集团公司绩效考核实施方案.doc

亿利资源集团公司亿利资源集团公司 绩效考核实施方案绩效考核实施方案为确保公司战略目标的顺利实施，通过利用绩效考核手段达到激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。一、一、绩绩效考核原效考核原则则 1、 “四公原则”：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据；3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩；6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。二、二、绩绩效考核人效考核人员员范范围围1、集团公司本部部门经理、副经理及员工；2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工；3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员；4、参控股企业外派人员。三、三、绩绩效考核周期效考核周期1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成情况，根据年初确定的目标责任及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为 7月 1 日15 日，下半年考核时间为次年 1 月 1 日15 日。2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。四、四、绩绩效考核机构效考核机构成立亿利资源集团公司考评委员会。主任：执行总裁副主任：运营总监秘书长：人力资源部经理成员：副总裁、总监、各部门经理各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会五、五、绩绩效考核内容及效考核内容及办办法法采取采取 180 度（自度（自评评、主管、主管评评定、考核小定、考核小组组共同考共同考评评、跨、跨团队团队考核）的考核）的应应用行用行事事历历及目及目标标管理的考管理的考评评方式方式进进行考行考评评（一）中（一）中层层以上人以上人员员企企业经业经理理为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：经营经营指指标标、 、员员工工队队伍建伍建设设、企、企业发业发展展规规划及划及实实施方略、施方略、综综合素合素质质（管理能力、（管理能力、执执行能力、改革行能力、改革创创新能力、廉新能力、廉洁洁自律、与自律、与员员工的沟通）、上工的沟通）、上级临时级临时交交办办任任务务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。1、 、经营经营指指标标以年初责任书签订指标为考核内容（硬指标）：（主要生产加工企业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据；非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成情况为考核依据；流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;其它企业按协议规定执行）安全工作一票否决。权重占总考核的 80%考核主体：考评小组评定、综合管理部提供考核指标考核周期：月度督察、半年考核2、企、企业发业发展展规规划及划及实实施方略施方略企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略；权重占总考核的10% 考核主体：自评结合直接上级的办法进行；权重分别为 10%、90%考核周期：月度督察、半年考核3、 、员员工工队队伍建伍建设设员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质的提升程度；权重占总考核的 5%考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评定相结合的办法进行；权重分别为 10%、70%、20%。考核周期：月度督察、半年考核4、 、综综合素合素质质综合素质包括考核者的管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工沟通情况；权重占总考核的 5%考核主体：采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行；权重分别为 10%、50%、40%考核周期：年度考核5、上、上级临时级临时交交办办任任务务上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容；权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加 10 分，依次累加。考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法；权重分别为 10%、90%考核周期：月度督察、半年考核部部门经门经理理为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集集团团公司公司总总体体经营经营指指标标完成情况、工作完成情况、工作业绩业绩、 、职职能系能系统统内的内的业务规业务规划划及及实实施方略、直接管施方略、直接管辖辖范范围围的的员员工工队队伍建伍建设设、 、综综合素合素质质（ （专业专业能力、管理能能力、管理能力、力、执执行能力、学行能力、学习创习创新能力、客新能力、客户满户满意度）、上意度）、上级临时级临时交交办办任任务务的完成情况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。1、集、集团团公司公司总总体体经营经营指指标标完成情况完成情况主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。经理考核权重占 40%，副经理考核权重占 30%。考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定考核周期：月度督察、半年考核2、工作、工作业绩业绩以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。经理考核权重占30%，副经理考核权重占 35%。考核主体：自评与考评委员会相结合的办法；权重分别为 10%、90%考核周期：月度督察、半年考核3、 、职职能系能系统统内的内的业务规业务规划及划及实实施方略施方略职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略；权重占总考核的 10%考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定；权重分别为 10%、60%、30%考核周期：月度督察、半年考核4、 、直接管直接管辖辖范范围围的的员员工工队队伍建伍建设设直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度；经理考核权重占 10%，副经理考核权重占 15%考核主体：采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行；权重分别为 10%、70%、20%考核周期：半年考核5、 、综综合素合素质质综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度；权重占总考核的 10%考核主体：专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行；权重分别为 10%、40%、50%客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。考核周期：年度考核6、上、上级临时级临时交交办办任任务务上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容；权重占总考核分数的 5%，有一项任务按要求完成奖励 10 分，依次累加。注：上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。考核主体：由自评结合直接上级评定的办法进行；权重分别为 10%、90%考核周期：月度督察、半年考核（二）一般管理人（二）一般管理人员员为全方位考核管理人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集集团团公司公司总总体体经营经营指指标标完成情况、工作完成情况、工作业绩业绩、 、职职能系能系统统内的内的业务业务指指导导、 、综综合素合素质质（ （专业专业能力、能力、执执行能力、学行能力、学习创习创新能力、新能力、责责任心、工作任心、工作积积极性）、上极性）、上级级临时临时交交办办任任务务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。1、集、集团团公司公司总总体体经营经营指指标标完成情况完成情况主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的 20%。考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定考核周期：月度督察、半年考核2、工作、工作业绩业绩以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容；权重占总考核的 50%考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定办法进行；权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核3、 、职职能系能系统统内的内的业务业务指指导导职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重占总考核的 10%。考核主体：采取自评、直接上级评定的办法与本系统内的业务人员评定相结合的办法进行；权重分别为 10%、80%、10%考核周期：月度督察、半年考核3、 、综综合素合素质质专用指标包括考核者的专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性；权重占总考核的 20%考核主体：采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的办法进行；权重分别为 10%、50%、40%考核周期：年度考核4、上上级临时级临时交交办办任任务务上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容；权重占总考核的 5%，有一项任务按要求完成加 10 分，依次累加。考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的办法进行；权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核（三）外派人（三）外派人员员的考核的考核为全方位考核外派人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：本本企企业经营业经营指指标标完成情况、工作完成情况、工作业绩业绩、外派人、外派人员员定期定期汇报汇报情况、情况、综综合素合素质质（ （专业专业能力、管理能力、能力、管理能力、执执行能力、学行能力、学习创习创新能力、沟通新能力、沟通协协作能力）作能力）。三项得分之和即为被考评者的最后得分。1、本企、本企业经营业经营指指标标完成情况完成情况主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的 20%。考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定考核周期：月度督察、半年考核2、工作、工作业绩业绩 以年度工作目标及月度工作计划为考核内容；权重占总考核的 50%考核主体：采取自与评考评委员会相结合的办法进行；权重分别占10%、90%考核周期：半年考核3、外派人、外派人员员定期定期汇报汇报外派人员定期汇报是指被考核者依据亿利资源集团公司外派人员管理办法相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通；权重占总考核的 10%。考核主体：采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进行；权重分别占 10%、90%考核周期：月度督察、半年考核4、 、综综合素合素质质综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力；权重占总考核的 20%。考核主体：采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办法进行；权重分别为10%、30%、20%、30%、10%考核周期：年度考核六、六、绩绩效考核效考核评评分原分原则则1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改进和不良。优秀 130120 分；良好 120110 分；合格 11090分；需改进 9070 分；差 7050 分，每个等级的评分原则如下：优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。合格：该项工作绩效达到常规标准要求。通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标。需改进：该项工作绩效基本达到常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视为无效。3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：A 级（优秀）： 130120 分； B 级（良好）： 120110 分；C 级（合格）11090 分；D 级（需改进）： 9070 分；E 级（差）： 70 分以下4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为A、B、C、D、E 五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：A 级（优秀）、B 级（良好）以上员工占被考核者总数比例不得高于 20%； C 级（合格）占被考核者总数比例 70%以上；D 级（需改进）、E 级（差）占被考核者总数比例不得低于 10% 七、七、绩绩效考核流程效考核流程1、考核数据的收集：考核评估开始的第 1 到第 5 个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会提供。办公室应在月末最后 1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。2、绩效考核评估：考核评估开始的第 6 个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第 7 个工作日到第 9 个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。4、考核资料整理：考核评估的第 10 个工作日到第 12 个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。5、完成考核汇总：考核评估的第 13 个工作日到第 14 个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。6、考核评估的第 15 个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。 八、八、绩绩效考核效考核结结果运用果运用一一一 中中层层以上管理人以上管理人员员1、 、绩绩效工效工资资的的发发放放 指标评价等级等级对应分值分配系分配系实际岗位绩效工资数数A（优秀）130120 分2基准岗位绩效工资×2B（良好）120110 分1.5基准岗位绩效工资×1.5C（合格）11090 分1基准岗位绩效工资×1D（需改进）9070 分0.8基准岗位绩效工资×0.8E（差）70 以下分0.6基准岗位绩效工资×0.6实际岗实际岗位位绩绩效工效工资资=基准基准岗岗位位绩绩效工效工资资×分配系数分配系数2、 、岗岗位工位工资资的的调调整整公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种；当年度考核结果为“A”时岗位工资自动晋升 1 级；当年度考核结果为“B”时，可以列入晋级候选名单，经过评议之后获得晋级资格，并且岗位工资级别最多可晋升 1 级；上一年度考核结果为“B”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“B”时，岗位工资自动晋级 1 级。3、 、岗岗位的位的调调整整岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降；绩效考核结果应作为董事会是否需要调动考核人工作的基础，董事会办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终确定调动方案。4、年底、年底奖奖金的确定金的确定部门经理以上人员年度奖金由董事会或经营层确定分配额。原则上以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。人均年度人均年度奖奖金金=（本年度本部（本年度本部门门工工资总额资总额/本部本部门总门总人数）人数）*当期当期奖奖金基数金基数*本人本年度本人本年度绩绩效考核成效考核成绩绩（或本部（或本部门门年度年度绩绩效考核成效考核成绩绩） ）5、 、增减股增减股权权企企业经业经理理1、对超额完成任务者可奖取奖励期股；未完成利润额的扣减期股。2、企业经营层未完成利润额与预算指标的差额扣减一定股权。部部门经门经理理当考核结果为“A”“B”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权；当考核结果为“D”“E”时相应扣减一定数额的股权；具体见亿利资源集团公司股权激励方案的相关规定（二）其它管理人（二）其它管理人员员及外派人及外派人员员1、 、绩绩效工效工资资的的发发放放 指标评价等级等级对应分值分配系分配系数数实际岗位绩效工资A（优秀）130120 分2基准岗位绩效工资×2B（良好）120110 分1.5基准岗位绩效工资×1.5C（合格）11090 分1基准岗位绩效工资×1D（需改进）9070 分0.8基准岗位绩效工资×0.8E（差）70 以下分0.6基准岗位绩效工资×0.6实际岗实际岗位位绩绩效工效工资资=基准基准岗岗位位绩绩效工效工资资×分配系数分配系数2、 、岗岗位工位工资资的的调调整整公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种；当年度考核结果为“A”时岗位工资自动晋升 1 级；当年度考核结果为“B”时，可以列入晋级候选名单，经过评议之后获得晋级资格，并且岗位工资级别最多可晋升 1 级；当上一年度考核结果为“B”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“B”时，岗位工资自动晋级 1 级。3、 、岗岗位的位的调调整整岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降。绩效考核结果应作为执行总裁办公会决定岗位员工工作是否需要调动的基础，执行总裁办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终确定员工调动方案。如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后 1 个月内提出工作调动要求，经部门经理同意，进入内部招聘流程。4、辞退、辞退根据员工考核结果，对于考核成绩为 E 的员工，如果 3 个月的留用考察期不合格的，应予以辞退。根据员工考核结果，对于考核成绩连续 2 次考核结果未达到 C 的员工，公司有权终止与员工签订下年度劳动合同。5、 、奖奖励年薪的确定励年薪的确定员工年度奖金由部门进行二次分配，以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。人均年度人均年度奖奖金金=（本年度本部（本年度本部门员门员工工工工资总额资总额/本部本部门员门员工工总总人数）人数）*当期当期奖奖金基数金基数*本人本年度本人本年度绩绩效考核成效考核成绩绩6、 、增减股增减股权权当考核结果为“A”“B”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权；当考核结果为“D”“E”时相应扣减一定数额的股权；具体见亿利资源集团公司股权激励方案的相关规定。九、其它事宜九、其它事宜1、各事业部、分子公司、参控股企业参照本办法制订本企业绩效考核实施方案并报集团公司审核后实施。2、人力资源部负责各事业部、分子公司、参控股企业绩效考核工作的指导、监督工作。3、 亿利资源集团公司绩效考核管理手册为本实施方案的指导性文件；亿利资源集团公司股权激励方案亿利资源集团公司薪酬管理办法及相关资料均为此方案的附件。附表：附表：绩绩效考核考核效考核考核计计分卡（模板）分卡（模板）2006 年度部年度部门经门经理理绩绩效考核效考核计计分卡（模版）分卡（模版）指指标标名称名称信息来源信息来源权权重重评评价价标标准准得分得分备备注注集集团团公司所属各企公司所属各企业经营业经营 指指标标完成情况完成情况综合管理部提 供指标，考评 小组评定40见考核说 明工作工作业绩业绩月初工作计划/ 办公室提供督 察报告 /考评 小组与直接上 级评价/自评30%见考核说 明垂直系垂直系统统内的内的业务规业务规划及划及实实施方略施方略办公室提供督察报告/直接上 级评价/自评10%见考核说明垂直系垂直系统统内的内的队队伍建伍建设设办公室提供督察报告/直接上 级与相关业务 人员评价/自评10%见考核说 明专业专业能力能力2%管理能力管理能力3%执执行能力行能力2%学学习创习创新能新能 力力考评小组与直 接上级评价/自 评1%见考核说 明综综合素合素质质客客户满户满意度意度相关业务人员 评价/自评2%见考核说 明上上级临时级临时交交办办任任务务直接上级评价/ 自评5%见考核说 明考核考核说说明：明：1、指标等级划分为五档，A 级（优秀 130120 分） ） B 级（良好 120110 分） C 级（合格 11090 分） D 级（需改进 9070 分） E 级（差 70 分以下）。2、依据评分原 则相结应的标准打分 。3、考核中，如有工作调整，按调整后的工作考核。本年度考核总成绩： （ ）分考核人签字： 被考核人签字： 日期：2006 年度部年度部门门副副经经理理绩绩效考核效考核计计分卡（模版）分卡（模版）指指标标名称名称信息来源信息来源权权重重评评价价标标准准得分得分备备注注集集团团公司所属各企公司所属各企业经营业经营 指指标标完成情况完成情况综合管理部提 供指标，考评 小组评定30%见考核说 明工作工作业绩业绩月初工作计划/ 办公室提供督 察报告 /考评 小组与直接上 级评价/自评35%见考核说 明垂直系垂直系统统内的内的业务规业务规划及划及实实施方略施方略办公室提供督察报告/直接上 级评价/自评10%见考核说明垂直系垂直系统统内的内的队队伍建伍建设设办公室提供督察报告/直接上 级与相关业务 人员评价/自评15%见考核说 明专业专业能力能力2%管理能力管理能力3%执执行能力行能力2%学学习创习创新能新能 力力考评小组与直 接上级评价/自 评1%见考核说 明综综合素合素质质客客户满户满意度意度相关业务人员 评价/自评2%见考核说 明上上级临时级临时交交办办任任务务直接上级评价/ 自评5%见考核说 明考核考核说说明：明：1、指标等级划分为五档，A 级（优秀 130120 分） ） B 级（良好 120110 分） C 级（合格 11090 分） D 级（需改进 9070 分） E 级（差 70 分以下）。2、依据评 分原则相结应的标准打分 。3、考核中，如有工作调整，按调整后的工作考核。本年度考核总成绩： （ ）分考核人签字： 被考核人签字： 日期：2006 年度企年度企业经业经理理绩绩效考核效考核计计分卡（模版）分卡（模版）指指标标名称名称信息来源信息来源权权重重评评价价标标准准得分得分备备注注经营经营指指标标目标责任书/综合管理部提供结果 /综合管理部与直接上级评价80%见考核说明企企业发业发展展规规划及划及实实施方略施方略综合管理部提供报告/直接上级评价/自评10%见考核说明员员工工队队伍建伍建设设人力资源部提供报告/直接上级与相关业务职能部门负责人评价/自评5%见考核说明管理能力管理能力1%执执行能力行能力1%改革改革创创新能力新能力1%廉廉洁洁自律自律1%综综合素合素质质与与员员工沟通情工沟通情况况直接上级与本企业员工评价/自评1%见考核说明上上级临时级临时交交办办任任务务直接上级评价/自评5%见考核说明考核考核说说明：明：1、指标等级划分为五档，A 级（优秀 130120 分） ） B 级（良好 120110 分） C 级（合格 11090 分） D 级（需改进 9070 分） E 级（差 70 分以下）。2、依据评 分原则相结应的标准打分 。3、考核中，如有工作调整，按调整后的工作考核。本年度考核总成绩： （ ）分考核人签字： 被考核人签字： 日期： 2006 年度一般管理人年度一般管理人员绩员绩效考核效考核计计分卡（模版）分卡（模版）指指标标名称名称信息来源信息来源权权重重评评价价标标准准得分得分备备注注集集团团公司所属各企公司所属各企业经营业经营 指指标标完成情况完成情况综合管理部提 供指标，考评 小组评定20%见考核说 明工作工作业绩业绩 月初工作计划/办公室提供督察报告 /直接上级评价/自评50%见考核说明垂直系垂直系统统内的内的业务业务指指导导直接上级评价与本系统相关业务人员评价/自评10%见考核说明专业专业能力能力5%执执行能力行能力5%学学习创习创新能力新能力3%责责任心任心2%综综合素合素质质工作工作积积极性极性直接上级评价与本系统相关业务人员评价/自评 5%见考核说明上上级临时级临时交交办办任任务务直接上级评价/自评5%见考核说明考核考核说说明：明：1、指标等级划分为五档，A 级（优秀 130120 分） ） B 级（良好 120110 分） C 级（合格 11090 分） D 级（需改进 9070 分） E 级（差 70 分以下）。2、依据评 分原则相结应的标准打分 。3、考核中，如有工作调整，按调整后的工作考核。本年度考核总成绩： （ ）分考核人签字： 被考核人签字： 日期：2006 年度外派人年度外派人员绩员绩效考核效考核计计分卡（模版）分卡（模版）指指标标名称名称信息来源信息来源权权重重评评价价标标准准得分得分备备注注本企本企业经营业经营指指标标完成情况完成情况综合管理部提 供指标，考评 小组评定20%见考核说 明工作工作业绩业绩月初工作计划/办公室提供督察报告 /所在企业直接上级、集团公司直接上级评价/自评50%见考核说明外派人外派人员员定期定期汇报汇报情况情况集团公司直接上级评价/自评10%见考核说明专业专业能力能力5%管理能力管理能力3%执执行能力行能力5%学学习创习创新能力新能力2%综综合素合素质质沟通沟通协协作能力作能力直接上级评价与本系统相关业务人员评价（所在企业/集团公司）/自评5%见考核说明上上级临时级临时交交办办任任务务所在企业直接上级、集团公司直接上级评价/自评5%见考核说明考核考核说说明：明：1、指标等级划分为五档，A 级（优秀 130120 分） ） B 级（良好 120110 分） C 级（合格 11090 分） D 级（需改进 9070 分） E 级（差 70 分以下）。2、依据评 分原则相结应的标准打分 。3、考核中，如有工作调整，按调整后的工作考核。本年度考核总成绩： （ ）分考核人签字： 被考核人签字： 日期：