第十章-供应链管理.ppt

物流师中级物流师中级 第十章第十章 供应链管理供应链管理10.1 供应链管理概述10.2 供应链的设计10.3 供应链管理的方法10.4 供应链的绩效评估10.5 供应链管理的新发展知识应用10.1 供应链管理概述o10.1.1供应链的概念n供应链（Supply Chain）（GB）：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游组织所形成的网链结构。n一个完整的供应链始于原材料的供应商，止于最终用户，是由原材料供应商、制造商、仓库、产品数量和质量、与作业管理相关的物流信息，以及与订货、发货、货款支付相关的商流信息组成的有机系统。n现在供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商，乃至与所有前向的关系，与用户、用户的用户及所有后向的关系。供应链是一个利益集合体，强调企业间的战略合作关系，核心企业则从事自己最擅长的业务。供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到销售者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个链状结构。10.1 供应链管理概述o10.1.2 供应链的特征n供应链是一个网络系统，由供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。一个实体是一个节点，节点和节点之间是一种需求与供应关系。供应链主要具有以下特征：o（1）复杂性。o（2）动态性。o（3）面向用户需求。o（4）交叉性。市场预测常用方法分类 10.1 供应链管理概述o10.1.3 供应链的类型 n1）稳定的供应链和动态的供应链o根据供应链存在的稳定性划分，可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。n2）平衡的供应链和倾斜的供应链o根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。n3）有效性供应链和反应性供应链o有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求作出快速反应等。n4）推动式供应链和拉动式供应链 10.1 供应链管理概述o10.1.4 供应链管理 供应链管理（Supply Chain Management，SCM）（GB）：对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调与控制。其目标是将满足客户需求的产品在正确的时间，按照正确的数量，正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小或总收益最大。n1）供应链管理的内容o供应链管理覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全部过程，主要涉及五个主要领域：供应（Supply）、生产计划（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand）、回流（Return）。10.1 供应链管理概述o10.1.4 供应链管理 n1）供应链管理的内容o供应链管理包括的其他内容：战略性供应商与用户合作伙伴关系；供应链产品需求预测和计划；供应链设计（全球节点企业定位、资源和生产的集成化管理）；企业内部和企业之间物料供应与需求管理；基于供应链管理的产品设计和制造管理；基于供应链的用户和物流管理（运输、库存、包装等）；企业间资金流管理；基于Internet/intranet的供应链交互信息管理；反向物流管理 10.1 供应链管理概述o10.1.4 供应链管理n2）供应链与传统模式的区别n（1）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流过程，包括从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域。n（2）供应链管理强调和依赖战略管理，它影响和决定了整个供应链的成本和市场占有份额。n（3）供应链管理的关键是需要采用集成的思想和方法，而不仅是节点企业资源的简单连接。n（4）供应链管理具有更高的目标，通过协调合作关系达到高水平的服务。10.1 供应链管理概述o10.1.5 供应链管理与物流管理 n1）供应链管理是物流运作管理的扩展o供应链管理要求企业从仅关注优化物流活动，转到关注优化所有的企业职能，包括需求管理、市场营销和销售、制造、财务和物流，将这些活动紧密地集成起来，以实现在产品设计、制造、分销、顾客服务、成本管理以及增值服务等方面的重大突破。n2）供应链管理是物流一体化管理的延伸o通过信息技术和通信技术的应用，将整个供应链连接在一起，企业将视他们自己和他们的贸易伙伴为一个扩展企业，从而形成一种创造市场价值的全新方法。n3）供应链管理是物流管理的新战略10.2 供应链的设计o10.2.1 供应链设计的原则n在供应链的设计过程中，应遵循一些基本的原则，以保证供应链的设计和重建能满足供应链管理思想得以实施和贯彻的要求。n（1）集成与分解相结合原则n（2）简洁性原则n（3）互补性原则n（4）协调性原则n（5）动态性原则n（6）创新性原则n（7）战略性原则10.2 供应链的设计o10.2.2 供应链设计的策略n供应链的设计是供应链管理中首要并重要的环节。一般的设计策略包括：基于产品的供应链设计策略、基于成本的供应链设计策略、基于多代理的供应链设计策略。使用较多、较为成熟的就是基于产品的供应链设计策略。n产品的供应链设计策略，主要包括产品类型、供应链类型、二者组成的策略矩阵等内容。n1)产品类型需求特征需求特征功能性功能性产产品品创创新性新性产产品品产产品寿命周期品寿命周期超超过过两年两年一年到三年一年到三年边际贡边际贡献献5%5%20%20%20%60%产产品多品多样样性性低低(每每一一目目录录10到到20个个)高高(每一目每一目录录上千上千)预预测测的的平平均均边边际际错错误误率率10%10%40%40%100%平均缺平均缺货货率率1%1%2%10%10%40%预预测测的的平平均均季季节节降降价价率率0 010%10%25%按按订单订单生生产产的提前期的提前期6 6个月个月1年年1 1天天2周周o10.2.2 供应链设计的策略n1)产品类型n由上表可以看出，功能型产品一般用于满足客户的基本需求，变化很少，具有稳定的、可预测的需求和较长的寿命周期，但它们的边际利润较低；为了避免低边际利润，许多企业在式样或技术上进行创新来激发消费者的购买欲望，从而获得高边际利润，这种创新型产品的需求一般不可预测，寿命周期也较短。正因为这两种产品的不同，才需要有不同类型的供应链来满足不同的管理需要。n2）供应链类型比比较项较项目目市市场场反反应应性供性供应链应链物理有效性供物理有效性供应链应链基本目基本目标标尽尽可可能能地地反反应应不不可可预预测测的的需求。需求。以以最最低低的的成成本本供供应应可可预预测测的需求。的需求。库库存政策存政策部部署署好好零零部部件件和和成成品品的的缓缓冲冲库库存。存。产产生生高高收收入入而而使使整整个个链链的的库库存最小化。存最小化。提前期提前期大量投大量投资资于于缩缩短提前期短提前期在在不不增增加加成成本本的的前前提提下下，尽可能尽可能缩缩短提前期。短提前期。选择选择供供应应商的商的标标准准以以速速度度、柔柔性性和和质质量量为为中中心心以成本和以成本和质质量量为为核心核心产产品品设计设计策略策略用用模模型型设设计计以以尽尽可可能能地地延延迟产迟产品差品差别别最最大大化化绩绩效效和和最最小小化化成成本本、10.2 供应链的设计n3)基于产品的供应链设计策略n（1）功能型产品供应链设计策略n（2）创新型产品供应链设计策略n对于创新型产品，如果边际贡献率为40%，平均缺货率为25%，则边际利润损失为10%。所以，对此类产品就需要有高度灵活的供应链，来对多变的市场做出迅速的反应，投资改善供应链的市场反应能力就成为必要之举。n（3）供应链设计与产品类型策略矩阵根据前面我们了解到的产品和供应链的特性，就可以设计出与产品需求相一致的供应链，设计策略如下图10-2。n 功能性产品功能性产品 创新性产品创新性产品有效性供有效性供应链应链匹配匹配不匹配不匹配反反应应性供性供应链应链不匹配不匹配匹配匹配o10.2.3 供应链设计步骤n1）分析市场竞争环境n2）总结、分析企业现状n3）根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标和模型n4）分析和评价供应链设计的技术可能性n5）解决关键问题n（1）供应链的成员，如供应商、设备、工厂、分销中心的选择与定位、计划与控制方法。n（2）原材料的来源问题，包括供应商、流量、价格、运输等问题。n（3）生产方式设计，如需求预测、生产什么产品、生产能力、供应给哪些分销中心、价格、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理等问题。n（4）分销任务与能力设计，如产品服务于那些市场、运输、价格等问题。n（5）相关信息管理系统设计。n（6）物流管理系统设计等。o10.2.4 供应链的模型选择n供应链基本的结构模型有两种：链状模型和网状模型。链状模型是一个简单的静态模型，表明供应链的基本组成和轮廓。网状模型更能说明现实世界中产品的复杂供应关系(如图所示)。在网状模型中，C的供应商可能不只一家，而是有B1，B2Bn等n家，分销商也可能有D1，D2，Dm等m家。动态地考虑，C也可能有C1，C2，Ck等k家。由此就构成了个网状模型。n10.2 供应链的设计o10.2.4 供应链的模型选择n供应链设计所使用的基本模型是网状模型。但是在实际中，有些企业规模非常大，内部结构也非常复杂，与其他企业联系的只是其中一个部门，而且内部也存在产品供应关系，用一个节点来表示这些复杂关系显然不行，这就需要将表示这个企业的节点分解成很多相互联系的小节点，这些小节点构成一个网，称之为子网(如图所示)。10.2 供应链的设计o10.2.4 供应链的模型选择n如果把供应链上为了完成共同目标、通力合作、并实现各自利益的这样一些企业形象地看成是一个企业，这就是虚拟企业(如图所示)。虚拟企业的节点用虚线框起来。o10.2.5 确定供应链组织模型n1）核心企业作为用户企业的组织结构模型n作为用户企业的核心企业，它本身拥有强大的销售网络和产品设计等优势，销售、用户服务这些功能就由核心企业自己的销售网络来完成。因此供应链组织结构的构建主要集中在供应商这一部分。供应链管理的中心转到供应商的选择、信息网络的设计、生产计划、生产作业计划、跟踪控制、库存管理、供应商与采购管理等方面。n2）核心企业作为产品服务的供应者的结构模型n作为这类核心企业，它本身享有供应和生产的特权，或者享有在制造、供应方面不可替代的优势，比如能源、原材料生产企业。但其在分销、用户服务等方面则不具备竞争优势。因此在这一模型中，供应链管理主要集中在经销商、用户的选择、信息网络的设计、需求预测计划与管理、分销渠道管理、用户管理与服务等方面。o10.2.5 确定供应链组织模型n3）核心企业同时作为产品和服务的供应者和用户n这类核心企业主要具有产品设计、管理等优势，但是，在原材料的供应、产品的销售及各市场用户的服务，缺乏足够的力量，因此，它必须通过寻求合适的供应商、制造商、分销商和用户构建成整个供应链。供应链管理主要是协调好产、供、销的关系，信息网络的设计、计划、控制、支持管理、信息流管理等方面。n4）分析和评价供应链设计的技术可能性n它主要通过在众多中小经销企业和大的供应商之间建立联系，代表中小经销企业的利益取得同大的供应商平等的地位，从而建立起彼此合作的战略伙伴关系。供应链管理主要集中在中小经销企业与大的供应商之间的协调、信息交换和中小经销企业的控制等方面。n对于现有组织模式如何转变为供应链管理模式，首先是识别企业自身优势，将非优势职能通过供应链中其它企业完成，其次集中本企业的资源发展企业自身优势，寻求合作伙伴。因此可以说供应链的组织重构是建立在个体企业组织重构的基础之上的。10.3 供应链管理的方法o10.3.1快速反应(QR)n1）QR的概念n快速反应(quick response，QR)（GB）：供应链成员企业之间建立战略合作伙伴关系，利用EDI等信息技术进行信息交换与信息共享，用高频率小批量配送方式补货，以实现缩短交货周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的一种供应链管理策略。n2）QR的实施阶段n实施QR可分为三个阶段：n第一阶段：对所有的商品单元条码化，即对商品消费单元用EANUPC条码标识，对商品贸易单元用ITF-14条码标识，而对物流单元则用UCCEAN-128条码标识。利用EDI传输订购单报文和发票报文。10.3 供应链管理的方法o10.3.1快速反应(QR)n2）QR的实施阶段n第二阶段：在第一阶段的基础上增加与内部业务处理有关的策略。如自动补库与商品即时出售等，并采用EDI传输更多的报文，如发货通知报文、收货通知报文等。n第三阶段：与贸易伙伴密切合作，采用更高级的QR策略，以对客户的需求作出快速反应。一般来说，企业内部业务的优化相对来说较为容易，但在贸易伙伴间进行合作时，往往会遇到诸多障碍，在QR实施的第三阶段，每个企业必须把自己当成集成供应链系统的一个组成部分，以保证整个供应链的整体效益。10.3 供应链管理的方法o10.3.1快速反应(QR)n3）实施QR成功的条件n（1）改变传统的经营方式、企业经营意识和组织结构n（2）开发和应用现代信息处理技术这些信息技术有条码技术，电子订货系统(EOS)，销售时点系统（POS），电子数据交换（EDI），电子资金转账(EFT)，卖方管理库存(VMI)，连续补货(CRP)等。n（3）与供应链各方建立战略伙伴关系n（4）改变传统的对企业商业信息保密的做法n将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等与合作伙伴交流共享，并在此基础上，要求各方在一起发现问题、分析问题和解决问题。n（5）供应方必须缩短生产周期，降低商品库存10.3 供应链管理的方法o10.3.1快速反应(QR)n4）实施QR的收益n对于零售商来说，大概需要销售额的152的投入以支持条码、POS系统和EDI的正常运行。这些投入包括EDI启动软件，现有应用软件的改进，租用增值网，产品查询，开发人员费用，教育与培训，EDI工作协调，通信软件，网络以及远程通信费用，计算机硬件，条码标签打印的软件与硬件等。n实施QR的收益是巨大的，它远远超过其投入。它可以节约销售费用的5，这些节省不仅包括商品价格的降低，也包括管理、分销以及库存等费用的大幅度减少。Kurt Salmon协会的David Cole在1997年曾说过：“在美国那些实施第一阶段QR的公司每年可以节省15亿美元的费用；而那些实施第二阶段QR的公司每年可以节省费用27亿美元。”他提出，如果企业能够过渡到第三阶段(联合计划、预计和补库)，每年可望节约60亿美元的费用。10.3 供应链管理的方法o10.3.1快速反应(QR)n5）QR的最新发展CPFR nQR已有10年的历史，如今尽管QR的原则没有变化，但QR的策略以及技术却今非昔比。最初，供应链上的每一个业务实体(如制造商、零售商或承运商)都单独发挥作用。因此，每一个企业都对其贸易伙伴的业务不感兴趣，更谈不上同其贸易伙伴共享信息。随着市场竞争的加剧，业主及经营者逐渐认识到：应改进自己的业务系统，提高产品的质量，以便为客户提供最好的服务。目前在欧美，QR的发展已跨入第三个阶段，即联合计划、预测与补货(Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment，简称CPFR)阶段。o10.3.2 高效客户反应（ECR）n1）ECR的概念及原理n有效客户反应（efficient customer response，ECR）（GB）：以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理策略。ECR的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售商及供应商以业务伙伴方式合作，提高整个食品杂货供应链的效率，而不是单个环节的效率，从而大大降低整个系统的成本、库存和物资储备，同时为客户提供更好的服务。适时、准确地、无纸信息流消费所涉及的顺畅、连续的产品流供应商销售商零售商店最终客户10.3 供应链管理的方法o10.3.2 高效客户反应（ECR）n2）ECR的特征o（1）管理意识的创新。ECR要求产销双方的交易关系是一种合作伙伴关系。即交易各方通过相互协调合作，实现以低的成本向消费者提供更高价值服务的目标，在此基础上追求双方的利益。简单地说，是一种双赢型关系。o（2）供应链整体协调。ECR要求对各部门、各职能以及各企业之间的隔阂，进行跨部门、跨职能和跨企业的管理和协调，使商品流和信息流在企业内和供应链内顺畅地流动。o（3）涉及范围广。ECR所涉及的范围包括零售业、批发业和制造业等相关的多个行业。为了最大限度地发挥ECR所具有的作用，必须对关联的行业进行分析研究，对组成供应链的各类企业进行管理和协调。10.3 供应链管理的方法o10.3.2 高效客户反应（ECR）n3）实施ECR的原则o（1）提升消费者价值，ECR的目的是以低成本向消费者提供高价值服务。o（2）双方共赢，ECR要求供需双方关系必须从传统的赢输型交易关系向双赢型联盟伙伴关系转化。o（3）信息及时准确，及时准确的信息在有效地进行市场营销、生产制造、物流配送等决策方面起重要作用。o（4）价值最大化，ECR要求从生产线末端的包装作业开始到消费者获得商品为止的整个商品移动过程产生最大的附加价值，使消费者在需要的时间能及时获得所需要的商品。o（5）利益均衡，ECR为了提高供应链整体的效益(如降低成本、减少库存、提高商品的价值等)，要求建立共同的成果评价体系，要求在供应链范围内进行公平的利益分配。10.3 供应链管理的方法o10.3.2 高效客户反应（ECR）n4）ECR的实施o（1）首先需要进行内部教育以及通信技术和设施的改善，同时也需要采取新的工作措施和回报系统。但公司或组织必须首先具备一贯言行一致的强有力的高层组织领导。o（2）选择初期ECR同盟伙伴o（3）开发信息技术投资项目，支持ECR 那些作为ECR先导的公司预测：在五年内，连接他们及其业务伙伴之间的将是一个无纸的、完全整合的商业信息系统。该系统将具有许多补充功能，既可降低成本，又可使人们专注于其它管理以及产品、服务和系统的创造性开发。10.3 供应链管理的方法o10.3.2 高效客户反应（ECR）n5）ECR与QR的比较oECR主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率。而QR主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户的需求作出快速反应，并快速补货。这是因为食品杂货业与纺织服装行业经营的产品的特点不同：杂货业经营的产品多数是一些功能型产品，每一种产品的寿命相对较长(生鲜食品除外)，因此，订购数量的过多(或过少)的损失相对较小。纺织服装业经营的产品多属创新型产品，每一种产品的寿命相对较短，因此，订购数量过多(或过少)造成的损失相对较大。10.3 供应链管理的方法o10.3.3 企业资源计划（ERP）n1）ERP的涵义o企业资源计划（enterprise resource planning，ERP）（GB/）：在MRP II 的基础上，通过前馈的物流和反馈的信息流、资金流，把客户需求和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现完全按用户需求进行经营管理的一种全新的管理方法。o若将ERP与卖方管理库存技术（VMI）相结合，可以开发出下一代的ERP产品，即供应链规划（Supply Chain Planning，SCP）。它可以将企业所在的供应链中的所有职能都集成到一个单一的框架中，使得整个供应链就像一个扩展了的企业一样运作。10.3 供应链管理的方法o10.3.3 企业资源计划（ERP）n2）MRPII是ERP的重要组成o制造资源计划（manufacturing resource planning，MRP）（GB）：在MRP的基础上，增加营销、财务和采购功能，对企业制造资源和生产经营各环节实行合理有效的计划、组织、协调与控制，达到既能连续均衡生产，又能最大限度地降低各种物品的库存量，进而提高企业经济效益的管理方法。oERP是一个高度集成的信息系统，它必然体现物流信息同资金流信息的集成。传统的MRPII系统主要包括的制造、供销和财务三大部分依然是ERP系统不可跨越的重要组成。所以，MRPII的信息集成内容既然己经包括在ERP系统之中，就没有必要再突出MRPII。形象说，MRPII已经“融化”在ERP之中，而不是“不再存在”。10.3 供应链管理的方法o10.3.3 企业资源计划（ERP）n3）ERP同MRPII的区别o（1）两者在资源管理方面的差别o（2）两者在生产管理方面的差别o（3）两者在管理功能方面的差别o（4）两者在事务处理方面的差别o（5）两者在跨国或跨地区经营事务处理方面的差别o（6）两者在计算机信息处理技术方面的差别10.3 供应链管理的方法o10.3.4 企业资源计划（ERP）n4）ERP的核心管理思想n ERP系统的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下四个方面：o（1）体现对整个供应链资源进行管理的思想o（2）体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想o（3）体现事先计划与事中控制的思想o（4）体现了“五流”合一的现代先进管理思想 10.4 供应链的绩效评估o10.4.1 现行的企业绩效评价指标的特点n现行企业绩效评价指标侧重于单个企业，评价的对象是某个具体企业的内部职能部门或者职工个人，其评价指标在设计上有如下一些特点：o（1）现行企业绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况。o（2）现行企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。o（3）现行企业绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析。因此，当发现偏差时，偏差已成为事实，其危害和损失已经造成，并且往往很难补偿。o因此，为衡量供应链整体运作绩效，以便决策者能够及时了解供应链整体状况，应该设计出更适合于度量供应链企业绩效的指标和评价方法。10.4 供应链的绩效评估o10.4.2 供应链绩效评估的主要作用n通过对供应链的运行进行度量，根据度量结果对供应链管理的运行绩效进行评估，以达到提高供应链管理绩效的作用。供应链绩效评估的主要作用有以下四个方面：o（1）对供应链整体运行效果做出评估。o（2）对供应链上各企业进行评估。o（3）对供应链上企业与企业之间的合作关系做出评估。o（4）对供应链上企业的激励。o10.4.3 供应链绩效评估的特点o（1）供应链绩效评估客观地反映供应链整体运营情况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤独地评价某一个供应商的运营情况；而现行企业绩效评估主要评价企业职能部门工作完成情况。o（2）现行企业绩效评价指标不能对企业链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析。因此，当发现偏差时，偏差已成为事实，其危害和损失已经造成，并且往往很难补偿；而供应链绩效评估指标侧重反映对供应链运行中的事前、事中和事后的评价与控制。o（3）供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标，而现行的企业绩效指标主要是基于部门职能的评价指标。o（4）建立的供应链绩效评价方法和绩效评价指标体系应科学、客观地反映供应链的运营情况。评价指标内容要比现行的企业评价指标更为广泛，它不仅仅是会计数据，同时还提出一些方法来测定供应链上企业之间的满足关系。10.4 供应链的绩效评估o10.4.4 供应链绩效评估的原则o（1）分析关键绩效指标，做到突出重点。o（2）绩效指标体系能客观反映供应链业务流程。o（3）评价指标不仅仅反映单个节点企业的运营情况，而更重要的是反映整个供应链的运营状况。o（4）为避免仅做事后分析，采用实时分析与评价的方法，把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去。o（5）通过采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价对象扩大到供应链上的相关企业。10.4 供应链的绩效评估o10.4.5 供应链管理绩效评估的内容n1）内部绩效的衡量o（1）成本o（2）顾客服务o（3）生产率o（4）资产的衡量o（5）质量n2）外部绩效衡量o（1）用户满意程度o（2）最佳实施基准10.4 供应链的绩效评估o10.4.5 供应链管理绩效评估的内容n3）综合供应链绩效衡量o（1）顾客服务o（2）时间o（3）成本o（4）资产n除了以上一般性统计指标外，供应链的绩效还辅以一些综合性的指标如供应链效率来量度，也可由某些由定性指标组成的评价体系来反映，例如企业核心竞争力，核心能力等。10.4 供应链的绩效评估o10.4.6 供应链管理绩效评估指标体系的建立n1）反映整个供应链业务流程的绩效评估指标o（1）产销率指标 产销率指在一定时间内已销售的产品数量与已生产的产品数量的比值。即：产销率=一定时间内已销售的产品数量/一定时间内已生产的产品数量。o（2）平均产销绝对偏差指标o（3）产需率指标 产需率指在一定时间内，节点企业生产的产品数量与其上层节点企业(或用户)对该节点企业生产产品需求数量的比值。o（4）供应链产品出产（或投产）循环期（Cycle Time）或节拍指标o（5）供应链总运营成本指标o（6）供应链核心企业产品成本指标o（7）供应链产品质量指标10.4 供应链的绩效评估o10.4.6 供应链管理绩效评估指标体系的建立n2）供应链上下游企业之间的绩效评估指标o（1）供应链层次结构模型o（2）反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标o准时交货率o成本利润率o产品质量合格率o10.4.7 供应链分销渠道的绩效评估标准o供应链分销渠道绩效评价一般有定性和定量两种方法。定性评价方法主要用于评价供应链分销渠道成员协作的程度；分销渠道成员矛盾冲突的程度；所需信息的可获得程度。定量评价方法主要评价供应链分销渠道每单元的分销成本；履行订单的出错率；商品的破损率等。10.4 供应链的绩效评估o10.4.7 供应链分销渠道的绩效评估标准o通常情况下，还可以采用企业目标市场顾客的满意程度来评价供应链分销渠道绩效。这些绩效评价包括产品直接从店铺中的可获得性；顾客服务是否充分；企业品牌形象的优势等。另外，评价供应链分销渠道结构的有效性可以包括的内容为：渠道成员的营业额；渠道中的竞争力量和有关问题。o目前供应链分销渠道评价还没有通用标准，企业可以根据自身的战略目标、运营环境、顾客的特殊需求等设计适合自己供应链分销渠道的评估标准，一般来说，这些标准可以从三方面来考虑，即：顾客服务；宏观生产；微观生产。顾客服客服务宏宏观生生产率率微微观生生产率率订单完成百分率完成百分率运送提前期运送提前期库存存补充速度充速度订单、运、运货单、票据、票据出出错率率物流成本占物流成本占销售售额的百的百分比分比运运输成本占成本占销售售额的百的百分比分比累累计库存成本存成本定期定期补充的充的库存量存量每每单位的位的仓库成成本本库存破存破损运运输成本吨公成本吨公里里回程空回程空载率率10.4 供应链的绩效评估o10.4.8 集成供应链的绩效评估n集成供应链绩效是指供应链各成员之间通过信息协调和共享，在供应链基础设施，人力资源和技术开发等内外资源的支持下，通过物流管理，生产操作，市场营销，客户服务，信息开发等活动增加和创造价值总和。n集成供应链绩效评价问题已成为企业管理的一项重要议程，并逐渐融入集成供应链体系中，目前的研究集中于三个方面的问题：一是，供应链集成绩效评估指标的选取；二是，供应链集成绩效评价体系的构建；三是，供应链集成绩效评价的构建过程。故集成供应链的绩效评估有待进一步研究。10.5 供应链管理的新发展o10.5.1 基于电子商务的智能供应链管理n当前的供应链系统正向全球化、信息化、一体化发展。通过电子、信息技术的运用，供应链中的节点企业能更好地实现信息共享，加强供应链中的联系，使企业可以提高生产力，为产品提供更大的附加值。n1）电子商务的运用对供应链管理的影响o（1）“电子商务”为供应链管理开辟了一个崭新的世界，它全面采用电脑和网络支持企业及其客户之间的交易活动，包括产品销售、服务、支付等等。o（2）电子商务帮助企业拓展市场，拉近企业与客户之间的距离。o（3）电子商务促进企业合作，建立企业与客户之间的业务流程的无缝集成。最终达到生产、采购、库存、销售以及财务和人力资源管理的全面集成，令物流、信息流、资金流发挥最大效能，把理想的供应链运作变为现实。10.5 供应链管理的新发展o10.5.1 基于电子商务的智能供应链管理n2）智能供应链o（1）“智能”化是让电子商务变得更强大的关键。o（2）智能可以成为构架价格和供应链管理的桥梁。o（3）智能应当容许电子市场进行设计协作。设计思想、新产品概念、设计和制造接口、新材料使用、可选物料清单和市场接收等等都可以通过电子市场来帮助交易。10.5 供应链管理的新发展o10.5.2 电子化的供应链（e-chain）n1）供应链管理的Internet/Intranet集成思想o随着网络安全性的提高，Internet将成为电子交易的全面处理工具，整个市场的供应链将被重组。基于Internet/Intranet的供应链管理信息系统，将实现企业全球化的信息资源网络，可以更好地在信息时代实现企业与企业之间的信息组织与集成。n2）供应链管理的电子化o以高速和低成本与客户和供应商进行交流和协作是有效供应链管理的关键成功因素，而完全电子化的供应链（e-chain）应该就是未来的发展趋向。而支持未来供应链管理的信息系统将是ERP和电子商务平台的完美结合。电子商务对于制造和分销的重要性无疑是先进的供应链管理。10.5 供应链管理的新发展o10.5.3 敏捷供应链n1）内涵及特点。所谓敏捷供应链，是指以核心企业为中心，通过对资金流、物流、信息流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商及最终消费者用户整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条，以形成一个极具竞争力的战略联盟n2）敏捷供应链的竞争优势分析o（1）速度优势o（2）顾客资源优势o（3）个性化产品优势o（4）成本优势10.5 供应链管理的新发展o10.5.3 敏捷供应链n3）敏捷供应链管理的基本原则o（1）系统性原则o（2）信息共享原则o（3）敏捷性原则o（4）组织虚拟性原则o（5）利益协调原则速度优势n4）敏捷供应链物流的实现要求o（1）保持整个供应链的物流运作可视化o（2）广泛应用信息技术o（3）与供应链成员紧密合作o（4）适当运用外包策略o10.5.4 产业供应链或动态联盟供应链n企业内部供应链管理延伸和发展必须面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部。可以实现：o第一，在整个行业中构建关系紧密的供应链，使多个企业能在一个整体的供应链管理下实现协作经营和协调运作，企业的分散计划纳入整个供应链的计划中，实现资源和信息共享，从而大大增强了该供应链在大市场环境中的整体优势。o第二，可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。因为在供应链统一的计划，下上下游企业可最大限度地减少库存。o第三，通过加快供应链上的物流速度，减少了各企业的资金占用，使所有上游企业的产品能够准确、及时地到达下游企业。这样还可及时地获得最终消费市场的需求信息使整个供应链能紧跟市场的变化。o10.5.4 产业供应链或动态联盟供应链n动态联盟体现在，在市场中把供应、加工组装、制造与流通各环节之间建立一个业务相关的动态企业联盟(或虚拟公司)，这种形式涉及到多个企业相互联合，通过信息技术把这些企业连成一个网络，以更有效地向市场提供商品和服务来完成单个企业不能承担的市场功能。第一，在整个行业中构建关系紧密的供应链，使多个企业能在一个整体的供应链管理下实现协作经营和协调运作，企业的分散计划纳入整个供应链的计划中，实现资源和信息共享，从而大大增强了该供应链在大市场环境中的整体优势。n通过建立一个动态企业联盟，以此实现其业务跨行业、跨地区甚至是跨国的经营，对大市场的需求做出快速的响应。这一过程可实现供应链上的产品可实现及时生产、及时交付、及时配送、及时交到最终消费者手中，快速实现资本循环和价值链增值。思考题o1、如何理解供应链管理与物流管理的关系？o2、供应链的特点及分类是什么？o3、简述供应链设计的基本原则。o4、实施QR成功的条件有哪些？o5、试比较QR与ECR。o6、简述ERP的核心管理思想。o7、谈谈你对供应链管理最新发展的认识。