（可行性报告商业计划书）华东医药采购中心商业计划8.doc

华东医药采购中心商业计划一、概况与现状 1、上海药店连锁势在必行 据上海市医药商业协会统计,上海现有药品零售企业1440家,已连锁的有28家,共有门店902家,其中最大的医药连锁企业是上海华氏大药房,有门店67家；最小的医药连锁企业仅有8家门店。 有关专家预测,未来23年之后,将会有70以上的药店纳入医药连锁企业的轨道,同时医药连锁企业在不断调整中,逐渐向经营各种品牌的单个或几个品类医药商品专业店形式发展。政府有关部门已经在作准备,准备用5年左右的时间,建立510个年销售额达50亿元的特大型医药流通企业集团,建立40个年销售额达20亿元的区域性医药流通企业集团,努力使这些企业的销售覆盖全国70的市场。医药零售企业实行连锁化,用5年时间扶持10个国内外知名的医药连锁企业,使单个企业拥有网点超过1000个。 2、“连锁”冲进医药零售业三大优势欲破三大瓶颈 （1）、医药连锁能够在药品零售市场上异军突起,确实有其不可比拟的优势。 首先,药品是一种特殊的商品,对质量保证体系有严格的要求,而连锁店统一的配送和服务能够较好地适应这一要求,增强顾客心理上的安全感。北京医药股份有限公司总经理陈济生女士表示,零售业务一直是北京医药股份有限公司的软肋,但作为北京市第一家获得GSP（即药品经营质量管理规范）认证的企业,公司在进货、销售、运输、存储及售后各个环节都有严格的跟踪和控制,药品的质量有严格的保证。与崇远投资经营公司合作后,利用它比较完善的医药零售网点资源,公司在零售业中的地位将很快得到提升。陈济生表示除了像千芝堂、万泉堂、长春堂等老字号药店继续保留品牌外,其余的将统一装修,统一服务,统一进行配送,开拓连锁品牌。 其次,连锁可以进一步降低成本。国家规定零售行业的毛利润是15,加上批发商所给的折扣,一般毛利润为25。连锁经营由于实行统一配送,建立自己先进的物流配送中心后,可以降低进货成本,从而拥有更多的降价空间。北京医药股份有限公司原来的配送中心在完成其批发业务后已基本饱和,现在该公司已经和通州区政府签署协议,准备在通州建立新的物流配送中心,以满足日益增长的配送需求。 三是随着非处方药比例的不断增长,市民开始逐渐养成到连锁药店或者医药超市买药品的习惯,连锁药店可以以全新的理念、全新的形式、全新的服务吸引更多的顾客。北京医药股份有限公司旗下的北京医保全新大药房连锁店打破传统药店的柜台式摆放,实行开架服务,努力创造“购药是享受”的氛围。同时,连锁店在提供新的服务,如电话购物、代客煎药、送药上门等服务上有不可替代的优势。 有关专家预测,未来2年3年之后,将会有70以上的药店纳入医药连锁企业的轨道。 （2）、三大瓶颈亟待打破 与其他业界连锁红红火火的现状相比,医药连锁显得比较落后。虽然医药零售要走连锁发展之路已经成为业内的共识,但是由于种种客观的原因,现在发展医药连锁仍然存在几大障碍。 一是人们在心理上还习惯于在医院进行医药消费。长期以来,人们已经习惯于依赖医生的指导进行消费,自己对服药缺少必要的常识,而传统的药店又基本上没有医生坐堂,迫使人们上医院购买非处方药。而这种消费习惯的改变不是朝夕之间可以完成的。虽然连锁医药正在积极营建新的医药消费理念,如把连锁店开到社区,由专业医生坐堂供顾客咨询等。随着非处方药比例的增大和连锁药店价格吸引力的增强,新的消费习惯也会渐渐养成,但是培养成熟的顾客群还需一定的时间。 二是医药行业的行业壁垒导致行业准入相当困难,社会闲散资金难以进入,而原有的企业又缺乏自我更新和扩张的资金。这直接导致了现在医药零售企业规模小、管理落后等问题。在2000全国连锁业百强企业中,医药连锁只占3家,销售额仅占连锁销售总额的1.4。而在国际上,医药连锁已经初具规模,如美国10家大的连锁药店占据药品零售市场50的份额。按照我国政府加入世贸组织的承诺,在2003年1月1日之前,药店将向外资开放,到时候如果国内医药连锁在规模上仍然缺乏和外资抗衡的实力,医药连锁将面临更大的挑战。 三是从业人才的紧缺。新药品管理法将在今年12月1日正式生效,按照新法,每家零售药店或批发企业,必须配备1名或者1名以上执业药师以供咨询。我国目前共有药店12万多家,而通过考核的从业、执业药师仅1万余人,以每家药店两个执业药师轮班休息计算,目前执业药师的缺口为20余万人。由于对执业药师的参考资格有严格的限定：除药学、中药学或相关专业博士可以立即参加考试外,大学相关专业毕业生工作3年,中专毕业生工作7年后方可报考,因此填补这个人才缺口也需要一段时间。 3、连锁药房发展要抓住机遇 随着我国经济体制改革的发展和深入,医药零售业也面临着挑战和机遇,连锁药房这一医药零售业正逐步在国内各城市兴起。 长期以来,由于资产所有权的分割和观念的束缚,零售药房分块现象十分普遍。每个城市尽管有众多的零售药店,但是分属于不同的医药企业,这些企业对零售药店的管理要求和发展期望不一,使得医药零售总体发展不快。体制改革特别是产权制度改革的深化,成为连锁药房出现的基本条件。以产权为纽带,以资产关系为为基础,能够让过去的桎梏成为今天企业联合发展的重要基础,可见产权制度改革为连锁药房的发展提供了广阔的前景和难得的机遇。 伴随着社会经济的发展,特别是社会物质商品的日渐丰富多彩和人民生活水平的提高,市场由卖方转向买方,零售业也发生了巨大的变革。城市规模的扩大、居民点的拓展,客观上要求零售业采取新的零售业态来适应这一变化。连锁形式的各类零售商店,既能为百姓提供各种生活必需品,满足城市居民的日常需求,又有利于零售企业通过批量组织货源降低成本、强化内部管理、提高企业效益。零售连锁业的迅猛发展,为医药连锁药房的形成提供了良好的借鉴。 医改为零售药房,特别是连锁药房提供了广阔的发展空间。医药企业自身发展也提出了改革的要求。集团化、代理制等形式的出现打破了过去按地域行政区划设立的医药流通格局,重批发轻零售的传统观念正随着改革的深入而逐步发生着变化,特别是医药零售行业早已打破了过去那种国有医药零售一统天下的局面,各行各业各种经济成分将开办药房作为投资的首选目标,想方设法进入医药零售业,这也迫使许多医药企业纷纷适应市场变化的要求进行批零分设的改革。利用原有医药零售网点的基础建立连锁药房,这既成为医药企业 改革发展的必然热点,又形成这些企业参与市场竞争新的经济增长点。 在医药零售市场今天激烈的竞争局面和明天发展趋势下,连锁药房这种新的零售业态必然对单个零售药店产生冲击。只有采取积极有效的措施,以产权为纽带,以资产为基础,将分散的零售药店联合起来,组成连锁药房,协助政府规范医药零售市场,迎接医改后对零售药店新的要求：将分散的国有资产集中成为统一管理的有效资产,变存量为增量,才能使国有资产在今天的市场竞争环境中保值增值,不断发展壮大。选择能够胜任连锁药房领导工作的经营者是非常重要的。 连锁药房不同于一般单个药店,由于连锁药房所属门店分散在城市的不同领域,工作联系面广泛、企业管理幅度大、涉及的工作内容繁多,这就要求经营者根据城市的特点去选择合适的管理模式加以统一管理,必顺按照连锁的自身要求和零售药房的行业特点去开展经营工作。作为全新的医药零售业态形式,必须在企业的组织结构、管理框架、经营管理方式、质量控制、核算形式、价格管理、激励机制、服务措施、信息沟通与传递、职工教育和培养等方面有一整套经营思路 。因此,连锁药房的领导者必须具备敢于创新的开拓意识、善于综合协调的组织能力、精于内部沟通的管理技巧和富于基层实践的工作经历。不断创新、勇于实践是连锁药房生存和发展的根本要求。 4 深圳居民在医院开方抓药的习惯已成过去,从调查中看,88.6%的消费者通常在连锁药店取药,在医院取药的占47.3%,在诊所和商场超市分别是10.8%、10.2%；而其他个体药店由于各方面条件不足及自身缺陷已远远落后于连锁药店,只占7.2%。 二、市场运作模式 1、电子商务运作模式 网上订货->系统自动查询->采购系统 >物流配送系统 2、物流配送运作模式 委托第三方物流公司专业配送,华东地区客户网上定货确认后,即送货上门。 3、医药广场内部运作模式 （1）、超市化医药自选商城 （2）、仓储物流配送基地 4.前期建设 1、一个网站-医药采购网（WWW.YYCG.COM.CN）作为电子商务平台 2、一个公司-上海医药广场华东医药采购中心作为样板医药商城和华东地区的仓储配送中心。 3、多份合同-与多个医药制造商签定代理合同,建立供应关系。 5公司整体框架 上海医药广场 南京医药广场 杭州医药广场 苏州医药场 . 三、市场定位 1、集散地定位 要像浙江义乌、武汉汉正街一样,把上海医药广场华东医药采购中心做成华东地区第一大药品、医疗器械和保健品的集散地。 2、品牌定位 提到买药就想到上海医药广场,就像提到买书就想到上海书城一样,让华东地区的医院、药房、病人牢记其品牌。 3、规模定位 要像家电连锁巨头“国美”“苏宁”一样,年销售额几十个亿并以每年数十家的速度向全国扩张。 4、渠道定位 把上海医药广场华东医药采购中心建成华东地区最大的医药代理和供应商,改变以往药厂-医院或药厂-药房的传统的“单对单”的流通渠道模式,建成医药制造商-华东医药采购中心电子商务平台-医院或药房的“多对一/一对多”的新的渠道模式。 四、目标客户市场 医院采购 病人自购 药房采购 家庭医药采购（常规药品和保健品） 五、竞争优势和卖点 1、基于电子商务和现代物流配送系统,加快信息流和物流,大大提高了运营效率,既降低了采购成本,又扩大了销售市场。 2、药品价格低,具有价格优势,降低了老百姓的看病成本。 3、电子商务公开采购,根治了医院药品采购中的腐败问题,扭转医药企业营销中的不正之风。 4、质量有保证,华东医药采购中心一律从正规药厂进货,有自己的商业信誉。 5、超市化营销,医药上架,顾客自选,改变传统的百货商店的经营模式,让顾客真正享受“顾客就是上帝”的感觉。 六、公共关系战略 与中国政府合作开展医院医药公开采购的“阳光工程”从根本上遏止医院医药采购中的腐败问题,降低采购成本,为老百姓谋福利。 七、股本结构 政府出资20% 企业联合出资80% 上海市政府出资20%,上海几大医药巨头共同出资80%,2003年1月1日后,可以引入适当外资,即组建一个由上海医药企业主导,应用外商管理经验,并且具有政府背景的大型医药流通企业。 八、资本运作 1、参股、控股大型连锁药房,整合现有的医药零售终端,使华东医药采购中心成为其稳定的供应商。 2、从现在起经营1-3年,精心打造医药制造商-华东医药采购中心电子商务平台-医院或药房的供应链体系,引入外资使前期资金投入溢价升值后成功退出。 3争取借壳上市,进行再融资而资本扩张,溢价收购原有公司资产,使公司资产保值增值。 九、连锁化经营 1、华东医药采购中心先以华东市场为主,进而向全国扩张,以大中城市为中心,进而向周边中小城市辐射,最终成为全国各大中小医院、药房的最大的药品、医疗器械、保健品的连锁供应商。 2、当前,主攻华东地区市场,以上海为龙头,以医药广场的形式,向苏州、杭州、南京等中心城市扩展,既建成苏州医药广场、杭州医药广场、南京医药广场等,以华东地区的医院、药房为主要目标客户,发展供应关系,同时兼营面向病人、家庭医药采购的业务。 十、超市化营销,大卖场管理 1、医药上架,顾客自选,购买模式与超市相似。此种购药的方便和自由,可以把当前各药房封闭型的模式,转变为面向顾客的开放型模式,极大的便利顾客选购。 2、网罗全国各大知名制药商产品,做大规模,采取“天天低价”策略,开展多种促销方法,吸引人气,做成医药零售行业的“家乐福”“麦德龙”。 十一、市场机会和不利因素 1、市场机会：当前,大中小医院星罗棋布,社区医院方兴未艾,医药零售终端也遍地开花,但如一盘散沙,各自为政,规模效应并不明显,医药采购成本过高,迫切需要整合现有资源,以先进的信息流、物流系统,来提高运营效率,本商业计划中的基于电子商务和现代物流配送系统的华东医药采购中心恰好能满足这一市场需求。 2、不利因素：当前这种效率不高的市场运营方式也构成一种市场均衡,建立一种新的运营方式,势必要打破这种均衡,市场的阻力不可小觑。大型的医院或药房可能已经或正在建立自己的电子商务和物流配送系统,大部分医院和药房,尤其是中小医院和药房,虽没有甚至根本不想建立自己的电子商务和物流配送系统,但依靠长久以来的客户关系,虽效率不高但也能运营,本计划实施的关键是改变当前的医院和药房的采购习惯。 十三、财务预算汇总(略)