二级人力师考试重点.ppt

企业人力资源管理师企业人力资源管理师 二级复习大纲二级复习大纲考试题型卷册模块题型数量单题分数合计分值考试时间知识共100分道德知识题16110150分钟个人情况表述91理论单选60190多选401操作技能共100分三种题型改错2510120分钟简答31030案例分析32060比重表n理论知识 专业能力项目二级企业人力资源管理师（）基本要求10相关知识人力资源规划15招聘与配置15培训与开发15绩效管理15薪酬管理15劳动关系管理15合计100项目二级企业人力资源管理师（）能力要求人力资源规划20招聘与配置15培训与开发15绩效管理15薪酬管理20劳动关系管理15合计100新增及内容变更、扩充章节第一章第一章 人力资源规划：内容变更、扩充；人力资源规划：内容变更、扩充；第二章第二章 人员招聘与配置：除第二节第一单元人员招聘与配置：除第二节第一单元“面试的根面试的根本程序外，其余均为新增内容；本程序外，其余均为新增内容；第三章第三章 培训与开发：第一节第一单元内容变更；第二节培训与开发：第一节第一单元内容变更；第二节第一单元第一单元P178-180“培训效果评估的行为、第二单元培训效果评估的行为、第二单元P186-193均为新增内容；均为新增内容；第四章第四章 绩效管理：整章内容均已变更；绩效管理：整章内容均已变更；第五章第五章 薪酬管理：第二节为新增内容；第三节第一、二薪酬管理：第二节为新增内容；第三节第一、二单元内容变更、扩充；单元内容变更、扩充；第六章第六章 劳动关系管理：第一、二节均为新增内容。劳动关系管理：第一、二节均为新增内容。说明：n紫色内容可能出选择题型单项选择、紫色内容可能出选择题型单项选择、多项选择多项选择n蓝色内容可能出简答题型蓝色内容可能出简答题型n红色内容可能出分析题型红色内容可能出分析题型n其中其中为必须掌握内容为必须掌握内容 第一章 人力资源规划 组织结构设计1n组织结构设计的根本理论组织结构设计的根本理论 P1选择选择n 组织结构与组织机构设计的含义：是组织内局部工组织结构与组织机构设计的含义：是组织内局部工协作的根本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的协作的根本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统宜。组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的组成局部，也的整体设计工作。它是企业总体设计的组成局部，也是企业管理的前提。组织设计虽然是一项操作性很强是企业管理的前提。组织设计虽然是一项操作性很强的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。n组织理论的开展：组织理论的开展：P1n1古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；的刚性结构；n2近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；n3现代组织理论：从行为科学中别离出来，主要以权现代组织理论：从行为科学中别离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的变管理理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。活地进行组织设计。组织结构设计2 组织理论与组织设计理论的区别与关系：组织理论与组织设计理论的区别与关系：P1 组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一局部。局部。组织理论：广义的大组织理论；组织设计称为狭义的小组织组织理论：广义的大组织理论；组织设计称为狭义的小组织 理论。前者包括组织运行的全部问题，后者主要理论。前者包括组织运行的全部问题，后者主要 研究企业组织结构的设计。研究企业组织结构的设计。从逻辑上讲，组织理论包括组织设计理论。从逻辑上讲，组织理论包括组织设计理论。组织理论的分类：组织理论的分类：P2静态和动态静态是核心内容静态和动态静态是核心内容 组织结构设计3 组织结构设计的程序组织结构设计的程序5步，注意分析内外环境：步，注意分析内外环境：P8部门是承担某种部门是承担某种职能的载体，按一定的原那么把它们组合起来就是组织结构。职能的载体，按一定的原那么把它们组合起来就是组织结构。1分析组织结构的影响因素，选择最正确的组织结构模式。分析组织结构的影响因素，选择最正确的组织结构模式。企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通2根据所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门根据所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3为各个部门选择适宜的部门结构，进行组织机构设置。为各个部门选择适宜的部门结构，进行组织机构设置。4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5根据环境的变化不断调整组织结构。根据环境的变化不断调整组织结构。不同组织结构设计的原那么：不同组织结构设计的原那么：P8-9以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制以成果为中心：事业部制、模拟分权制以成果为中心：事业部制、模拟分权制以关系为中心：出现在特别大的企业或工程中以关系为中心：出现在特别大的企业或工程中 组织结构整合：组织结构整合：P13是企业最常用的组织结构变革方式，是一种方案式是企业最常用的组织结构变革方式，是一种方案式变革变革 组织结构设计4 不同组织结构设计的原那么：不同组织结构设计的原那么：P8-9以工作和任务为中心：直线制、直线职能以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制制、矩阵制以成果为中心：事业部制、模拟分权制以成果为中心：事业部制、模拟分权制以关系为中心：出现在特别大的企业或工以关系为中心：出现在特别大的企业或工程中程中 组织结构整合：组织结构整合：P13是企业最常用的组是企业最常用的组织结构变革方式，是一种方案式变革织结构变革方式，是一种方案式变革 人力资源规划人力资源规划1 企业人力资源规划的内容：企业人力资源规划的内容：P22-23广义：包括狭义的内容，还有人员培训开发方案；员工薪广义：包括狭义的内容，还有人员培训开发方案；员工薪酬鼓励方案；员工职业生涯规划；其它方案劳动组织酬鼓励方案；员工职业生涯规划；其它方案劳动组织方案、员工援助方案、劳动卫生与平安生产方案等方案、员工援助方案、劳动卫生与平安生产方案等狭义：人员配备方案；人员补充方案；人员晋升方案。狭义：人员配备方案；人员补充方案；人员晋升方案。企业人力资源规划的环境：掌握两者差异，易出多项企业人力资源规划的环境：掌握两者差异，易出多项选择选择P24外部环境：外部环境：1、经济环境；、经济环境；2、人口环境；、人口环境；3、科技环境；、科技环境；4、文化法律等社会因素。、文化法律等社会因素。内部环境：内部环境：1、行业特征；、行业特征；2、开展战略；、开展战略；3、企业文化；、企业文化；4、人力资源管理系统。、人力资源管理系统。人力资源规划人力资源规划2n人力资源需求预测的三个原理：人力资源需求预测的三个原理：P381、惯性原理；、惯性原理；2、相关性原理；、相关性原理；3、相似原理。相似原理。n定性预测方法：定性预测方法：P40 1、经验预测法；、经验预测法；2、描述法；描述法；3、德尔菲法。、德尔菲法。n定量预测方法：定量预测方法：P41n转换比率法：要求会计算转换比率法：要求会计算P42页页 人力资源规划人力资源规划3n定员定额法：定员定额法：1、工作定额分析法；、工作定额分析法；2、岗位定员、岗位定员法；法；3、设备看管定额定员法；、设备看管定额定员法；4、劳动效率定员、劳动效率定员法法5、比例定员法。、比例定员法。P45n企业人员供给包含内、外供给，预测类型也分为：企业人员供给包含内、外供给，预测类型也分为：P62 内部供给预测和外部供给预测内部供给预测和外部供给预测n内部预测供给的方法：内部预测供给的方法：P64n人力资源信息库：又分为技能清单和管理才能清单人力资源信息库：又分为技能清单和管理才能清单n管理人员接替模型管理人员接替模型n马尔可夫模型马尔可夫模型制定企业人力资源规划的根本程序制定企业人力资源规划的根本程序图图1-8 P26-27简答简答1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各项信息。2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的根底上，采用定型和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总方案和各项业务方案，并分别提出各项具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。5、人员规划的评价与修正。影响人力资源需求预测的一般影响人力资源需求预测的一般因素因素：P32 1、顾客需求的变化市场需求；2、生产需求或企业总产值；3、劳动力本钱趋势工资状况；4、劳动生产率的变化趋势；5、追加培训的需求；6、每个工种员工的移动情况；7、旷工趋向或出勤率；8、政府方针政策的影响9、工作小时的变化；10、退休年龄的变化；11、社会平安福利保障。顾客、生产、劳动力；记忆口诀劳产率、培训、员工动；旷工、政策、工时变；退休、平安和福利。人力资源供求关系的三种情况人力资源供求关系的三种情况(1)P69-70 了解表现形式和解决方法，可能出多项选择 企业人力资源供求关系有三种：1企业人力资源供求平衡；2企业人力资源供不应求；3人力资源供大于求。人力资源规划就是根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。企业人力资源供求平衡：很少存在，即使总量上到达平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。人力资源供求关系的三种情况人力资源供求关系的三种情况(2)n企业人力资源供不应求：要根据具体情况选择不同方案防止短缺现象，应对措施有：n 1、将符合条件且又处于相对充裕状态的人调往空缺职位。n 2、高技术人员短缺，应拟定培训和晋升方案；如企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘方案。n 3、如短缺现象不严重，且本企业的员工又愿意延长工作时间，那么可以根据?劳动法?等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的方案短期应急措施。人力资源供求关系的三种情况人力资源供求关系的三种情况(3)4、提高企业资本技术有机构成，提高工人劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5、制定聘用非全日制临时用工方案，如返聘已退休者、或聘用小时工等。6制定聘用全日制临时用工方案。最有效方法是科学的鼓励机制、培训提高员工生产业务技能、改进工艺设计等方式，来调发动工积极性，提高劳动生产率、减少人力资源需求。人力资源供求关系的三种情况：人力资源供求关系的三种情况：P69-70了解表现形了解表现形式和解决方法，可能出多项选择式和解决方法，可能出多项选择(三三)n三、企业人力资源供大于求：人力资源过剩是我国企业面临的主要问题，是人力资源规划的难点问题，解决方法有：n1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；n2、合并、关闭某些臃肿机构；n3、鼓励提前退休或内退；n4、加强培训，提高员工整体素质，使员工掌握多种技能，增强其竞争力；n5、减少员工工作时间，随之降低工资水平解决企业临时性人力资源过剩的有效方式；n6、多个员工分担以前只需一个或少数人就可以完成的工作，按工作任务完成量来计发工资定量核薪；组织结构模式组织结构模式*1n可能出现图表题，要看低级教程中的几种组织结构模式1直线制：n优点优点：结构简单，指挥统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。n缺点缺点：缺乏专业化分工；对管理者素质要求高；无助于管理者解决重大问题。2直线职能制：n优点：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高n缺点：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难；高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题组织结构模式组织结构模式*23事业部制：优点：权力下放；有助于提高企业的适应能力；实现高度专业化；责任和权力明确缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀；容易无视企业整体利益4矩阵制优点：将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题；组建方便；能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾缺点：组织关系比较复杂新型组织结构模式新型组织结构模式：*P41多维立体组织结构：1矩阵制和事业部制相结合2考虑三维因素：产品、地区、职能参谋3按地区将利润中心、本钱中心统一起来2模拟分权组织结构：1内部模拟独立核算2赋予更大的自主权3内部多个单位、管理特点不同、生产的连续性很强。注：了解各组织结构的特点和适用范围，要能够画出组织结构图了解了解“以成果为中心来设计以成果为中心来设计部门结构。部门结构。P4-5 “事业部制、模拟分权制之间的关系：事业部制：一般在大型企业中采用，它使每一个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性，当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时，采用此模式能够取得良好的效果，但需设置的分支机构，管理费用较多。模拟分权组织结构 n模拟分权组织结构：模拟分权制是事业部制的一种延续。n 是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性的盈亏责任，实现“模拟的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，到达改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。当一个大型的企业的不同组成局部在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，这种结构比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。企业组织结构变革的程序企业组织结构变革的程序1*P10 一组织结构诊断 1、组织结构调查：A、工作岗位说明书；B、组织体系图；C、管理业务流程图。2、组织结构分析 3、组织决策分析：A、决策影响的时间；B、决策对各职能的影响面；C、决策者所需具备的能力；D、决策的性质 4、组织关系分析企业组织结构变革的程序企业组织结构变革的程序2*P10二实施结构变革二实施结构变革1、企业组织结构变革的征兆：、企业组织结构变革的征兆：A企业经营业企业经营业绩下降绩下降B组织结构本身病症的显露组织结构本身病症的显露C员工士气员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的矿工率、病假率、离职率增高等。工的矿工率、病假率、离职率增高等。2、组织结构变革的方式：改进式变革、爆破、组织结构变革的方式：改进式变革、爆破式变革、方案式变革。式变革、方案式变革。3、排除组织结构变革的阻力。、排除组织结构变革的阻力。企业组织结构变革的程序企业组织结构变革的程序3*P10 反对变革的主要原因：可能简答1、改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识、技能,使他们失去工作平安感2、部门领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业开展的必然趋势。为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：让员工参加组织变革的调查、诊断和方案，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。大力推行与组织变革相适应的人员培训方案，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。完善各项根底工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，标准部门和员工的行为。企业组织结构变革的程序企业组织结构变革的程序4*P10 三企业组织结构评价针对旧组织架构组建新的组织架构的程序 第二章 招聘与配置员工素质测评1员工素质测评的根本原理：员工素质测评的根本原理：P72-731、个体差异原理；、个体差异原理；2、工作差异原理；、工作差异原理；3、人岗匹配原理：工作要求与员工素质；工作报酬与员、人岗匹配原理：工作要求与员工素质；工作报酬与员工奉献；人与人；岗与岗图。工奉献；人与人；岗与岗图。2-1 人岗匹配图人岗匹配图员工素质测评的类型员工素质测评的类型*P741、选拔性测评：强调区分功能；刚性强；强调客观性；、选拔性测评：强调区分功能；刚性强；强调客观性；具有灵活性；结果表达为分数或等级具有灵活性；结果表达为分数或等级2、开发性测评：以开发员工素质为目的，对测评的结果、开发性测评：以开发员工素质为目的，对测评的结果提出开发建议。提出开发建议。3、论断性测评：测评内容精细或全面广泛；结果不公开；、论断性测评：测评内容精细或全面广泛；结果不公开；有较强的系统性有较强的系统性4、考核性测评：概括性，是一种总结性的测评；结果要、考核性测评：概括性，是一种总结性的测评；结果要求有较高的信度与效度。求有较高的信度与效度。员工素质测评2n员工素质测评的主要原那么：员工素质测评的主要原那么：P74-75 要掌要掌握五项原那么的含义和优缺点握五项原那么的含义和优缺点n1、客观测评与主观测评相结合；、客观测评与主观测评相结合；2、定性测、定性测评与定量测评相结合；评与定量测评相结合；3、静态测评与动态、静态测评与动态测评相结合；测评相结合；4、素质测评与绩效测评相结、素质测评与绩效测评相结合；合；5、分项测评与综合测评相结合。、分项测评与综合测评相结合。员工素质测评3员工素质测评量化的主要形式：具体内容看书员工素质测评量化的主要形式：具体内容看书 P76可能选择可能选择题题一次量化与二次量化；类别量化与模糊量化；顺序量化、等距一次量化与二次量化；类别量化与模糊量化；顺序量化、等距量化与比例量化；当量量化权重量化与比例量化；当量量化权重 品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法 P84-86。1、品德测评：、品德测评：FRC品德测评法；问卷法。投射技术测评法其品德测评法；问卷法。投射技术测评法其特点特点a.目的具有隐蔽性目的具有隐蔽性b.内容的非结构性与开放性内容的非结构性与开放性c.反响的反响的自由性自由性2、知识测评：依次为：知识、理解、应用、分析、综合、评价。、知识测评：依次为：知识、理解、应用、分析、综合、评价。3、能力测评：一般能力、特殊能力、创造力、学习能力、能力测评：一般能力、特殊能力、创造力、学习能力测评的实施阶段：是核心。测评的实施阶段：是核心。P88引起测评结果误差的原因：引起测评结果误差的原因：P90测评的指标体系和参照标准不测评的指标体系和参照标准不够明确；晕轮效应；近因误差；感情效应；参评人员训练缺够明确；晕轮效应；近因误差；感情效应；参评人员训练缺乏乏 员工素质测评4测评结果处理的测评结果处理的4种常用分析方法：种常用分析方法：P91集中趋势分析；离散集中趋势分析；离散趋势分析；相关分析；因素分析趋势分析；相关分析；因素分析面试的类型：面试的类型：P1001、根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构、根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。化面试和半结构化面试。2、根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。、根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。3、根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。、根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。4、根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面、根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。试。面试的开展趋势：面试的开展趋势：P100-101 1、形式丰富多样、形式丰富多样2、结构化、结构化面试成为主流面试成为主流3、提问的弹性化、提问的弹性化4、测评的内容不断扩展、测评的内容不断扩展5、面试考官的专业化面试考官的专业化6、面试的理论和方法不断开展、面试的理论和方法不断开展素质测评标准体系的要素素质测评标准体系的要素1P79n测评与选拔标准体系对测评对象的数量与质量的测评起着“标尺作用。素质只有通过标准体系，或者把它投影到测评标准体系中，才能表现它的相对水平与内在价值。它一般由标准P79、标度P80和标记P81三个要素组成。n1标准：所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质标准化行为特征或表征的描述与规定。n2标度：所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。n3标记：所谓标记，即对应于不同标度范围、强度和频率的符号表示，通常用字母、汉字或数字来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。素质测评标准体系的要素素质测评标准体系的要素2P79 测评标准体系的构成测评标准体系的构成P81测评标准体系设计为分为横向结构和纵向结构两个方面。横向测评标准体系设计为分为横向结构和纵向结构两个方面。横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的工程；纵向结构是指将每一项素质用标准化的行为或表应的工程；纵向结构是指将每一项素质用标准化的行为或表征进行描述与规定，并按层次细分。征进行描述与规定，并按层次细分。1测评标准体系的横向结构：测评标准体系的横向结构：员工的素质，可以概括为结构性要素、行为环境要素和工作绩员工的素质，可以概括为结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素三个方面。效要素三个方面。2测评标准体系的纵向结构：测评标准体系的纵向结构：P82 1测评内容；测评内容；2测评目标；测评目标；3测评指标测评指标关系：测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同关系：测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标那么是对测评目标的具是对测评内容的明确规定，测评指标那么是对测评目标的具体分解。体分解。面试面试1 面试的根本程序：面试的根本程序：P101一面试的准备阶段一面试的准备阶段 1.制定面试指南；制定面试指南；2.准备面试问题；准备面试问题；3.评估方式确评估方式确定；定；4.培训面试考官。培训面试考官。二面试的实施阶段二面试的实施阶段P1041.关系建立：这个段一般提出的问题是封闭性的关系建立：这个段一般提出的问题是封闭性的2.导入阶段：这个段一般提出的问题是开放性的导入阶段：这个段一般提出的问题是开放性的3.核心阶段：这个段一般提出的问题是行为性的核心阶段：这个段一般提出的问题是行为性的4.确认阶段：这个段一般提出的问题是开放性的确认阶段：这个段一般提出的问题是开放性的5 结束阶段：这个段一般提出的问题是开放性、行为结束阶段：这个段一般提出的问题是开放性、行为性的性的 面试面试2三面试的总结阶段三面试的总结阶段P1061.综合面试结果；综合面试结果；2.面试结果的反响；面试结果的反响；3.面试结果的面试结果的存档存档四面试的评价阶段四面试的评价阶段面试中的常见问题：面试中的常见问题：P1071.面试目的不明确；面试目的不明确；2.面试标准不具体；面试标准不具体；3.面试缺面试缺乏系统性；乏系统性；4.面试问题设计不合理；面试问题设计不合理；5.面试考官的偏见第一印象、比照效应、晕轮效面试考官的偏见第一印象、比照效应、晕轮效应、录用压力应、录用压力 面试面试3n面试的实施技巧面试的实施技巧：P109n1.充分准备2.灵活提问3.多听少说4.善于提取要点5.进行阶段性总结6.排除各种干扰n7.不要带有个人偏见8.在倾听时注意思考9.注意肢体语言沟通n结构化面试问题的类型结构化面试问题的类型：P113n1.背景性问题2.知识性问题3.思维性问题4.经验性问题5.情境性问题6.压力性问题7.行为性问题 面试面试4行为描述面试的内涵：行为描述面试的内涵：P1141.实质：实质：1用过去的行为预测未来的行为用过去的行为预测未来的行为 2识别关键识别关键性的工作要求性的工作要求 3探测行为样本多项选择探测行为样本多项选择2.假设假设1行为具有连贯性；行为具有连贯性；2说与做是两码事说与做是两码事3.要素：要素：1情境情境situation2目标目标target3行动行动action4结果结果result多项选择多项选择基于选拔性素质模型的结构化面试步骤：基于选拔性素质模型的结构化面试步骤：P115 1.构建选拔性素质模型；构建选拔性素质模型；2.设计结构化面试提纲；设计结构化面试提纲；3.制定制定评分标准及等级评分表；评分标准及等级评分表；4.培训结构化面试考官，提高结培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度；构化面试的信度和效度；5.结构化面试及评分；结构化面试及评分；6.决策。决策。测评n评价中心含义：评价中心含义：P125被认为是当代人力资源管被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。简单说，理中识别有才能的管理者最有效的工具。简单说，就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业的考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解业的考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定方法，其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定方法，开创此技术先河的是美国开创此技术先河的是美国 电报公司。电报公司。n主要作用主要作用P126：选拔员工；培训诊断；员工技能：选拔员工；培训诊断；员工技能开展。开展。n主要包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分主要包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等析、管理游戏等无领导小组无领导小组1 无领导小组讨论的概念：无领导小组讨论的概念：P126无领导小组讨论无领导小组讨论leaderless group discussion 简简称称LGD是评价中心方法的主要组成局部，是指由是评价中心方法的主要组成局部，是指由一定数量的一组被评人，在规定时间内就给定的问一定数量的一组被评人，在规定时间内就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。通常，被评人通过不指定小组的领导者或主持人。通常，被评人通过讨论得到一个全体成员一致认可的用于问题解决的讨论得到一个全体成员一致认可的用于问题解决的决策方案，评价者通过被评人在讨论中的语言及行决策方案，评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。一般情况下，无领导小组讨论都要进行录像，然后一般情况下，无领导小组讨论都要进行录像，然后评价人员根据录像内容进行评分。评价人员根据录像内容进行评分。无领导小组无领导小组2无领导小组讨论法的类型无领导小组讨论法的类型:P1261根据讨论的主题有无情境性，可分为无情境性讨论和情境性讨论：n无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行；情境性讨论一般把应聘者放在某个假设的情境中来进行。2根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论：n不定角色的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程中不扮演任何角色，可以自由地就所讨论的问题发表自己的见解；指定角色的小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固定的角色。无领导小组无领导小组3n无领导小组讨论的题目的类型：无领导小组讨论的题目的类型：P136n1.开放式问题；开放式问题；2.两难式问题；两难式问题；3.排序排序选择型问题；选择型问题；4.资源争夺型题目主要资源争夺型题目主要能考察被评价者的语言表达能力、分析能考察被评价者的语言表达能力、分析问题能力、概括与总结能力、发言的积问题能力、概括与总结能力、发言的积极性和灵敏性及组织协调能力等；极性和灵敏性及组织协调能力等；5.实际操作型题目实际操作型题目无领导小组讨论的优点无领导小组讨论的优点P127一优点：具有生动的人际互动效应能在被评价者之间产生互动讨论过程真实，易于客观评价被评价者难以掩饰自己的特点测评效率高无领导小组讨论的缺点无领导小组讨论的缺点P127二缺点题目的质量影响测评的质量对评价者和测评标准的要求较高应聘者表现易受同组其他成员影响被评价者的行为仍然有伪装的可能性设计招聘方案系列设计招聘方案系列设计招聘方案系列n说明招聘目标；说明招聘目标；n确定人员需求清单；确定人员需求清单；n确定招聘信息发布的时间和渠道确定招聘信息发布的时间和渠道n确定招聘小组成员；确定招聘小组成员；n描述选聘程序；描述选聘程序；n招聘费用预算；招聘费用预算；n明确招聘工作进度明确招聘工作进度.第三章 培训与开发 培训规划1n培训规划作为实现企业人力资源开发的目标，培训规划作为实现企业人力资源开发的目标，满足员工培训需求的活动实施方案，其制定过满足员工培训需求的活动实施方案，其制定过程必须到达以下几点要求：程必须到达以下几点要求：P143n1系统性系统性 2标准性标准性 3有效性有效性 4普遍普遍性性n教学方案的内容：记住并列项教学方案的内容：记住并列项 P148n1、教学目标、教学目标2、课程设置、课程设置3、教学形式、教学形式4、教、教学环节学环节5、时间安排、时间安排n教学方案的设计原那么：记住各列项教学方案的设计原那么：记住各列项 P149n1适应性原那么适应性原那么 2针对性原那么针对性原那么 3最优最优化原那么化原那么 4创新性原那么创新性原那么 培训规划2n管理人员的层级管理人员的层级：各层次管理人员的含义 P171n1、高层管理人员：是企业的掌舵人。注重理念技能的开发n2、中层管理人员：是指企业各级职能部门管理人员。注重人文技能、专业技能n3、基层管理人员：是指在企业生产、销售等经营活动一线执行管理职能的直接管理人员。注重管理能力和管理艺术，思维和观念层次的开发n培训效果评估的形式培训效果评估的形式：P178n非正式与正式评估；建设性评估和总结性评估n培训效果的定性评估方法：如问卷调查、访谈、观察、座谈、内省、笔试、操作性测验、行为观察法 P193 培训规划3n培训规划的主要内容：培训规划的主要内容：P144n1 培训的目的培训的目的 2培训的目标培训的目标 3培训对象和培训对象和内容内容 4培训的范围培训的范围 5 培训的规模培训的规模 6培训的培训的时间时间 7培训的地点培训的地点 8培训的费用直接本钱培训的费用直接本钱和间接本钱，各包含哪些项和间接本钱，各包含哪些项9培训的方法培训的方法 10 培训的教师培训的教师 11方案的实施方案的实施n制定培训规划的根本步骤：制定培训规划的根本步骤：P146n1、培训需求分析；、培训需求分析；2、工作岗位说明；、工作岗位说明；3、工作任、工作任务分析务分析4、培训内容排序。、培训内容排序。n5、描述培训目标；、描述培训目标；6、设计培训内容；、设计培训内容；7、设计培、设计培训方法训方法8、设计评估标准；、设计评估标准；9、试验验证、试验验证 培训规划4n培训课程的要素：培训课程的要素：P152简答简答n一课程目标三要素：一课程目标三要素：1、操作目标，、操作目标，最主要的要素。最主要的要素。2、条件、条件3、标准、标准n二课程内容三课程教材四教学二课程内容三课程教材四教学模式五教学策略六课程评价模式五教学策略六课程评价n七七 教学组织八课程时间九课教学组织八课程时间九课程空间十培训教师十一学员程空间十培训教师十一学员企业员工培训效果评估的四企业员工培训效果评估的四个层级：个层级：P184 表表310n评估层级及评估内容：P184n 1、反响评估:受训者对培训的满意程度；n 2、学习评估:受训者在知识、技能、态度、行为方式等方面的学习收获；n 3、行为评估:受训者在工作过程中态度、行为方式的变化和改进；n4、结果评估:受训者在一定时期内取得的生产经营或技术管理方面的业绩。培训结果评估的优缺点n优点：它的优点显而易见，因为企业及其高层主管在培训上投资的根本目的，就是为了提高这些指标，如果能在这个层面上拿出翔实的、令人信服的调查数据，不但可以消除高层主管投资于培训的疑虑，而且可以指导培训课程方案，把有限的培训经费用到最能为企业创造经济效益的课程上来。n缺点：首先，需要较长的时间，因为培训成果的转化不是一朝一夕就能够完成的；其次，相关经验很少，评估技术不完善；第三，必须取得管理层的合作，否那么就无法拿到相关的数字；最后，多因多果，简单的比照数字意义不大，必须分辨哪些结果与要评估的课程有关系，在多大程度上有关。培训效果评估的作用和内容培训效果评估的作用和内容1 P177n培训前：n1、作用：可能多项选择n1保证培训需求确认的科学性；2确保培训方案与实际需求的合理衔接；3帮助实现培训资源的合理配置；4保证培训效果测定的科学性n2、评估的内容：n1培训需求整体评估；2培训对象知识、技能和工作态度评估；3培训对象工作成效及行为评估；4培训方案评估培训效果评估的作用和内容培训效果评估的作用和内容2n培训中：可能多项选择培训中：可能多项选择n1、作用：、作用：n1保证培训活动按方案进行；保证培训活动按方案进行；2培训执行情培训执行情况的反响和培训方案的调整；况的反响和培训方案的调整；3找出缺乏，进找出缺乏，进行改进，发现新需求，为新培训提供依据；行改进，发现新需求，为新培训提供依据；4过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。n2、评估的内容：、评估的内容：n1培训活动参与状况监测；培训活动参与状况监测；2培训内容监测；培训内容监测；n3培训进度与中间效果监测评估；培训进度与中间效果监测评估；4培训环培训环境境n 监测评估；监测评估；5机构和人员监测评估。机构和人员监测评估。培训效果评估的作用和内容培训效果评估的作用和内容3 P177n培训效果评估：培训效果评估：n1、作用：、作用：1对效果进行正确合理的判断，以对效果进行正确合理的判断，以便了解某一工程是否到达原定的目标和要求；便了解某一工程是否到达原定的目标和要求；2受训人知识技能的提高和行为的改变与培训是否受训人知识技能的提高和行为的改变与培训是否有关第；有关第；3检查费用效益，合理配置资金；检查费用效益，合理配置资金；4可以较客观地评价培训者的工作；可以较客观地评价培训者的工作；5可以可以为管理者决策提供所需的信息。为管理者决策提供所需的信息。n2、评估的内容：、评估的内容：n1培训目标达成情况评估；培训目标达成情况评估；n2培训效果效益综合评估；培训效果效益综合评估；n3培训工作者的工作绩效评估；培训工作者的工作绩效评估；撰写培训效果评估报告撰写培训效果评估报告1 P201 评估报告的撰写要求1、注意接受调查的受训者的代表性，防止因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳。2、要尽量实事求是,切忌过分美化和粉饰评估结果3、必须综观培训的整体效果，以免以偏概全。4、必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，防止打击有关培训人员的积极性。5、当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。6、要注意报告的文字表述与修饰。撰写培训效果评估报告撰写培训效果评估报告1n撰写培训评估报告的步骤：n1导言n2概述评估实施的过程n3说明评估结果n4解释、评论评估结果和提供参考意见n5附录n6报告提要：培训方案的制定：培训方案的制定n明确培训目标；明确培训目标；n确定培训对象；确定培训对象；n确定培训内容；确定培训内容；n确定培训时间、地点和方式；确定培训时间、地点和方式；n确定培训师资；确定培训师资；n确定培训考核方式与标准；确定培训考核方式与标准；n预算培训费用。预算培训费用。第四章 绩效考核 方