第九章-员工薪酬管理.ppt

第九章第九章 员工薪酬管理员工薪酬管理1.1.员工个人激励员工个人激励2.2.员工集体激励员工集体激励3.3.员工福利计划员工福利计划4.4.员工薪酬调整员工薪酬调整人力资源管理奖励的典范奖励的典范IBMIBM公司公司 不管与金钱是否有关的建议，在不管与金钱是否有关的建议，在IBM都可以得到都可以得到50元元15万万元的奖金。一项为公司省钱的建议，如果给公司带来的货币价值元的奖金。一项为公司省钱的建议，如果给公司带来的货币价值能够衡量的话，采用该建议第一年所节省的工资与原料的能够衡量的话，采用该建议第一年所节省的工资与原料的25%奖奖励给提建议的那位员工。如果第一年的奖金超过励给提建议的那位员工。如果第一年的奖金超过200元，那么第元，那么第二年所节省的工资与原料的二年所节省的工资与原料的25%再奖给那位员工，其最高限额是再奖给那位员工，其最高限额是15万元。万元。至于那些无法用货币价值来衡量的建议，就要看改革前问题至于那些无法用货币价值来衡量的建议，就要看改革前问题的严重性，以及该建议的创意与效果如何，来决定奖金的大小。的严重性，以及该建议的创意与效果如何，来决定奖金的大小。IBM对于合理化建议的奖励给予所有的员工。在对于合理化建议的奖励给予所有的员工。在1997年左右年左右的一年中，仅仅美国国内的的一年中，仅仅美国国内的IBM员工就给了公司员工就给了公司22.3万个建议。万个建议。其中其中15.3万个建议被采用。而最高奖励额万个建议被采用。而最高奖励额15万元被使用了八次。万元被使用了八次。人力资源管理另外，另外，IBM还有如下奖励：还有如下奖励：（1）发明成就奖：）发明成就奖：这个奖促进了无数的发明。员工有了新的发明时，这个奖励计这个奖促进了无数的发明。员工有了新的发明时，这个奖励计划就协助他们提出专利的申请。第一次提出申请时，公司给发明划就协助他们提出专利的申请。第一次提出申请时，公司给发明人人1500元的奖金。而每一次申请专利或把自己的发明写成报告发元的奖金。而每一次申请专利或把自己的发明写成报告发表时，也都能得到嘉奖的点数。点数积累到表时，也都能得到嘉奖的点数。点数积累到12点，就可以得到奖点，就可以得到奖状和状和3600元奖金，第一次积累到元奖金，第一次积累到12点的人，还可以得到一件珠点的人，还可以得到一件珠宝饰品。宝饰品。（2）IBM部门奖：部门奖：特定部门里有特定的任务，员工如果为这个特定的任务做出了特定部门里有特定的任务，员工如果为这个特定的任务做出了重要的贡献，或者设法为这个任务节省了大量的开支，公司便颁重要的贡献，或者设法为这个任务节省了大量的开支，公司便颁发发l5002.5万元的奖金来表扬他。万元的奖金来表扬他。（3）非正式的奖励：）非正式的奖励：员工如果为某个特定的目标尽了力，很多员工如果为某个特定的目标尽了力，很多IBM的单位会给他们的单位会给他们非正式的奖励。例如，两人份的晚餐，或招待他们进城去玩一个非正式的奖励。例如，两人份的晚餐，或招待他们进城去玩一个晚上。晚上。人力资源管理第一节第一节员工个人激励员工个人激励员工个人激励计划员工个人激励计划员工的长期激励计划员工的长期激励计划员工激励的差别化策略员工激励的差别化策略员工激励系统的管理员工激励系统的管理人力资源管理员工个人激励计划员工个人激励计划员工个人的激励计划要求绩效考核要针对员工个人的绩员工个人的激励计划要求绩效考核要针对员工个人的绩效而不是集体的绩效，同时员工报酬的增加是一次性的，效而不是集体的绩效，同时员工报酬的增加是一次性的，并不计入基础工资，不会大规模增加企业成本。并不计入基础工资，不会大规模增加企业成本。绩效工资制度与员工个人激励计划的效果具有相互补充绩效工资制度与员工个人激励计划的效果具有相互补充的性质。的性质。员工个人激励计划发挥效力的三个条件：一是员工个人员工个人激励计划发挥效力的三个条件：一是员工个人有能力控制达到既定目标的行为和条件；二是企业支付有能力控制达到既定目标的行为和条件；二是企业支付的报酬与员工达成的目标之间必须建立明确的联系；三的报酬与员工达成的目标之间必须建立明确的联系；三是报酬的数额必须能够足以补偿员工达成既定目标所付是报酬的数额必须能够足以补偿员工达成既定目标所付出的努力。出的努力。人力资源管理员工的长期激励计划员工的长期激励计划长期激励薪酬计划又称为长期激励计划，主要是长期激励薪酬计划又称为长期激励计划，主要是指根据超过一年（通常是指根据超过一年（通常是3-5年）的绩效周期来年）的绩效周期来评定员工绩效并据此对员工进行激励的计划。评定员工绩效并据此对员工进行激励的计划。人力资源管理员工的长期激励计划员工的长期激励计划股股票票所所有有权权计计划划股票持有计划股票持有计划股票期权计划股票期权计划期股计划期股计划经理持股计划经理持股计划员工持股计划员工持股计划高层管理人员高层管理人员人力资源管理经理持股计划：经理人员按照与资产所有者约定的价值经理持股计划：经理人员按照与资产所有者约定的价值出资购买一定数额的本企业股票，并享有股票的一切权出资购买一定数额的本企业股票，并享有股票的一切权利，股票收益可在当年足额兑现的一种激励方式。利，股票收益可在当年足额兑现的一种激励方式。员工持股计划（员工持股计划（Employee Stock Ownership Plan,Employee Stock Ownership Plan,ESOPESOP）是指企业内部员工出资认购本公司的部分股权，）是指企业内部员工出资认购本公司的部分股权，并委托员工持股委员会进行管理运作，员工持股委员会并委托员工持股委员会进行管理运作，员工持股委员会代表持股员工进入董事会参与表决和分红的一种新型的代表持股员工进入董事会参与表决和分红的一种新型的股权形式。可分为杠杆型和非杠杆型两种。股权形式。可分为杠杆型和非杠杆型两种。员工的长期激励计划员工的长期激励计划人力资源管理股票期权计划：授予经理人员在规定时期内以事股票期权计划：授予经理人员在规定时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司普通股的权先确定的价格购买一定数量的本公司普通股的权利。利。期股计划：公司所有者预留一定数量的股票锁定期股计划：公司所有者预留一定数量的股票锁定在经理人员的个人账户中，公司经理人员可以在在经理人员的个人账户中，公司经理人员可以在达到预期绩效后或是在预定的时间后兑现。达到预期绩效后或是在预定的时间后兑现。员工的长期激励计划员工的长期激励计划人力资源管理员工激励的差别化策略员工激励的差别化策略操作员工：计件制操作员工：计件制高级经理人员：短期激励、长期激励高级经理人员：短期激励、长期激励销售人员：佣金制、底薪制销售人员：佣金制、底薪制专业人员：加薪、非金钱奖励计划专业人员：加薪、非金钱奖励计划人力资源管理不同层级员工的薪酬结构不同层级员工的薪酬结构工资工资年终奖年终奖福利福利一般员工一般员工中层管理者中层管理者高层领导高层领导岗位工资、基础岗位工资、基础素质津贴、职务素质津贴、职务津贴、月奖金等津贴、月奖金等社会保险、商业社会保险、商业保险、车辆积累保险、车辆积累金、住房基金误金、住房基金误餐费等餐费等人力资源管理不同类型员工的薪酬结构不同类型员工的薪酬结构人力资源管理员工激励系统的管理员工激励系统的管理有效激励系统的建立：制定较高的工作绩效标准；建立有效激励系统的建立：制定较高的工作绩效标准；建立准确的工作绩效评价系统；训练各级主管人员提高工作准确的工作绩效评价系统；训练各级主管人员提高工作绩效评价技巧和向下属传达评价意见的艺术性；把奖励绩效评价技巧和向下属传达评价意见的艺术性；把奖励与工作绩效紧密联系起来；制定一个范围比较宽的提高与工作绩效紧密联系起来；制定一个范围比较宽的提高工作绩效的指标。工作绩效的指标。员工激励计划的失败原因：所支付报酬的奖励价值太低；员工激励计划的失败原因：所支付报酬的奖励价值太低；员工的工作绩效与奖励之间的联系方式不明显；激励不员工的工作绩效与奖励之间的联系方式不明显；激励不是采取临时性奖金的形式而是采取永久性提升工资的方是采取临时性奖金的形式而是采取永久性提升工资的方式；主管人员往往由于缺乏进行公正评价的能力而抵制式；主管人员往往由于缺乏进行公正评价的能力而抵制工作绩效评价。工作绩效评价。人力资源管理激励手段可以是货币奖励，也可以是实物奖励激励手段可以是货币奖励，也可以是实物奖励随着员工努力程度的提高，其付出的边际成本是随着员工努力程度的提高，其付出的边际成本是递增的，但货币收入的边际效用是递减的递增的，但货币收入的边际效用是递减的员工激励系统的管理员工激励系统的管理人力资源管理第二节第二节员工集体激励员工集体激励小组奖励计划小组奖励计划利润分享计划和增益分享计划利润分享计划和增益分享计划斯坎隆计划斯坎隆计划人力资源管理小组奖励计划小组奖励计划Team-based Incentives Team-based Incentives 是指人数较少的一个班是指人数较少的一个班组的成员在达到具体目标之后分享一笔奖金。组的成员在达到具体目标之后分享一笔奖金。形式：形式：组员平均分配奖金；组员平均分配奖金；组员根据其对小组绩效的贡献大小得到不同金额组员根据其对小组绩效的贡献大小得到不同金额的奖金；的奖金；根据每个组员的基本工资占小组所有成员基本工根据每个组员的基本工资占小组所有成员基本工资总数的比例确定其奖金比例资总数的比例确定其奖金比例人力资源管理利润分享计划利润分享计划利润分享计划利润分享计划是指员工根据其工作绩效而获得一部分公是指员工根据其工作绩效而获得一部分公司利润的组织整体激励计划。司利润的组织整体激励计划。是由企业建立并提供资是由企业建立并提供资金支持金支持,让其员工或受益者参与利润分配的计划。让其员工或受益者参与利润分配的计划。利润分享计划的形式多种多样：利润分享计划的形式多种多样：1 1、现金计划现金计划是最流行的利润分享计划形式，即每隔一是最流行的利润分享计划形式，即每隔一定时间，把一定比例定时间，把一定比例(通常为通常为15%-20%)15%-20%)的利润作为利润的利润作为利润分享额。分享额。2 2、延期利润分享计划延期利润分享计划：在监督委托管理的情形下，企：在监督委托管理的情形下，企业按预定比例把一部分利润存入员工账户，在一定时期业按预定比例把一部分利润存入员工账户，在一定时期后支付。这类计划使员工可以享受税收优惠，因为个人后支付。这类计划使员工可以享受税收优惠，因为个人收入所得税的支付要延期到员工退休后，这样，他或她收入所得税的支付要延期到员工退休后，这样，他或她只需以较低的税率纳税。只需以较低的税率纳税。人力资源管理利润分享计划的优点：利润分享计划的优点：利润分享计划的优点是将员工的利益在同一计划利润分享计划的优点是将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。润的大小直接影响员工的收益。利润分享计划的缺点：利润分享计划的缺点：利润分享计划的缺点是该计划通常与员工的基本利润分享计划的缺点是该计划通常与员工的基本薪资挂钩，即利润分享计划没有考虑员工个人的薪资挂钩，即利润分享计划没有考虑员工个人的业绩，它仅关注企业的经营目标。业绩，它仅关注企业的经营目标。人力资源管理增益分享计划增益分享计划这是一种组织和员工共同分享生产率收益的手段，这是一种组织和员工共同分享生产率收益的手段，它不同于利润分享计划将标志组织绩效水平的利它不同于利润分享计划将标志组织绩效水平的利润作为分享对象，而是鼓励员工努力达到组织的润作为分享对象，而是鼓励员工努力达到组织的生产率目标，包括提高既定时间的产量或是减少生产率目标，包括提高既定时间的产量或是减少单位产品的生产时间，或节约完成全部工作的总单位产品的生产时间，或节约完成全部工作的总体时间等。增益分享计划的设计和实施的成功与体时间等。增益分享计划的设计和实施的成功与否很大程度上取决于员工的参与程度。否很大程度上取决于员工的参与程度。人力资源管理增益分享计划的应用：增益分享计划的应用：企业的管理层必须恪守自己对于增益分享计划的企业的管理层必须恪守自己对于增益分享计划的承诺承诺，这是因为他们要制定和坚持团队目标。只，这是因为他们要制定和坚持团队目标。只有他们树立了正确的范例，员工才会积极响应，有他们树立了正确的范例，员工才会积极响应，纷纷参与到其中来。这样，就确保了员工与组织纷纷参与到其中来。这样，就确保了员工与组织目标保持一致。员工在追求个人目标的同时，其目标保持一致。员工在追求个人目标的同时，其实也是在追求组织的目标，最终实现双赢。此外，实也是在追求组织的目标，最终实现双赢。此外，管理层和员工还得注意管理层和员工还得注意双向沟通双向沟通，而不仅仅是由，而不仅仅是由上级来制定目标以及自上而下地发布指示。上级来制定目标以及自上而下地发布指示。人力资源管理斯坎隆计划斯坎隆计划斯坎隆计划是指斯坎隆计划是指20世纪世纪30年代中期，美国曼斯菲年代中期，美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席约瑟夫尔德钢铁厂的工会主席约瑟夫斯坎隆提出了一斯坎隆提出了一项劳资协作计划。该计划指出，如果雇主能够将项劳资协作计划。该计划指出，如果雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂重新开张，工会就同工厂因大萧条而倒闭的工厂重新开张，工会就同工厂一同努力降低成本。一同努力降低成本。40年代中期，斯坎隆又提出年代中期，斯坎隆又提出了一种以工资总额与销售总额的比例数来衡量工了一种以工资总额与销售总额的比例数来衡量工资绩效的办法。资绩效的办法。60余年来，斯坎隆计划不断得到余年来，斯坎隆计划不断得到补充和完善，成为人力资源开发管理的一种经典补充和完善，成为人力资源开发管理的一种经典模式。模式。人力资源管理斯坎隆计划具有三个最重要的特征：斯坎隆计划具有三个最重要的特征：第一，强调参与性的管理，管理人员和员工应该不第一，强调参与性的管理，管理人员和员工应该不分彼此，给员工一种公司属于自己的感觉，让每个人都分彼此，给员工一种公司属于自己的感觉，让每个人都明白个人的薪酬的增加是建立在彼此坦诚合作的基础上明白个人的薪酬的增加是建立在彼此坦诚合作的基础上的，并将公司的薪酬激励和员工的建议系统结合在一起。的，并将公司的薪酬激励和员工的建议系统结合在一起。公司的每个部门都有一个由管理人员和员工代表组成的公司的每个部门都有一个由管理人员和员工代表组成的员工委员会，并为员工提供提出改进建议的机会，鼓励员工委员会，并为员工提供提出改进建议的机会，鼓励员工向公司提出提高生产力的建议；员工向公司提出提高生产力的建议；第二，员工委员会负责执行激励计划，包括对改进第二，员工委员会负责执行激励计划，包括对改进建议价值评估、应用奖金计算公式和重新设计奖金计算建议价值评估、应用奖金计算公式和重新设计奖金计算公式等；公式等；第三，应用斯坎隆计划的公司都采用适应本公司的第三，应用斯坎隆计划的公司都采用适应本公司的奖励分配计算公式。奖励分配计算公式。人力资源管理斯坎隆计划示例斯坎隆计划示例产品销售值产品销售值70000斯坎隆比率斯坎隆比率0.64预期劳动成本预期劳动成本44800实际劳动成本实际劳动成本35000奖金总额奖金总额9800公积金（公积金（25%）2500（取整）（取整）可分配的奖金总额可分配的奖金总额 7300公司份额（公司份额（25%）1825雇员份额（雇员份额（75%）5475金额单位：美元金额单位：美元人力资源管理斯坎隆计划的适用性及意义：斯坎隆计划的适用性及意义：斯坎隆计划既可以用于企业，也可以用于某个部斯坎隆计划既可以用于企业，也可以用于某个部门，比较适用的部门是生产部门和销售部门，特门，比较适用的部门是生产部门和销售部门，特别是成本控制领先的行业，公司所有员工，从经别是成本控制领先的行业，公司所有员工，从经理到工人，从主管人员到办事人员都参与提出节理到工人，从主管人员到办事人员都参与提出节约成本、改进生产和管理的方法，而员工随着参约成本、改进生产和管理的方法，而员工随着参与决策程度的提高，抱怨情绪也相应减少，对组与决策程度的提高，抱怨情绪也相应减少，对组织的忠诚度和满意度也不断提高。织的忠诚度和满意度也不断提高。人力资源管理第三节第三节员工福利计划员工福利计划福利的内容福利的内容福利的新发展：弹性福利福利的新发展：弹性福利美国的员工福利计划美国的员工福利计划人力资源管理按照通常的理解，人们更加按照通常的理解，人们更加偏好一元钱，而不是价值一偏好一元钱，而不是价值一元的某种商品，既然如此，元的某种商品，既然如此，企业为什么要将货币转为福企业为什么要将货币转为福利呢？利呢？思思考考人力资源管理上海贝尔公司的员工队伍的平均年龄是上海贝尔公司的员工队伍的平均年龄是28岁，大部分员工正是成家立业之年，购房岁，大部分员工正是成家立业之年，购房置业是生活中的首选事项，贝尔推出了无置业是生活中的首选事项，贝尔推出了无息购房购车贷款的福利项目，而且，如果息购房购车贷款的福利项目，而且，如果员工工作满固定期限，此项贷款还可以减员工工作满固定期限，此项贷款还可以减半偿还，如此一来，既解了年轻员工燃眉半偿还，如此一来，既解了年轻员工燃眉之急，又使资深员工得到回报。之急，又使资深员工得到回报。缓解劳资矛盾，增强凝聚力缓解劳资矛盾，增强凝聚力提供有助于员工工作和生活提供有助于员工工作和生活的软硬条件的软硬条件人力资源管理在著名的化妆品企业玫琳凯，达在著名的化妆品企业玫琳凯，达到一定销售配额的员工可以获得到一定销售配额的员工可以获得一辆粉红色的凯迪拉克，获此殊一辆粉红色的凯迪拉克，获此殊荣的人，为了炫耀，往往把车子荣的人，为了炫耀，往往把车子停在路边，而不是车库，不知不停在路边，而不是车库，不知不觉中，粉红色凯迪拉克成了玫琳觉中，粉红色凯迪拉克成了玫琳凯的宣传广告。凯的宣传广告。树立形象，区分标志树立形象，区分标志人力资源管理随着公司业绩连创佳绩，联想在随着公司业绩连创佳绩，联想在实现高度办公自动化的同时，开实现高度办公自动化的同时，开始考虑如何给员工创造全方位的始考虑如何给员工创造全方位的信息化空间，基于这种考虑，联信息化空间，基于这种考虑，联想为全球员工共计配备了想为全球员工共计配备了5000多多台家用电脑，并送至员工家中。台家用电脑，并送至员工家中。降低税率与成本，了解市场降低税率与成本，了解市场人力资源管理福利的内容福利的内容法定福利法定福利亦称基本福利，是指按照国家法律法规和政策规定必须亦称基本福利，是指按照国家法律法规和政策规定必须发生的福利项目，其特点是只要企业建立并存在，就有义务、有发生的福利项目，其特点是只要企业建立并存在，就有义务、有责任且必须按照国家统一规定的福利项目和支付标准支付，不受责任且必须按照国家统一规定的福利项目和支付标准支付，不受企业所有制性质、经济效益和支付能力的影响。法定福利包括：企业所有制性质、经济效益和支付能力的影响。法定福利包括：社会保险。包括社会保险。包括生育保险、养老保险、医疗保险、工伤生育保险、养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险保险、失业保险以及疾病、伤残、遗属三种津贴。以及疾病、伤残、遗属三种津贴。法定节假日。按照法定节假日。按照19991999年国务院令年国务院令270270号颁布的号颁布的全国全国年节及纪念日放假办法年节及纪念日放假办法，全年法定节假日为，全年法定节假日为1010天。天。特殊情况下的工资支付。是指除属于社会保险，如病假特殊情况下的工资支付。是指除属于社会保险，如病假工资或疾病救济费（疾病津贴）、产假工资（生育津贴）之外的工资或疾病救济费（疾病津贴）、产假工资（生育津贴）之外的特殊情况下的工资支付。如婚丧假工资、探亲假工资。特殊情况下的工资支付。如婚丧假工资、探亲假工资。住房公积金。住房公积金。人力资源管理 工资性津贴，包括上下班交通费补贴、洗理费、书报费等。工资性津贴，包括上下班交通费补贴、洗理费、书报费等。工资总额外补贴项目：工资总额外补贴项目：A A计划生育独生子女补贴；计划生育独生子女补贴；B B冬季取暖补贴。冬季取暖补贴。补充福利补充福利是指在国家法定的基本福利之外，由企业自定的福利项是指在国家法定的基本福利之外，由企业自定的福利项目。企业补充福利项目的多少、标准的高低，在很大程度上要受目。企业补充福利项目的多少、标准的高低，在很大程度上要受到企业经济效益和支付能力的影响以及企业出于自身某种目的的到企业经济效益和支付能力的影响以及企业出于自身某种目的的考虑。考虑。补充福利的项目五花八门，可以见到的有：交通补贴；房租补助；补充福利的项目五花八门，可以见到的有：交通补贴；房租补助；免费住房；工作午餐；女工卫生费；通讯补助；互助会；职工生免费住房；工作午餐；女工卫生费；通讯补助；互助会；职工生活困难补助；财产保险；人寿保险；法律顾问；心理咨询；贷款活困难补助；财产保险；人寿保险；法律顾问；心理咨询；贷款担保；内部优惠商品；搬家补助；子女医疗费补助等。担保；内部优惠商品；搬家补助；子女医疗费补助等。福利的内容福利的内容人力资源管理弹性福利计划弹性福利计划弹性福利计划弹性福利计划(Flexible benefits programs)(Flexible benefits programs)企业在企业在核定的人均年度福利预算范围内，提供可选的多种福利核定的人均年度福利预算范围内，提供可选的多种福利项目，给员工自主选择权，由员工根据本人及其家庭成项目，给员工自主选择权，由员工根据本人及其家庭成员的需要自主选择福利产品或产品组合的一种福利管理员的需要自主选择福利产品或产品组合的一种福利管理模式。模式。调研显示，调研显示，12%12%的企业已经在实行弹性福利计划，另有的企业已经在实行弹性福利计划，另有33%33%的企业打算在未来的企业打算在未来1-31-3年实行。在暂不打算建立弹性年实行。在暂不打算建立弹性福利计划的企业当中，相当大比例的企业并非不希望采福利计划的企业当中，相当大比例的企业并非不希望采取这种方式，而是担心由此带来更多的取这种方式，而是担心由此带来更多的HRHR行政工作量。行政工作量。由此可见，弹性福利已经成为未来福利领域变革的基本由此可见，弹性福利已经成为未来福利领域变革的基本方向。弹性福利已经从话题走向实践。方向。弹性福利已经从话题走向实践。人力资源管理人力资源管理第四节第四节员工薪酬调整员工薪酬调整影响企业薪酬政策的外部因素影响企业薪酬政策的外部因素企业的薪酬策略企业的薪酬策略员工的薪酬调整策略员工的薪酬调整策略薪酬水平的调整薪酬水平的调整薪酬结构的调整薪酬结构的调整人力资源管理影响企业薪酬政策的外部因素影响企业薪酬政策的外部因素经济形势经济形势国家宏观经济政策国家宏观经济政策国家法律国家法律人力资源管理薪酬策略如何配合企业战略？薪酬策略如何配合企业战略？企业战略企业战略经营行为经营行为用人制度用人制度薪酬制度薪酬制度创新者战略：创新者战略：提高产品的复杂提高产品的复杂性、缩短产品生性、缩短产品生命周期命周期产品的领导地位产品的领导地位不断创新不断创新选拔灵敏、有冒险精选拔灵敏、有冒险精神和富有创新意识的神和富有创新意识的人人奖励对产品创新奖励对产品创新和生产过程的改和生产过程的改革革低成本战略：低成本战略：注重效率注重效率操作精确操作精确寻求节省成本的寻求节省成本的方法方法少用人、多办事少用人、多办事关注竞争对手的关注竞争对手的劳动成本劳动成本提高可变工资提高可变工资顾客导向战略：顾客导向战略：提高客户满意提高客户满意密切顾客关系密切顾客关系对市场反应迅速对市场反应迅速选拔有服务意识的人选拔有服务意识的人能创造出超过客户期能创造出超过客户期望的工作望的工作以顾客满意为基以顾客满意为基础的激励工资础的激励工资人力资源管理薪酬调整的类型薪酬调整的类型奖励性调整奖励性调整生活指数性调整生活指数性调整效益性调整效益性调整工龄性调整工龄性调整0%-1%0%-3%3%-5%0%-1%3%-5%5%-7%0%-1%5%-7%7%-9%0%-1%7%-9%9%-11%未达到绩效 达到绩效 超过绩效雇员薪酬对比率人力资源管理薪酬结构调整的内容薪酬结构调整的内容1 1奖励性调整。奖励性调整。奖励性调整是为了奖励员工做出的优良工作绩奖励性调整是为了奖励员工做出的优良工作绩效，鼓励员工继续努力，再接再厉，更上一层楼。也就是论功行效，鼓励员工继续努力，再接再厉，更上一层楼。也就是论功行赏，所以奖励性调整又叫做功劳性调整。赏，所以奖励性调整又叫做功劳性调整。2 2生活指数性调整生活指数性调整。为了补偿员工因通货膨胀而导致的实际收。为了补偿员工因通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失，使员工生活水平不致渐趋恶化，以显示企业入无形减少的损失，使员工生活水平不致渐趋恶化，以显示企业对员工的关怀，企业应根据物价指数状况对薪酬体系进行调整。对员工的关怀，企业应根据物价指数状况对薪酬体系进行调整。生活指数调整常用的方式有两类，一类是等比调整，即所有员工生活指数调整常用的方式有两类，一类是等比调整，即所有员工都在原有薪酬基础上调升同一百分比。另一类是等额调整，即全都在原有薪酬基础上调升同一百分比。另一类是等额调整，即全体员工不论原有薪酬高低，一律给予等幅的调升。前者保持了薪体员工不论原有薪酬高低，一律给予等幅的调升。前者保持了薪酬结构内在的相对级差，后者会动摇原薪酬结构的设计依据。酬结构内在的相对级差，后者会动摇原薪酬结构的设计依据。人力资源管理3 3效益性调整效益性调整。当企业效益好，盈利增加时，对全员进行的普。当企业效益好，盈利增加时，对全员进行的普遍加薪，但以浮动式，非永久性为佳，即当企业效益下滑时，全遍加薪，但以浮动式，非永久性为佳，即当企业效益下滑时，全员性的薪酬下调也应成为当然。但需注意的是薪酬调整往往具有员性的薪酬下调也应成为当然。但需注意的是薪酬调整往往具有“不可逆性不可逆性”。4 4工龄性调整工龄性调整。薪酬的增加意味着工作经验的积累与丰富，代。薪酬的增加意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力或绩效潜能的提高，也就是薪酬具有一定按绩效与贡献表着能力或绩效潜能的提高，也就是薪酬具有一定按绩效与贡献分配的性质。因此，薪酬调整最好不要实行人人等额逐年递增的分配的性质。因此，薪酬调整最好不要实行人人等额逐年递增的办法，而应将工龄与考核结果结合起来，确定不同员工工龄薪酬办法，而应将工龄与考核结果结合起来，确定不同员工工龄薪酬调整的幅度。调整的幅度。5 5特殊调整特殊调整。企业根据内外环境及特殊目的而对某类员工进行。企业根据内外环境及特殊目的而对某类员工进行的薪酬调整。如实行年薪制的企业，每年年末应对下一年度经营的薪酬调整。如实行年薪制的企业，每年年末应对下一年度经营者的年薪重新审定和调整；企业应根据市场因素适时调整企业内者的年薪重新审定和调整；企业应根据市场因素适时调整企业内不可替代人员的薪酬，以留住人才等。不可替代人员的薪酬，以留住人才等。人力资源管理薪酬水平调整的操作技术薪酬水平调整的操作技术等比调整法等比调整法等额调整法等额调整法不规则调整法不规则调整法经验曲线调整法经验曲线调整法综合调整法综合调整法人力资源管理薪酬结构的调整薪酬结构的调整薪酬纵向结构的调整：增加薪酬等级、减少薪酬薪酬纵向结构的调整：增加薪酬等级、减少薪酬等级等级薪酬横向结构的调整：调整固定薪酬和变动薪酬薪酬横向结构的调整：调整固定薪酬和变动薪酬的比例、调整不同薪酬形式的组合模式的比例、调整不同薪酬形式的组合模式有一天，猎人带着一只猎狗到森林中有一天，猎人带着一只猎狗到森林中打猎。猎狗将一只兔子赶出了窝，追了很打猎。猎狗将一只兔子赶出了窝，追了很久也没有追到。后来兔子一拐弯，不知道久也没有追到。后来兔子一拐弯，不知道跑到哪儿去了。牧羊犬见了，讥笑猎狗说：跑到哪儿去了。牧羊犬见了，讥笑猎狗说：“你真没用，竟跑不过一只小小的兔子。你真没用，竟跑不过一只小小的兔子。”猎狗解释说：猎狗解释说：“你有所不知，不是我无你有所不知，不是我无能，只因为我们两个跑的目的完全不同，能，只因为我们两个跑的目的完全不同，我仅仅是为了一顿饭而跑，而它却是为了我仅仅是为了一顿饭而跑，而它却是为了性命啊。性命啊。”目标设置理论目标设置理论猎人与猎狗的故事猎人与猎狗的故事 这话传到了猎人的耳朵里，猎人想，猎狗说得对这话传到了猎人的耳朵里，猎人想，猎狗说得对呀，我要想得到更多的兔子，就得想个办法，消灭呀，我要想得到更多的兔子，就得想个办法，消灭“大锅饭大锅饭”，让猎狗也为自己的生存而奔跑。猎人思前，让猎狗也为自己的生存而奔跑。猎人思前想后，决定对猎狗实行论功行赏。想后，决定对猎狗实行论功行赏。于是猎人召开猎狗大会，宣布：每抓到一只兔子于是猎人召开猎狗大会，宣布：每抓到一只兔子就可以得到一根骨头的奖励，抓不到兔子的就没有。就可以得到一根骨头的奖励，抓不到兔子的就没有。这一招果然有用，猎狗们抓兔子的积极性大大提这一招果然有用，猎狗们抓兔子的积极性大大提高了，每天捉到兔子的数量大大增加，因为谁也不愿高了，每天捉到兔子的数量大大增加，因为谁也不愿看着别人吃骨头，自己却干看着。看着别人吃骨头，自己却干看着。可是，一段时间过后，一个新的问题出现了：猎可是，一段时间过后，一个新的问题出现了：猎人发现猎狗们虽然每天都能捉到很多兔子，但兔子的人发现猎狗们虽然每天都能捉到很多兔子，但兔子的个头却越来越小。个头却越来越小。公平理论公平理论猎人疑惑不解，他便去问猎狗：猎人疑惑不解，他便去问猎狗：“最近你们抓的最近你们抓的兔子怎么越来越小了？兔子怎么越来越小了？”猎狗们说：猎狗们说：“大的兔子跑得大的兔子跑得快，小的兔子跑得慢，所以小兔子比大兔子好抓多了。快，小的兔子跑得慢，所以小兔子比大兔子好抓多了。反正，按您的规定，大的小的奖励都一样，我们又何反正，按您的规定，大的小的奖励都一样，我们又何必费那么大的力气去抓大兔子呢？必费那么大的力气去抓大兔子呢？”猎人明白了，原来是奖励办法不科学啊！于是，猎人明白了，原来是奖励办法不科学啊！于是，他宣布，从此以后，奖励骨头的多少不再与捉到兔子他宣布，从此以后，奖励骨头的多少不再与捉到兔子的只数挂钩，而是与捉到兔子的重量挂钩。此招一出，的只数挂钩，而是与捉到兔子的重量挂钩。此招一出，猎狗们的积极性再一次高涨，捉到兔子的数量和重量猎狗们的积极性再一次高涨，捉到兔子的数量和重量都远远超过了以往，猎人很开心。遗憾的是，好景不都远远超过了以往，猎人很开心。遗憾的是，好景不长。一段时间过后，新的问题又出现了：猎人发现，长。一段时间过后，新的问题又出现了：猎人发现，猎狗们捉兔子的积极性在逐渐下降，而且越是有经验猎狗们捉兔子的积极性在逐渐下降，而且越是有经验的猎狗下降得越厉害。的猎狗下降得越厉害。期望理论期望理论于是猎人又去问猎狗。猎狗们对猎人说：于是猎人又去问猎狗。猎狗们对猎人说：“主人主人啊，我们把最宝贵的青春都奉献给您了，等以后我们啊，我们把最宝贵的青春都奉献给您了，等以后我们老了，抓不动兔子了，您还会给我们骨头吃吗？老了，抓不动兔子了，您还会给我们骨头吃吗？”猎人一听，明白了，原来猎狗们需要养老保险，猎人一听，明白了，原来猎狗们需要养老保险，于是，他进一步完善激励机制，规定：每只猎狗每月于是，他进一步完善激励机制，规定：每只猎狗每月捉到的兔子达到一个规定的量以后，多余部分可以转捉到的兔子达到一个规定的量以后，多余部分可以转化为骨头的贮存，将来老了，捉不到兔子了，就可以化为骨头的贮存，将来老了，捉不到兔子了，就可以享用这些贮存。享用这些贮存。这个决定宣布之后，猎狗们群情激昂，抓兔子的这个决定宣布之后，猎狗们群情激昂，抓兔子的积极性空前高涨。猎人也无比欣慰，觉得从此可以万积极性空前高涨。猎人也无比欣慰，觉得从此可以万事无忧了。事无忧了。过了一段时间之后，一件意想不到的事发生了：过了一段时间之后，一件意想不到的事发生了：一些优秀的猎狗开始离开猎人，自己捉兔子去了。一些优秀的猎狗开始离开猎人，自己捉兔子去了。需要层次理论需要层次理论 猎人百思不得其解。万般无奈之下，他决猎人百思不得其解。万般无奈之下，他决定直接去向离开的猎狗们咨询。他用定直接去向离开的猎狗们咨询。他用10根骨头根骨头的代价把的代价把5只猎狗请到一起，他十分动情地对它只猎狗请到一起，他十分动情地对它们说们说:“猎狗兄弟们，我实在不知道我做了什么猎狗兄弟们，我实在不知道我做了什么对不起你们的事，你们为什么一定要离开我呢对不起你们的事，你们为什么一定要离开我呢？”猎狗们对猎人说：猎狗们对猎人说：“主人啊，您是天下最主人啊，您是天下最好的主人，我们有任何愿望，您都尽力给予满好的主人，我们有任何愿望，您都尽力给予满足，没有任何对不起我们的地方。我们离开您，足，没有任何对不起我们的地方。我们离开您，自己去捉兔子，也不仅仅是为了多得几根骨头，自己去捉兔子，也不仅仅是为了多得几根骨头，更重要的是我们有一个梦想，我们希望有一天更重要的是我们有一个梦想，我们希望有一天我们也能像您一样，成为老板。我们也能像您一样，成为老板。”猎人听后，猎人听后，恍然大悟，原来他们是想实现自我价值！恍然大悟，原来他们是想实现自我价值！猎人经过较长一段时间的潜心研究，终于猎人经过较长一段时间的潜心研究，终于找到了解决方案。于是，他成立了一个猎狗股找到了解决方案。于是，他成立了一个猎狗股份有限公司，出台了份有限公司，出台了3条新政策：第一条，实条新政策：第一条，实行优者有股。优秀的猎狗可以将贮存的骨头转行优者有股。优秀的猎狗可以将贮存的骨头转化为公司的股份，并根据贡献率每年奖励一定化为公司的股份，并根据贡献率每年奖励一定数量的股份期权，使优秀的猎狗有机会在公司数量的股份期权，使优秀的猎狗有机会在公司发财发财;第二条，实行贤者终身。连续第二条，实行贤者终身。连续3年或累计年或累计5年被评为优秀猎狗者，可成为终身猎狗，享受年被评为优秀猎狗者，可成为终身猎狗，享受一系列诱人的优厚待遇；第三条，实行强者孵一系列诱人的优厚待遇；第三条，实行强者孵化。优秀的猎狗可以随着业绩的增长，逐步成化。优秀的猎狗可以随着业绩的增长，逐步成为团队经理、业务总监、总经理、董事长，实为团队经理、业务总监、总经理、董事长，实现做老板的梦想。现做老板的梦想。本章复习题本章复习题名词：名词：利润分享计划利润分享计划增益分享计划增益分享计划问答：问答：员工长期激励计划有哪些形式。员工长期激励计划有哪些形式。福利的内容。福利的内容。薪酬调整的类型。薪酬调整的类型。