2.按计划的期限分类按计划的期限分类按计划的时间跨度可把计划分为长期计划按计划的时间跨度可把计划分为长期计划(5 年年)、中、中期计划期计划(1-5年年)和短期计划和短期计划(1年左右年左右)。3.按组织职能分类按组织职能分类根据职能部门把计划分为供应计划、生产计划、销售计根据职能部门把计划分为供应计划、生产计划、销售计划、财务计划、人力资源计划、新产品开发计划和安全划、财务计划、人力资源计划、新产品开发计划和安全计划等。计划等。4.按计划范围的广度分类按计划范围的广度分类按计划范围的广度可将计划分为战略计划、策略计划和按计划范围的广度可将计划分为战略计划、策略计划和作业计划。作业计划。5.按计划的内容分类按计划的内容分类按计划的内容可把计划分为专项计划和综合计划。按计划的内容可把计划分为专项计划和综合计划。4.1.6计划工作的程序计划工作的程序制订计划应遵循制订计划应遵循 3 3 项基本的原则。项基本的原则。一是一是承诺原承诺原则则,是指在制订计划时是指在制订计划时,计划的时间应该足够长计划的时间应该足够长,以便在这个期限内能够实现对当前的许诺。以便在这个期限内能够实现对当前的许诺。二是二是弹性原则弹性原则,就是指在做计划时要有一定弹性就是指在做计划时要有一定弹性,留留有余地。有余地。三是三是动态调整原则动态调整原则,是指计划在执行过是指计划在执行过程中必然会受到各种因素的影响程中必然会受到各种因素的影响,这时要动态地这时要动态地调整和修正计划调整和修正计划,保证组织各项工作的进行。保证组织各项工作的进行。计划工作的程序一般包括计划工作的程序一般包括:估量机会、制定目标、估量机会、制定目标、确定计划工作的前提条件、确定可供选择的方案、确定计划工作的前提条件、确定可供选择的方案、比较各种方案、拟订派生计划比较各种方案、拟订派生计划,以及通过预算使以及通过预算使计划数字化等。计划数字化等。【阅读思考阅读思考】父子打猎父子打猎有一位父亲带着三个孩子有一位父亲带着三个孩子,到沙漠去猎杀到沙漠去猎杀骆驼。他们到了目的地后骆驼。他们到了目的地后,父亲问老大：父亲问老大：“你看到了什么你看到了什么?”?”老大回答：老大回答：“我看到了我看到了猎枪猎枪,还有骆驼还有骆驼,还有一望无际的沙漠。还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：父亲摇摇头说：“不对。不对。”父亲以同样父亲以同样的问题问老二。老二回答说：的问题问老二。老二回答说：“我看见了我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪爸爸、大哥、弟弟、猎枪,还有沙漠。还有沙漠。”父亲又摇摇头说：父亲又摇摇头说：“不对。不对。”父意又以同父意又以同样的问题问老三。老三回答：样的问题问老三。老三回答：“我只看到我只看到了骆驼。了骆驼。”父亲高兴地说：父亲高兴地说：“你答对了。你答对了。”4.1.7计划编制的方法与技术计划编制的方法与技术计划编制的方法主要有计划编制的方法主要有滚动计划法滚动计划法运筹方法运筹方法计量经济学法计量经济学法投入产出法投入产出法4.2 决策决策4.2.1计划与决策计划与决策决策决策是人们生活和工作中普遍存在的一种活动。是人们生活和工作中普遍存在的一种活动。决策有狭义和广义之分。决策有狭义和广义之分。狭义地说狭义地说,进行决策是进行决策是在几种行为方案中做出选择。广义地说在几种行为方案中做出选择。广义地说,决策还决策还包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。决策就是针对既定的目标决策就是针对既定的目标,经过调查研究，制定经过调查研究，制定多个可行方案多个可行方案,然后根据决策标准从可行方案中然后根据决策标准从可行方案中选择一个最佳或者满意方案的全过程。选择一个最佳或者满意方案的全过程。抉抉 择择在在最最后后的的关关头头做做出出决决定定或或选选择择计划与决策是什么关系计划与决策是什么关系?决策与计划是既相互区别决策与计划是既相互区别,又相互联系。又相互联系。从相互区别的角度来看从相互区别的角度来看,这两项工作需要这两项工作需要解决的问题不同解决的问题不同:决策是对组织活动方向、决策是对组织活动方向、内容及方式的选择和调整内容及方式的选择和调整;而计划是对组而计划是对组织内部不同部门和成员在一定时期内从事织内部不同部门和成员在一定时期内从事活动的具体内容和要求的谋划与安排。活动的具体内容和要求的谋划与安排。从从相互联系的角度来看相互联系的角度来看,第一第一,决策是计划决策是计划的前提的前提,计划是决策的逻辑延续；第二计划是决策的逻辑延续；第二,在实际工作中在实际工作中,决策与计划是相互渗透的决策与计划是相互渗透的 ,有时甚至是不可分割地交织在一起的。有时甚至是不可分割地交织在一起的。4.2.2正确决策的基本要求正确决策的基本要求(1)把握住问题的要害把握住问题的要害(2)明确决策的目标明确决策的目标(3)至少要有两个以上的可行方案至少要有两个以上的可行方案(4)对决策方案进行综合评价对决策方案进行综合评价(5)敢冒风险敢冒风险（6）把决策过程看作是一种学习过程）把决策过程看作是一种学习过程4.2.3决策的合理性标准决策的合理性标准 1.“1.“最优最优”标准标准这种观点是由科学管理的创始人这种观点是由科学管理的创始人泰勒泰勒首先提出的首先提出的,所谓所谓“最优最优”,只能是有条件的只能是有条件的,并且是在有限并且是在有限的、极为严格的条件下才能达到。的、极为严格的条件下才能达到。2.“2.“满意满意”标准标准 这种观点是由决策理论学派的代表人物这种观点是由决策理论学派的代表人物西蒙西蒙提出来的。所谓满意的原则提出来的。所谓满意的原则,就是寻找能使决策就是寻找能使决策者感到满意的决策方案。者感到满意的决策方案。3.“3.“合理性合理性”标准标准这种观点是美国管理学家哈罗德这种观点是美国管理学家哈罗德孔茨孔茨提出的。提出的。“首先首先,他们必须力图达到如无积极的行动就不他们必须力图达到如无积极的行动就不可能达到的某些目标可能达到的某些目标;其次其次,他们必须对现有环他们必须对现有环境和限定条件依循什么方针去达到目标有清楚的境和限定条件依循什么方针去达到目标有清楚的了解；了解；第三第三,他们必须有情报资料依据他们必须有情报资料依据,并有能并有能力根据所要达到的目标去分析和评价抉择方案力根据所要达到的目标去分析和评价抉择方案;最后最后,他们必须有以最好的办法解决问题的强烈他们必须有以最好的办法解决问题的强烈愿望愿望,并选出能最满意地达到目标的方案。并选出能最满意地达到目标的方案。”孔茨的合理性决策标准的实质是孔茨的合理性决策标准的实质是,强调决策过程强调决策过程各个阶段的工作质量最终决定了决策的正确性和各个阶段的工作质量最终决定了决策的正确性和有效性有效性,而不仅仅在于进行方案抉择时采用而不仅仅在于进行方案抉择时采用“最最优优”还是还是“满意满意”的标准。的标准。4.2.4决策的类型决策的类型(1)根据决策问题的性质和重要程度划分根据决策问题的性质和重要程度划分可以将决策划分为战略决策、战术决策和业务决可以将决策划分为战略决策、战术决策和业务决策。策。(2)根据决策的主体构成划分根据决策的主体构成划分可以将决策划分为个人决策和集体决策。可以将决策划分为个人决策和集体决策。(3)根据决策环境的控制程度划分根据决策环境的控制程度划分可以将决策划分为确定型决策、风险型决策和不可以将决策划分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。确定型决策。(4)根据决策问题的重复程度划分根据决策问题的重复程度划分可以将决策划分为程序化决策和非程序化决策。可以将决策划分为程序化决策和非程序化决策。(5)根据决策影响时间的长短划分根据决策影响时间的长短划分可以将决策划分为长期决策和短期决策。可以将决策划分为长期决策和短期决策。4.2.5决策程序决策程序发现问题发现问题确定目标确定目标拟定备选方案拟定备选方案方案的评方案的评价与选择价与选择方案的实施、反馈方案的实施、反馈与考核与考核4.2.6决策的方法决策的方法定性与定量决策方法定性与定量决策方法 1.定性决策法定性决策法定性决策法又称软方法定性决策法又称软方法,是建立在心理学、社会是建立在心理学、社会学和行为科学等基础上的学和行为科学等基础上的“专家法专家法”,是指在决是指在决策过程中利用已知的、现有的资料策过程中利用已知的、现有的资料,充分发挥专充分发挥专家的智慧、能力和经验家的智慧、能力和经验,在系统调查、研究、分在系统调查、研究、分析的基础上进行决策。具体方法主要有：析的基础上进行决策。具体方法主要有：头脑风暴法头脑风暴法德尔菲法德尔菲法哥顿法哥顿法(1)头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法 (Brain(Brain Storming,BSStorming,BS 法法),),又又称智力激励法称智力激励法,它是由美国创造学家它是由美国创造学家 AFAF奥斯本于奥斯本于 1939 1939 年首次提出、年首次提出、1953 1953 年正式发表的一种激发创造性思年正式发表的一种激发创造性思维的方法。维的方法。它适合于解决那些比较简单、严格确它适合于解决那些比较简单、严格确定的问题定的问题,例如研究产品名称、广告口例如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等号、销售方法、产品的多样化研究等,以及需要大量的构思、创意的行业以及需要大量的构思、创意的行业,如如广告业。广告业。(2)德尔菲法德尔菲法德尔菲法是在德尔菲法是在 20 20 世纪世纪 40 40 年代由年代由 O O 赫尔姆赫尔姆和和 N N 达尔克首创达尔克首创,经过经过 T J T J 戈尔登和戈尔登和 兰德公司进一步发展而成的。德尔菲是古希腊地兰德公司进一步发展而成的。德尔菲是古希腊地名名,相传太阳神阿波罗相传太阳神阿波罗 (Apollo)(Apollo)在德尔菲杀死在德尔菲杀死了一条巨蟒了一条巨蟒,成了德尔菲主人。阿波罗对未来有成了德尔菲主人。阿波罗对未来有很高的预见能力。在德尔菲有座阿波罗神殿很高的预见能力。在德尔菲有座阿波罗神殿,是是一个预卜未来的神谕之地一个预卜未来的神谕之地,于是人们就借用此名于是人们就借用此名作为这种方法的名字。作为这种方法的名字。德尔菲法德尔菲法最早出现于最早出现于 20世纪世纪 50 年代末年代末,是当时美是当时美国为了预测在其国为了预测在其“遭受原子弹轰炸后遭受原子弹轰炸后,可能出现的结果可能出现的结果”而发明的一种方法。而发明的一种方法。1964 年美国兰德年美国兰德(RAND)公司的公司的赫尔姆赫尔姆(Helmer)和戈尔登和戈尔登(Gordon)发表了发表了“长远预测长远预测研究报告研究报告”,首次将德尔非法用于技术预首次将德尔非法用于技术预 测中测中,以后便以后便迅速地应用于美国和其他国家。迅速地应用于美国和其他国家。德尔菲法德尔菲法依据系统的程序依据系统的程序,采用匿名发表意见的方采用匿名发表意见的方式式,即专家之间不得互相讨论即专家之间不得互相讨论,不发生横向联系不发生横向联系,只能与只能与调查人员发生关系调查人员发生关系,通过多次调查专家对问卷所提问题通过多次调查专家对问卷所提问题的看法的看法,经过反复征询、归纳、修改经过反复征询、归纳、修改,最后汇总成专家基最后汇总成专家基本一致的看法本一致的看法,以作为预测的结果。这种方法具有以作为预测的结果。这种方法具有 广泛广泛的代表性的代表性,较为可靠。在这种方法下较为可靠。在这种方法下,决策小组的成员互决策小组的成员互不通气不通气,也不在一起讨论、协商也不在一起讨论、协商,这样可以有效地激发个这样可以有效地激发个人的创造力和想像力。人的创造力和想像力。(3)哥顿法哥顿法这是美国人哥顿于这是美国人哥顿于 1964 1964 年发明的一种预测与决年发明的一种预测与决策方法策方法,其具体做法如下。其具体做法如下。召集有关人员开会召集有关人员开会,让与会者提方案。让与会者提方案。把要解决的问题分解开把要解决的问题分解开,分别提方案分别提方案,如想要设如想要设计新的剪草机计新的剪草机,就让大家对就让大家对“切东西切东西”并并“分离分离”各提出方案各提出方案,会议之初主题保密。会议之初主题保密。在会议进行到适当时机时在会议进行到适当时机时,主持人把主题揭开主持人把主题揭开,让大家提出完整的方案。让大家提出完整的方案。实际上实际上,这种研究方法采取的是由专业化到综合这种研究方法采取的是由专业化到综合化的过程，采用这种方法可以避免一开始就综合化的过程，采用这种方法可以避免一开始就综合化的某些弊端。化的某些弊端。2.定量决策法定量决策法定量决策法又称硬方法定量决策法又称硬方法,是指建立在数学模型的基础上是指建立在数学模型的基础上,运用统运用统计学、运筹学和电子计算机技术来对决策对象进行计算和量化研计学、运筹学和电子计算机技术来对决策对象进行计算和量化研究究,以解决决策问题。具体方法主要有以解决决策问题。具体方法主要有:确定型决策方法、风险确定型决策方法、风险型决策方法和非确定型决策方法。型决策方法和非确定型决策方法。1)确定型决策方法确定型决策方法确定型决策法又可分为盈亏平衡分析法和线性规划法两种。确定型决策法又可分为盈亏平衡分析法和线性规划法两种。(1)盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法,是通过分析产品数量是通过分析产品数量(产销量产销量)、生产成本、销、生产成本、销售利润三者之间的关系售利润三者之间的关系,掌握盈亏变化的规律掌握盈亏变化的规律,指导企业如何选指导企业如何选择一个产销量的最低临界点择一个产销量的最低临界点,以使企业至少保持成本与收入持平，以使企业至少保持成本与收入持平，不至于亏损。不至于亏损。盈亏平衡分析的前提是存在两种成本（或费用）：一种是不随产盈亏平衡分析的前提是存在两种成本（或费用）：一种是不随产品数量变化而变化的成本品数量变化而变化的成本,称为固定成本称为固定成本;另一种是随产品数量另一种是随产品数量变化而变化的成本变化而变化的成本,称为变动成本。正是由于这两种成本的存在称为变动成本。正是由于这两种成本的存在,客观上存在产销量低于一定数量时经营是亏损的客观上存在产销量低于一定数量时经营是亏损的(负利润负利润),只有只有产销量大产销量大 于一定数量时企业才有利润。当利润为零时的产销量称于一定数量时企业才有利润。当利润为零时的产销量称为盈亏平衡点为盈亏平衡点,因此盈亏平衡点反映了一个项目投资风险的大小。因此盈亏平衡点反映了一个项目投资风险的大小。企业应当最大限度地缩小处于盈亏平衡点的产销量企业应当最大限度地缩小处于盈亏平衡点的产销量,以降低投资以降低投资风险风险,实现利润的最大化实现利润的最大化,如图如图 3-2 所示。所示。(2)(2)线性规划法线性规划法线性规划法是在一些线性等式或不等线性规划法是在一些线性等式或不等式的约束条件下式的约束条件下,求解线性目标函数求解线性目标函数的最大值或最小值的最大值或最小值,以达到最终目标。以达到最终目标。其步骤是其步骤是:先确定影响目标大小的变先确定影响目标大小的变量量;然后列出目标函数方程；最后找然后列出目标函数方程；最后找出实现目标的约束条件出实现目标的约束条件,列出约束条列出约束条件方程组件方程组,并从中找出一组能使目标并从中找出一组能使目标函数达到最函数达到最 优的可行解。优的可行解。2）风险型决策方法）风险型决策方法风险型决策主要采用决策损益矩阵法和风险型决策主要采用决策损益矩阵法和决策树法。决策损益矩阵法主要适用决策树法。决策损益矩阵法主要适用于单级决策，它是利用损益矩阵表格于单级决策，它是利用损益矩阵表格进行决策。进行决策。决策树法既适用于单级决策决策树法既适用于单级决策,也适用于也适用于多级决策。它是根据逻辑关系将决策多级决策。它是根据逻辑关系将决策问题绘制成一个树形图问题绘制成一个树形图,按照从右到左、按照从右到左、从上到下的顺序从上到下的顺序,逐步计算各结点期望逐步计算各结点期望值值,然后根据期望值准则进行方案选择。然后根据期望值准则进行方案选择。3)非确定型决策方法非确定型决策方法非确定型决策因决策者采用的决策准则不同会有非确定型决策因决策者采用的决策准则不同会有不同的决策方法不同的决策方法,常用的决策准则有：常用的决策准则有：乐观准则、乐观准则、悲观准则、折中准则、等概率准则、后悔值准则悲观准则、折中准则、等概率准则、后悔值准则等。等。(1)乐观准则乐观准则乐观准则也称为大中取大准则。这种方法是基于乐观准则也称为大中取大准则。这种方法是基于决策者对未来持比较乐观的态度决策者对未来持比较乐观的态度,认为未来会出认为未来会出现最好的自然状态现最好的自然状态,所以不论采取何种经营方案所以不论采取何种经营方案都能取得该经营方案的最好飞效果。因此在决策都能取得该经营方案的最好飞效果。因此在决策时就可以首先找出各经营方案在各种自然状态下时就可以首先找出各经营方案在各种自然状态下的效果值的效果值,然后进行比较然后进行比较,找出在最好自然状态找出在最好自然状态下能够带来最大效果的经营方案作为决策方案。下能够带来最大效果的经营方案作为决策方案。(2)悲观准则悲观准则悲观准则也称为小中取大准则。这种方法悲观准则也称为小中取大准则。这种方法是基于决策者对未来持比较悲观的态度是基于决策者对未来持比较悲观的态度,认为未来会出现最差的自然状态认为未来会出现最差的自然状态,所以不所以不论采取何种经营方案论采取何种经营方案,均只能取得该经营均只能取得该经营方案的最小效果值。因此在决策时就可以方案的最小效果值。因此在决策时就可以首先找出各经营方案在各自然状态下的最首先找出各经营方案在各自然状态下的最小效果值小效果值,即与最差自然状态相应的效果即与最差自然状态相应的效果值值,然后进行比较然后进行比较,找出在最差自然状态找出在最差自然状态下仍能够带来最大效益或最小损失的经营下仍能够带来最大效益或最小损失的经营方案方案,并把它作为决策方案。并把它作为决策方案。(3)折中准则折中准则折中准则也称乐观系数准则。悲观主义准折中准则也称乐观系数准则。悲观主义准则或乐观主义准则是建立在决策者彻底悲则或乐观主义准则是建立在决策者彻底悲观或完全乐观的前提下观或完全乐观的前提下,而这样极端的决而这样极端的决策者在现实中几乎是不存在的。但是不同策者在现实中几乎是不存在的。但是不同的决策者确实在乐观程度的不同的决策者确实在乐观程度的不同,选择方选择方案的判断标准也就不同。折中准则是根据案的判断标准也就不同。折中准则是根据决策者的决策态度决策者的决策态度 趋于乐观或悲观的程度趋于乐观或悲观的程度,引入一个乐观系数引入一个乐观系数,在在0,10,1当当=0=0 时时决策者感到完全悲观，当决策者感到完全悲观，当=1=1 时决策者感时决策者感到完全乐观。到完全乐观。（4）后悔值准则）后悔值准则后悔值准则实际上是基于经济学中后悔值准则实际上是基于经济学中“机会成本机会成本”的概念。的概念。机会成本是指由于资源的稀缺性，只要选择了一种投资机会成本是指由于资源的稀缺性，只要选择了一种投资方案就意味着要放弃采用其他各投资方案中会取得的最方案就意味着要放弃采用其他各投资方案中会取得的最佳效果的价值。佳效果的价值。一个科学合理的决策应当是机会成本一个科学合理的决策应当是机会成本最小的决策最小的决策,否则企业就没有获得最佳的投资效果，那否则企业就没有获得最佳的投资效果，那么决策者将为此而感到后悔。这个方法的原则是力求使么决策者将为此而感到后悔。这个方法的原则是力求使后悔值达到最小。后悔值达到最小。运用此准则进行决策时运用此准则进行决策时,首先要计算出各可行方案在自首先要计算出各可行方案在自然状态下的后悔值然状态下的后悔值(用各可行方案在不同自然状态下的用各可行方案在不同自然状态下的效果值与该自然状态下的最大效果值相比较的差效果值与该自然状态下的最大效果值相比较的差);然然后确定每一可行方案的最大机会损失后确定每一可行方案的最大机会损失,即后悔值即后悔值;最后最后在这些方案的最大后悔值中选由一个最小值在这些方案的最大后悔值中选由一个最小值,与该最小与该最小值对应的方案即是最佳的选择方案。值对应的方案即是最佳的选择方案。(5)(5)等概率准则等概率准则等概率准则的决策依据是等概率准则的决策依据是:既然各自既然各自然状态出现的概率无法预知，那么可然状态出现的概率无法预知，那么可以假设各自然状态出现的概率相等。以假设各自然状态出现的概率相等。这样就将一个不确定性决策转化为一这样就将一个不确定性决策转化为一个风险性决策来处理。运用期望值准个风险性决策来处理。运用期望值准则计算出各可行方案的期望损益值则计算出各可行方案的期望损益值,其中期望收益值最大其中期望收益值最大(或者期望支付值或者期望支付值最小最小)的可行方案为最优方案。的可行方案为最优方案。4.3目标管理目标管理4.3.1目标管理的概念与特点目标管理的概念与特点1.目标管理的概念目标管理的概念目标管理(Management By Objectiyes,MBO)创始于 20 世纪 50 年代的美国,是以泰勒的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。目标管理的概念可以概括为:组织的最高领导层与各级管理人员共同参与,制定出一定时期内经营活动所要达到的各项工作目标,然后层层落实,要求下属各部门主管人负以至每个员工根据上级制定的目标,制定出自己工作的目标和相应的保证措施,形成一个目标体系,每个人朝着这些目标,自觉工作、自我控制,并以目标为依据进行考核和评价。2.目标管理的特点目标管理的特点(1)目标管理是强调以目标体系为基础的系统管理目标管理是强调以目标体系为基础的系统管理（2）目标管理强调）目标管理强调“自我控制自我控制”(3)目标管理是一种目标管理是一种“参与式参与式”管理管理,具有很强的激励性具有很强的激励性(4)目标管理以整个组织的成果和成功为中心目标管理以整个组织的成果和成功为中心,它是一种它是一种“成果管理法成果管理法”目标管理强调成果目标管理强调成果,重视目标的实现。它以目标的制定重视目标的实现。它以目标的制定为起点为起点,以对目标完戒情况的考核、总结为终点。工作以对目标完戒情况的考核、总结为终点。工作的完成情况是各级员工考核和奖惩的依据。它注重的是的完成情况是各级员工考核和奖惩的依据。它注重的是“结果结果”，而不是，而不是“过程过程”和和“手段手段”。甚至目标完。甚至目标完成情况是评价员工工作绩效的唯一标准。由于目标管理成情况是评价员工工作绩效的唯一标准。由于目标管理有一套完整的目标考核体系有一套完整的目标考核体系,就能够对组织中成员的实就能够对组织中成员的实际贡献和业绩大小进行评价际贡献和业绩大小进行评价,从而克服了凭印象、主观从而克服了凭印象、主观判断等传统管理方式的不足。判断等传统管理方式的不足。4.3.2 目标管理的实施程序目标管理的实施程序由于各个组织活动的性质不同由于各个组织活动的性质不同,目标管理的步骤可以不完全一样目标管理的步骤可以不完全一样,一般来说可以一般来说可以分为以分为以4 步骤步骤。(1)目标的制定目标的制定目标的制定首先要明确企业的宗旨和发展方向，预测企业面临的目标的制定首先要明确企业的宗旨和发展方向，预测企业面临的外部环境和内部条件外部环境和内部条件,在此基础上初步确定组织在一定发展时期在此基础上初步确定组织在一定发展时期的总目标。的总目标。(2)目标的分解及目标体系的建立目标的分解及目标体系的建立即对组织的总目标进行程层分解即对组织的总目标进行程层分解,逐级展开逐级展开,通过上下协商通过上下协商,制制定出组织各层次、各部门的目标。定出组织各层次、各部门的目标。(3)组织实施组织实施目标确定之后目标确定之后,主管人员就应放手把权力交给下属成员主管人员就应放手把权力交给下属成员,完成目完成目标的具体过程主要靠执行者的自我控制。标的具体过程主要靠执行者的自我控制。(4)目标的考核和评价目标的考核和评价目标管理强调以目标管理强调以“成果为中心成果为中心”,因此对各级目标的完成情况因此对各级目标的完成情况,必须依据事先规定的完成期限和必须依据事先规定的完成期限和标准标准进行检查和考核进行检查和考核,并且进一并且进一步总结计划执行过程中的经验和教训步总结计划执行过程中的经验和教训,以便在下一个目标管理进以便在下一个目标管理进程中扬长避短程中扬长避短,提高管理绩效。同晨提高管理绩效。同晨,还要根据评价结果奖优罚还要根据评价结果奖优罚劣劣,有效调动员工努力工作的积极性。有效调动员工努力工作的积极性。有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做做一天和尚撞一天钟一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。作性。4.3.3目标管理的局限性目标管理的局限性(1)目标难以确定目标难以确定(2)目标难以量化目标难以量化(3)目标一般是短期的目标一般是短期的(4)环境的变化与灵活性缺陷环境的变化与灵活性缺陷目标管理要取得成效目标管理要取得成效,就必须保持目标的就必须保持目标的明确性和肯定性。如果目标经常改变明确性和肯定性。如果目标经常改变,将将会失去权威性利可操作性。但是会失去权威性利可操作性。但是,计划是计划是面向未来的面向未来的,而未来往往存在许多不确定而未来往往存在许多不确定因素因素,这就要求必须根据已经变化了的环这就要求必须根据已经变化了的环境条件对计划目标进行修正。境条件对计划目标进行修正。联想集团的目标管理联想集团的目标管理联想集团是一家在信息产业内多元化发展的大型联想集团是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想在国内设有七个分部和大区，有企业集团。联想在国内设有七个分部和大区，有员工员工11000余人。为了更好地管理，联想采用了余人。为了更好地管理，联想采用了目标管理制度。将企业目标具体化。目标管理制度。将企业目标具体化。联想有三个层次的战略规划：集团战略发展纲要、联想有三个层次的战略规划：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。子公司的子公司战略规划、业务部门战略规划。子公司的战略规划是业务部门年度业务规划的重要指导，战略规划是业务部门年度业务规划的重要指导，业务规划的结果落实到每年的经营预算，各业务业务规划的结果落实到每年的经营预算，各业务模块的预算都必须与业务规划相联系，在模块的预算都必须与业务规划相联系，在“能量能量化的量化，不能量化的细化化的量化，不能量化的细化”的原则下，业务规的原则下，业务规划按责任中心和时间进度，分解落实成具体的成划按责任中心和时间进度，分解落实成具体的成本、利润、销量、时间、满意度等指标。本、利润、销量、时间、满意度等指标。业务规划要求首先确立宗旨、职责，根据宗业务规划要求首先确立宗旨、职责，根据宗旨和职责，在非常详细的环境分析基础上得旨和职责，在非常详细的环境分析基础上得出全年的目标。之后，进行经营预算、业务出全年的目标。之后，进行经营预算、业务规划、管理规划。为保证各项规划的实施，规划、管理规划。为保证各项规划的实施，各负责部门在与相关部门进行沟通与交流的各负责部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上，将目标按职责分解到相关部门。基础上，将目标按职责分解到相关部门。各部门根据各部门根据年度发展规划与目标年度发展规划与目标，按职责，按职责时间分解为部门内时间分解为部门内各处的年度目标、各季度的工作目各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成标和实施计划，形成部门季度计部门季度计划划；处级经理以上干部，要按季度分解处级经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理以上干季度目标，并列入处级经理以上干部的考核之中，形成部的考核之中，形成处季度（月）处季度（月）工作计划工作计划；重要干部或岗位，要；重要干部或岗位，要按月分解，制订月工作计划。最后，按月分解，制订月工作计划。最后，每个员工、每个部门都有相对应的每个员工、每个部门都有相对应的目标计划。目标计划。4.4战略管理战略管理4.4.1战略的概念与特征战略的概念与特征1.战略的概念战略的概