第三章酒店人力资源战略规划.ppt

第三章酒店人力第三章酒店人力资源源战略略规划划 夏夏普普科科制制造造公公司司的的营营销销经经理理马马克克斯斯旺旺在在每每周周经经理理例例会会上上说说：“我我有有个个好好消消息息，我我们们可可以以与与麦麦多多德德公公司司签签定定一一笔笔大大合合同同。我我们们所所要要做做的的就就是是在在一一年年而而不不是是两两年年内内完完成成该该计计划划。我我告告诉诉他他们们我我们能够做到。们能够做到。”然然而而人人力力资资源源副副经经理理琳琳达达克克兰兰的的话话却却使使每每个个人人都都必必须须面面对对现现实实，她她说说：“在在我我看看来来，我我们们现现有有的的工工人人并并不不具具备备按按麦麦多多德德公公司司的的标标准准生生产产出出优优质质产产品品所所需需的的专专业业知知识识 。在在原原来来两两年年的的计计划划进进度表度表引例引例中中，我我们们曾曾计计划划对对现现有有工工人人逐逐步步进进行行培培训训。但但是是按按现现在在这这个个新新的的时时间间表表，我我们们将将不不得得不不到到劳劳动动力力市市场场上上招招聘聘那那些些具具有有该该方方面面工工作作经经验验的的工工人人。或或许许我我们们有有必必要要进进一一步步分分析析一一下下这这个个方方案案，看看看看是是否否确确实实需需要要这这么么做做。如如果果我我们们要要在在一一年年而而不不是是两两年年中中完完成成这这一一计计划划，人人力力资资源源成成本本将将大大幅幅度度上上升升。不不错错，马马克克，我我们们能能做做到到这这一一点点，但但是是由由于于有有这这些些约约束束条条件件，这这个个计计划划的的效效益益会会好吗？好吗？”在上述情况中，马克在其计划中没有考虑人力资源计划的重要性。在如今发展迅速、充满竞争的环境中，如果没有认识到人力资源计划的重要性，常常会使原本深思熟虑的计划付之东流。第一节第一节酒店人力资源战略规划的内容酒店人力资源战略规划的内容一、人力资源规划的含义人力资源规划是系统评价人力资源的需求，从而拟定一套措施，使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配，以实现个人利益在内的组织目标活动。（二）人力资源规划的目标（二）人力资源规划的目标主要目标在于使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合，并为组织未来发展所需人才做出安排。m具体目标：1.防止人员配置过剩或不足2.确保组织在适当的时间、地点获得适当数量并具备所需技能的员工3.确保组织能够对环境变化做出适当的反应4.为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致的标准5.将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来 二、人力资源规划的类型二、人力资源规划的类型m（一）战略性人力资源规划主要根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策，一般是三年以上的人力资源计划。m（二）战术性人力资源规划三年以内的人力资源计划，又称作是年度人力资源计划。主要是为了当前的发展，较多地考虑微观的影响因素，为了达到企业的战术目标而制定的人力资源计划。这一类计划常常是战略性计划的具体化和专业化。m又称酒店人力资源计划，是指为实施酒店的发展战略，完成酒店的经营目标，根据酒店内部环境和条件的变化，运用科学的方法对酒店人力资源需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使酒店人力资源供给和需求达到平衡。三、酒店人力资源战略规划的含义酒店人力资源规划的期限酒店人力资源规划的期限长期规划长期规划1年及以内年及以内中期规划中期规划短期规划短期规划两者之间两者之间5年以上年以上四、酒店人力资源战略规划的功能在生存发展过程中对人力的需求在生存发展过程中对人力的需求酒店管理的重要依据酒店管理的重要依据 控制人工成本控制人工成本人事决策人事决策 （规划信息是决策的基础）（规划信息是决策的基础）调动员工的积极性调动员工的积极性1 12 23 34 45 5五、基于战略的酒店人力资源规划流程五、基于战略的酒店人力资源规划流程m1、了解书中战略的酒店人力资源规划流程m2、编制规划注意事项价值观取向、就业政策、有关劳动法规的差异性与政策、经营计划协调，编制动态的中、长、期人力资源规划：预测方法经营业绩预测法经营业绩预测法平均业务预测法平均业务预测法利润曲线推算法利润曲线推算法3、编制人力资源规划步骤、编制人力资源规划步骤1、评估。（年龄结构、性别、工作经验、学历等）2、需求预测3、人力资源供需分析和比较4、制定人力资源供需平衡的总计划和各项业务计划，并制定政策措施（了解）规划核心部分人力资源需求预测人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供给预测供需综合平衡供需综合平衡酒店业务量酒店业务量1预期流动力预期流动力2提高产品或劳务质量与进入新行业决策影响提高产品或劳务质量与进入新行业决策影响3服务技术水平、管理方式变化服务技术水平、管理方式变化41、需求预测5酒店财务资源酒店财务资源2、人力资源需求预测方法、人力资源需求预测方法分定量与定性两种预测方法 1.定量预测：通过某些商业要素进行预测从而决定劳动力队伍的大小。（1）时间序列法：以时间为唯一变量，根据企业历年人员变动趋势推演未来某个时期人员需求状况。例如，可以对企业通过分析企业在过去五年左右时间中的雇佣数据来预测企业未来人员需求的技术。一、人力资源的需求预测一、人力资源的需求预测（2）比率分析法：计算特殊的商业因素和所需要员工数量之间的比率来确定未来人力资源的需求量，这种计算方式的变量不是时间，而是某种和员工数量有固定比例关系的商业变量。（3）回归分析法：通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的技术。2.定性的方法又称判断法，是在数量信息不全的情况经常使用的方法。这种方法依据人的经验、智力和判断能力，而不是数字处理能力。最常见的判断技术有：LOREM IPSUM DOLOR亦亦即即经经验验判判断断法法。各各级级领领导导根根据据自自己己的的经经验验和和直直觉觉，自自上上而而下下确确定定未未来来所所需需人人员员的的方方法法。是是一一种种较较粗粗的的人人力力需需求求预预测测方方法法，适适用用于于短短期期预预测测，对对组组织织规规模模较较小小、结结构构简简单单和和发发展展均均衡衡稳稳定定的的企企业业比比较较有有用用（1）主观判断法不足：会出现“帕金森定律”，各部门夸大自己部门人员的需求量，需要组织部门加强控制。什么是帕金森定律什么是帕金森定律m 帕金森定律（ParkinsonsLaw）是官僚主义或官僚主义现象的一种别称,源于英国学者C.N.帕金森所著帕金森定律一书的标题。常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色。m帕金森定律深刻地揭示了行政权力扩张引发的人浮于事、效率低下的“官场传染病”。帕金森定律（ParkinsonsLaw）是官僚主义或官僚主义现象的一种别称，被称为二十世纪西方文化三大发现之一。也可称之为“官场病”、“组织麻痹病”或者“大企业病”，源于英国著名历史学家诺斯古德帕金森1958年出版的帕金森定律一书的标题。用来解释官场的形形色色。书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。1 帕金森得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。m（2）德尔菲法（专家决策术）专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见后的结构化方法。通过避免专家面对面的集体讨论所产生的成员之间的相互影响，从而充分利用专家的知识体系经验。适合于对人力总额的预测。具有的特点包括：m第一，吸取和综合了众多专家的意见，避免个人预测的片面性。m第二，不采用集体讨论的方式，匿名进行，避免从众行为，使专家作出独立的判断。m第三，采取多轮预测的方法，经过几轮的反复，专家的意见趋于一致，具有较高的准确性。1、计划跟不上变化2、规划好看不中用m缺乏来自企业高层管理人员的认同和支持m缺乏来自用人部门的配合和支持m人力资源部缺乏全局能力和工作条理性m规划本身缺乏可行性3、规划成本高于收益实践困境实践困境影响供给因素现有人力资源社会政策劳动力市场预测职位空缺供给预测供给预测影响需求因素技术及组织结构教育和培训预测活动变化工作时间市场需求劳动力稳定性平衡政策平衡政策晋升晋升1补充补充2培训开发培训开发3配备配备4职业发展职业发展5对对于于较较大大的的组组织织，要要维维持持人人员员数数百百甚甚至至上上千千员员工工的的资资格格信信息息库库，仅仅靠靠人人工工管管理理是是难难以以实实现现的的，因因而而许许多多企企业业都都将将此此类类信信息息计计算算机机化化。利利用用专专用用的的软软件件包包，使使这这种种工作很容易开展。工作很容易开展。人力资源管理信息库m人口政策与人口现状m劳动力市场的发育程度m社会就业意识和择业心理偏好酒店人力资源管理供给预测酒店人力资源管理供给预测m比如，一家酒店估计下一年度“需求”12名领班，而到那时预期通过“供给”会有9人到位，它的人力资源需要是另外雇佣3名领班酒店人力资源管理供需综合平衡酒店人力资源管理供需综合平衡一、酒店劳动组织业务流程和协作业务流程和协作业务流程时序上的设计业务流程时序上的设计业务流程空间上的业务流程业务流程空间上的业务流程排班排班m保证人少、效率高、完成超额完成工作任务第二节第二节酒店组织结构的设置及其战略战略酒店组织结构的设置及其战略战略1.1.酒店组织结构的层次酒店组织结构的层次决策层管理层督导层操作层一、酒店组织结构设置一、酒店组织结构设置1 1 1 1酒店营业部门酒店营业部门酒店营业部门酒店营业部门2 2 2 2酒店职能部门酒店职能部门酒店职能部门酒店职能部门3 3 3 3其他机构设置其他机构设置其他机构设置其他机构设置前厅部（前厅部（Front OfficeFront Office）旅游部旅游部(Tourism Department)(Tourism Department)商品部商品部(Shopping Arcade)(Shopping Arcade)康乐部康乐部(Recreation Department)(Recreation Department)餐饮部餐饮部(Food&Beverage Department)(Food&Beverage Department)客房部（客房部（Housekeeping DepartmentHousekeeping Department）人事部人事部(Personnel Department)(Personnel Department)财务部财务部(Financial Department)(Financial Department)安全部安全部(Security Department)(Security Department)工程部工程部(Engineering Department)(Engineering Department)销售部销售部(Sales Department)(Sales Department)工会、共青团、妇女组织机构工会、共青团、妇女组织机构党组织的领导机构党组织的领导机构酒店组织的各部门酒店组织的各部门一、酒店营业部门一、酒店营业部门1.前厅部前厅部m负责接待所有抵店顾客负责接待所有抵店顾客m联络和协调酒店客服工作，及时将客房预订、实际住客情联络和协调酒店客服工作，及时将客房预订、实际住客情况及顾客的特殊要求等信息传递给其他有关部门况及顾客的特殊要求等信息传递给其他有关部门m提供预订、问询、开房、礼宾、行李寄存及运送、商务中提供预订、问询、开房、礼宾、行李寄存及运送、商务中心、机场接送等服务心、机场接送等服务m负责接收并处理顾客投诉负责接收并处理顾客投诉2.客房部客房部为顾客提供高标准的客房服务负责做好客房及公共区域清洁卫生负责洗涤客房和餐厅的所有织品、全店员工的制服以及顾客衣物负责客房设备、用品管理，降低营业成本3.餐饮部餐饮部根据顾客的具体要求，举办各种类型的宴会、酒会、招待会、国际会议举办各种美食节和时令、节日特选等餐饮活动严格控制餐饮成本，不断提高经济效益 4.康乐部康乐部营造良好的康乐氛围和环境为顾客提供一流的娱乐、健身服务不断推出新的娱乐项目，增强酒店对顾客的吸引力5.商品部商品部m 酒店商场和商品部出售的商品，一般以当地特有的旅游商品为主，同时也经营一些日常生活用品6.旅游部旅游部一方面为酒店组织客源另一方面为酒店的各科提供游览观光和继续旅行的人员负责提供交通工具（车船）、导游、订票等各种专门业务二二酒店职能部门酒店职能部门1.总经理办公室根据总经理办公室的要求起草各类公文安排总经理召集的有关会议和活动负责酒店内外各类文件及有关资料的收发、传阅、立档、保管等，并负责酒店档案管理和印章、介绍信管理制定必要的管理制度，规范办公秩序和程序负责检查和督促总经理各项工作指令的贯彻和落实接待访客，协调内外关系负责行政车辆的管理和使用2.人事部人事部制定酒店人事管理、劳动工资福利和员工培训等方面的规章适度确定岗位的责任和任职要求负责新员工的招聘，组织员工培训考核对员工进行考核和奖惩组建质检培训网络负责酒店的后勤和福利负责协调与卫生防疫、街道等行政管理机关的关系3.销售部销售部分析研究酒店的营销环境，根据市场和酒店自身条件选择合适的目标市场制定合理的价格政策，研究、预测和拓展客源市场重点销售酒店客房、宴会和回忆产品，与客户保持良好的业务关系树立酒店良好的市场形象，不断扩大酒店知名度，逐步提高市场占有率4.工程部工程部合理地安排、调度个系统设备运行，为宾客提供舒适、优雅、安全的环境对酒店机械、电器、暖通等设备及装潢等设施进行日常维修和保养，并进行预防性维护和更新改造，以保证酒店设施、设备的正常运转对酒店设备、设施的日常运行于维修费用、能源费用等开支进行管理和控制5.安全部安全部指导并协助酒店各部门采取措施，做好防盗、防火、放在等安全保卫工作，推行安全责任制，保障住店顾客和员工的人身和财产安全。对酒店员工进行安全教育，进行安全工作程序及技术的培训执行日常的安全巡逻和监视工作与当地公安、消防等部门保持良好的工作联系6.财务部财务部负责向顾客提供结账收银服务审核酒店当天的营业情况，并编制成营业日报表供总经理参考负责酒店营业成本和费用的控制和管理负责酒店各类采购物资的验收及付款负责酒店财务核算，编制财务报表负责酒店电脑系统软硬件、维护与管理，对操作人员进行维护制定和完善酒店财务操作和管理制度负责酒店日常运转资金的管理7.公关部公关部酒店CI设计与执行，运用各种媒体和公关手段进行企业形象的系统宣传策划各种经营性主题活动、专项促销活动和其他公关活动，并协同其他部门共同实施收集、整理和分析酒店内外资料，为总经理的决策服务参与酒店企业文化建设，营造积极向上的企业氛围与社会各界保持良好的沟通，做好酒店重要顾客的接待工作8.采购部采购部负责酒店物资、食品的供应负责酒店总仓库的管理、保持合理的库存采购物品做到价格适中、质量上乘、供货及时及时了解市场行情，保持与各供应商的联系三三其他机构设置其他机构设置党组织的领导机构工会、共青团、妇女组织机构直线制组织结构直线制组织结构直线职能制组织结构直线职能制组织结构事业部制组织结构事业部制组织结构矩阵式组织结构矩阵式组织结构酒店组织的结构类型酒店组织的结构类型酒店组织的结构类型酒店组织的结构类型2.2.酒店组织结构形式酒店组织结构形式（1）直线制直线制总经理总经理餐饮部经理餐饮部经理客房部经理客房部经理工程采购部经理工程采购部经理前前厅厅部部经经理理客客房房部部经经理理餐餐厅厅部部经经理理厨厨房房部部主主管管酒酒吧吧主主管管水水电电部部主主管管维维修修部部主主管管采采购购部部主主管管 直线制组织结构优点优点：第一，机构简单，决策迅速；第一，机构简单，决策迅速；第二，职责清楚，权限明确，责任心强；第二，职责清楚，权限明确，责任心强；第三，权力集中，上下联系简捷有利于统一指挥，第三，权力集中，上下联系简捷有利于统一指挥，提高组织效率。提高组织效率。缺点缺点：第一，要求饭店经营管理人员具有全面的经营管第一，要求饭店经营管理人员具有全面的经营管理知识和业务能力，并具有较强的综合协调能力和理知识和业务能力，并具有较强的综合协调能力和指挥能力；指挥能力；第二，由于集权过多，缺乏横向的协调和配合，第二，由于集权过多，缺乏横向的协调和配合，一旦饭店经营规模扩大或产生复杂问题，就会出现一旦饭店经营规模扩大或产生复杂问题，就会出现不适应状况。不适应状况。适用于规模较小、员工人数不多的小型饭店适用于规模较小、员工人数不多的小型饭店适用于规模较小、员工人数不多的小型饭店适用于规模较小、员工人数不多的小型饭店（2 2）直线）直线-职能制职能制 是由垂直的生产、服务指挥系统和按专业分工的横向职是由垂直的生产、服务指挥系统和按专业分工的横向职能系统相结合而成的组织形式。能系统相结合而成的组织形式。直线部门：餐饮部、客房部、商场部直线部门：餐饮部、客房部、商场部职能部门：财务部、人力资源部职能部门：财务部、人力资源部m直线部门：部门的员工与饭店的客人保持着经常的接触，负责向顾客提供产品和服务，负责饭店的收入。m职能部门（参谋部门）：一般是做幕后的支援工作，并在多数情况下与客人没有太多或根本没有接触。不直接参与生产和服务，不产生收入。总经理总经理总经理总经理总经理办公室总经理办公室总经理办公室总经理办公室驻店经理驻店经理驻店经理驻店经理餐饮总监餐饮总监餐饮总监餐饮总监工程总监工程总监工程总监工程总监房屋总监房屋总监房屋总监房屋总监销售总监销售总监销售总监销售总监财务总监财务总监财务总监财务总监人事总监人事总监人事总监人事总监宴宴宴宴会会会会部部部部餐餐餐餐饮饮饮饮部部部部厨厨厨厨房房房房部部部部管管管管事事事事部部部部管管管管家家家家部部部部前前前前厅厅厅厅部部部部公公公公共共共共卫卫卫卫生生生生部部部部康康康康乐乐乐乐部部部部洗洗洗洗涤涤涤涤部部部部保保保保卫卫卫卫部部部部工工工工程程程程部部部部行行行行政政政政部部部部销销销销售售售售部部部部公公公公关关关关部部部部营营营营业业业业财财财财务务务务部部部部综综综综合合合合会会会会计计计计部部部部成成成成本本本本核核核核算算算算部部部部采采采采购购购购部部部部人人人人事事事事部部部部培培培培训训训训部部部部直线职能制组织结构总总经经理理饭饭店店员员工工财务部财务部经理经理营销部营销部经理经理人事部人事部经理经理办公室办公室经理经理采购部采购部经理经理工程部工程部经理经理康乐部经理康乐部经理餐饮部经理餐饮部经理前厅部经理前厅部经理客房部经理客房部经理服服务务部部总总管管预预定定总总管管总总台台总总管管洗洗涤涤部部总总管管管管家家部部总总管管客客房房部部总总管管酒酒吧吧总总管管厨厨房房部部总总管管餐餐厅厅部部总总管管美美容容部部总总管管娱娱乐乐部部总总管管健健身身部部总总管管m直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非盈利组织均采用这种组织形式。直线职能制组织结构直线职能制组织结构优点：优点：第一，既有利于整个酒店的统一指挥，又能第一，既有利于整个酒店的统一指挥，又能充分发挥职能部门专业化管理的作用，从充分发挥职能部门专业化管理的作用，从而提高经营管理水；而提高经营管理水；第二，有利于加强直线行政领导的权威，提第二，有利于加强直线行政领导的权威，提高酒店经营活动的有效性和高效性；高酒店经营活动的有效性和高效性；第三，有利于突出酒店经营管理的主次，发第三，有利于突出酒店经营管理的主次，发挥专业管理人员的作用，提高酒店专业管挥专业管理人员的作用，提高酒店专业管理水平；理水平；第四，第四，有利于培养有较强行政指挥能力的有利于培养有较强行政指挥能力的综合管理人员，特别是酒店总经理、部门综合管理人员，特别是酒店总经理、部门经理层的管理人员。经理层的管理人员。缺点缺点：第一，行政领导容易包揽一切事务，而职第一，行政领导容易包揽一切事务，而职能管理部能管理部门的作用发挥不够，各职能部门之间横向沟通和协调门的作用发挥不够，各职能部门之间横向沟通和协调性差；性差；第二，在业务指导上直线领导与职能部门会出现一定的第二，在业务指导上直线领导与职能部门会出现一定的矛盾冲突。矛盾冲突。3、事业部制、事业部制是在总公司领导下设立几个事业部。各事业部是为特定的产品而设立的。各事业部内部在经营管理上拥有自主权和独立性。突出分权管理 这种结构由美国通用汽车公司经理AP斯隆在20世纪20年代创建，又称“斯隆模型”。遵循“集中决策，分散经营”的原则，按照产品、地区、顾客等标志分为若干相对独立的经营单位。适用于那些经营规模大，经营业务档次多样化，市场环境差异大、要求具有较强适应性的酒店集团采用。事业部制组织结构总总经经理理各各部部主主管管各各部部员员工工人事部人事部财务部财务部市场营销部市场营销部采购部采购部康乐部经理康乐部经理前厅部经理前厅部经理客房部经理客房部经理餐饮部经理餐饮部经理管事科管事科办公室办公室人事部人事部财务科财务科饮料部经理饮料部经理厨房部经理厨房部经理酒吧部经理酒吧部经理宴会部经理宴会部经理餐厅部经理餐厅部经理总裁人力资源部财务部战略部投资部事业部A（旅行社）事业部B（饭店）事业部C（汽车公司）D饭店B饭店A饭店C饭店E饭店事业部制组织结构事业部制组织结构m优点：m第一，有利于酒店高层管理人员摆脱日常行政事物，集中精力抓好酒店的经营发展战略和重大经营决策；m第二，有利于面向市场、分散经营，提高酒店经营管理效率，增强酒店的应变能力，提高服服务质量和水平；m第三，有利于考核各事业部的经营业绩，促进各事业部之间进行比较和竞争，调动各方面的积极性和主动性；m第四，有利于培养独立的、全面的主持酒店经营管理工作的高级经营管理人才。缺点：缺点：一是表现在各事业部之间容易形成部门一是表现在各事业部之间容易形成部门狭隘观念狭隘观念，而忽略酒店整体利益；而忽略酒店整体利益；二是部门之间二是部门之间横向协调差横向协调差，不利于人才的流动；，不利于人才的流动；三是机构重叠而导致三是机构重叠而导致管理费用增加管理费用增加、利益协调困难、利益协调困难等。因此，应根据酒店实际情况灵活采用相应的等。因此，应根据酒店实际情况灵活采用相应的组织形式组织形式。4、矩阵式组织结构矩阵式组织结构矩阵式组织结构有纵横两套管理系统，把饭店的管理部门分为传统的职能部门和为完成某项专门任务而由各职能部门派人参加联合组成的小组 矩阵式组织结构矩阵式组织结构总总经经理理任务小组任务小组1 1任务小组任务小组2 2任务小组任务小组3 3部门部门1 1部门部门2 2部门部门3 3矩阵式组织结构矩阵式组织结构优点：第一，既能保证完成任务，又能充分发挥 各职能部门的作用。第二，能集中各部门专业人员的智慧，互 相学习，协调促进，加强组织的整体性。第三，加快工作进度。第四，避免各部门的重复劳动，因而第四，避免各部门的重复劳动，因而可以缩减成本开支。可以缩减成本开支。第五，管理方法和管理技术更专业化。第五，管理方法和管理技术更专业化。第六，打破酒店内部的部门界限，便第六，打破酒店内部的部门界限，便于内部不同部门之间的协调。于内部不同部门之间的协调。缺点：缺点：一是任务负责人的责任大于权力。因为参加任务一是任务负责人的责任大于权力。因为参加任务的每个人都来自不同的部门，隶属关系仍在原的每个人都来自不同的部门，隶属关系仍在原部门，由于临时参加该任务，故没有打破等级部门，由于临时参加该任务，故没有打破等级制，这种制，这种双重领导的状况双重领导的状况 容易延误决策时机容易延误决策时机。二是矩阵结构需要酒店内部一种二是矩阵结构需要酒店内部一种合作的文化合作的文化来支来支持，这是矩阵结构比较难于有效实施的原因。持，这是矩阵结构比较难于有效实施的原因。一、概述一、概述指对酒店各类岗位的性质、指对酒店各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任境，以及员工承担本岗位任务应具备的务应具备的资格条件资格条件所进行所进行的系统分析和研究，并制定的系统分析和研究，并制定出岗位职责等人力资源管理出岗位职责等人力资源管理文件的过程。文件的过程。第三节第三节工作分析概述工作分析概述二、工作分析的构成二、工作分析的构成1.工作描述工作描述具体说明了某一工作的物质特点和环境特点，主要包括某项工作的名称、所属部门、直接主管和直接下属、工作任务、职责、权限、工作活动和工作程序，工作条件和物理环境、社会环境及对聘用条件（包括生理要求以及知识、技能、能力等方面）的要求。2.工作指标工作指标主要是指从事某项工作的人员必须达到的工作数量和质量方面的要求。一一、准备阶段：、准备阶段：建立工作分析小组，明确总目标建立工作分析小组，明确总目标二、二、计划阶段计划阶段:选择信息来源选择信息来源三、分析阶段：收集、分析某个工作有关的信息三、分析阶段：收集、分析某个工作有关的信息四、描述阶段；文字说明、工作列表、活动分析四、描述阶段；文字说明、工作列表、活动分析五、运用阶段：培训运用人员，制订应用文件五、运用阶段：培训运用人员，制订应用文件六、六、运行控制运行控制3、工作分析的程序模型工作分析的程序模型什么是酒店工作分析？什么是酒店工作分析？m酒店工作分析就是收集与酒店工作岗位有关收集与酒店工作岗位有关的信息的过程，的信息的过程，并以此来确定各工作的任务确定各工作的任务和内容和内容，以及哪种人可以胜任该工作以及哪种人可以胜任该工作。工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周完成工作的要求、周完成工作的要求、周完成工作的要求、周期和范围期和范围期和范围期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是员工的状况。主要分析：A A 员工做何事（员工做何事（WHATWHAT）B B 如何做（如何做（HOWHOW）工作分析的直接结果是职位说明书职位说明书。三、工作分析方法三、工作分析方法（一）通用的工作分析方法 1.访谈法（面谈法）-国内使用最广泛、最成熟、最有成效的方法。-唯一适用于各类工作的方法。2.问卷法问卷法 问卷调查法是以标准化的问卷形式列出一组任务或行为，要求调查对象对各任务或行为的出现频率、重要性、难易程度，以及与整个工作的关系等打分，然后由计算机对打分结果进行统计分析。-操作程序简单、成本较低，大多数企业采取此方法。m3.观察法-一种传统的工作分析方法 3.观察法观察法要求要求：要有一份详细的：要有一份详细的提纲提纲，在观察时才能及时记录在观察时才能及时记录适用范围：分析从事分析从事重复性重复性劳劳动的操作性岗位动的操作性岗位优点优点：较深入、全面了解工作的相关信息较深入、全面了解工作的相关信息缺点缺点：不适用于：不适用于脑力劳动成分较高脑力劳动成分较高的工作，的工作，由于被观察者的不自在，导致信息的扭曲。由于被观察者的不自在，导致信息的扭曲。J现现场场观观察察应应不不能能干干扰扰工工作作者者的的正正常常工工作作，并并取取得得工工作者的理解、合作，使其明确意义，防止产生误解。作者的理解、合作，使其明确意义，防止产生误解。J观观察察法法适适用用于于大大量量标标准准化化的的、周周期期短短的的、以以体体力力劳劳动为主的工作，而不适于以脑力劳动为主的工作。动为主的工作，而不适于以脑力劳动为主的工作。J应应注注意意工工作作行行为为本本身身的的代代表表性性，有有时时有有些些行行为为在在观观察过程中可能未表现出来。察过程中可能未表现出来。J观察前应准备较详细的提纲和行为标准。观察前应准备较详细的提纲和行为标准。J观观察察法法依依赖赖于于观观察察者者知知觉觉的的准准确确度度，应应尽尽可可能能采采用用录像的方法。录像的方法。观察法的注意事项观察法的注意事项m4.工作实践法-直接参与所研究的工作，掌握第一手资料m5.工作日志法-要求任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作，按工作发生的时间记录下自己工作的实际内容，形成某一工作职位一段时间以来发生的工作活动的全景描述。工工作作分分析析者者实实际际工工作作中中具具有有代代表表性性的的工工作作行行为为进进行行描描述述。当当记记录录数数量量足足够够多多时时，即即可可提提供供相相当当信信息息，特特别别是是工工作作中中特特别别有有效效或或无效的行为无效的行为6、典型事例法、典型事例法上上述述工工作作分分析析信信息息收收集集方方法法中中，没没有有哪哪种种方方法法是是十十全全十十美美的的，在在进进行行实实际际工工作作分分析析时时，应应根根据据实实际际工工作作目目的的、工工作作条条件件需需要要，权权衡衡各各种种方方法法的的利利与与弊弊，选选择择一一种种或或联联合合几几种种方方法法共共同同使使用用，以以便便得得到到详详细细、全全面面、准准确的信息。确的信息。各种方法的结合各种方法的结合在在研研究究生生产产性性工工作作时时，可可能能采采用用面面谈谈和和广泛的工作观察来获得必要的信息。广泛的工作观察来获得必要的信息。例如：例如：在在分分析析事事务务性性工工作作和和管管理理工工作作时时，可可能能会会采采用用问问卷卷调调查查法法，并并辅辅之之以以面面谈谈和和有有限限的观察。的观察。第第三三节节工作说明书的编写工作说明书的编写工工作作说说明明书书是是一一份份提提供供有有关关工工作作任任务务、职职责责信信息息的的文文件件（说说明明工工作作的的内内容容是是什什么么），工工作作规规范范则则包包含含了了一一个个人人完完成成某某项项工工作作所所必必备备的的基基本本素素质质和和条条件件（雇雇佣什么样的人来从事这一工作）。佣什么样的人来从事这一工作）。有有时时候候，工工作作说说明明和和工工作作规规范范分分为为两两个个文文件件编编写写，而而很很多多情情况况下下，把把它它们们合合并并在在一一份份工工作作说说明明书书之之中。中。工作说明与工作规范的涵义工作说明与工作规范的涵义工工作作说说明明书书是是根根据据工工作作分分析析的的结结果果而而编编制制的的，它它是是有有关关工工作作的的范范围围、目目的的、任任务务、责责任任与与任任职职资资格格的的广广泛泛说说明明，也也是是工工作作评评价价、招招募募过过程程、培培训训需需求求及及工工作作行行为为鉴定的基础。鉴定的基础。P 工作说明书的工作说明书的“思想思想”解决问题解决问题指明关键要素指明关键要素3确定职务职责确定职务职责21描述职务目标描述职务目标规定核心能力规定核心能力4P 工作说明书的工作说明书的“骨骼骨骼”具体内容具体内容 责任范围责任范围 管理结构管理结构 工作关系工作关系 操作技能操作技能 任职条件任职条件 表头格式表头格式 工作要求工作要求职位说明书（内容）职位说明书（内容）职位说明书（内容）职位说明书（内容）基本资料（1 1）职务名称；（）职务名称；（2 2）直接上级职位；）直接上级职位；（3 3）所属部门；）所属部门；（4 4）工资等级；（）工资等级；（5 5）工资水平；）工资水平；（6 6）所辖人员；）所辖人员；（7 7）定员人数；（）定员人数；（8 8）工作性质。）工作性质。工作描述n工作概要工作概要n工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等n工作职责工作职责n工作结果工作结果n工工作作关关系系：受受谁谁监监督督；监监督督谁谁；可可晋晋升升、可可转转换换的的职职位位及及可可升升迁迁至至此的职位；与哪些职位有联系。此的职位；与哪些职位有联系。n工作人员运用设备和信息说明工作人员运用设备和信息说明任职资格说明n 自然条件自然条件n 受教育程度受教育程度n 工作经历工作经历n 语言能力语言能力工作环境 工作场所工作场所 工作环境的危险性工作环境的危险性 职业病职业病 工作时间特征工作时间特征 工作的均衡性工作的均衡性 工作环境的舒服程度工作环境的舒服程度职位说明书（内容）职位说明书（内容）职位说明书（内容）职位说明书（内容）职称：职称：人力资源助理人力资源助理职务编号：职务编号：部门：部门：人力资源部人力资源部职务分类：职务分类：办公室职员办公室职员呈报人：呈报人：人力资源经理人力资源经理所处地位：所处地位：非免费加班者非免费加班者起草人：起草人：概要：概要：协协助助人人力力资资源源经经理理管管理理和和促促进进员员工工福福利利、公公司司安安全全计计划划、政政府府规规定定遵遵从从的的健健康康、保保健健计计划划；协协助助经经理理招招聘聘员员工工，帮帮助助新新员工熟悉情况，保持员工档案。员工熟悉情况，保持员工档案。日期：日期：工作说明书范例工作说明书范例基本工作职能：基本工作职能：1.协协助助人人力力资资源源方方面面的的各各种种活活动动，包包括括准准备备工工作作安安排排、发发布布招招聘聘广广告告、进进行行招招聘聘面面试试、安安排排对对公公司司的的现现场场参参观观、核核实实推推荐荐材材料、使新员工和实习生熟悉情况（料、使新员工和实习生熟悉情况（25%）。）。2.根根据据人人力力资资源源经经理理的的要要求求，撰撰写写内内部部和和外外部部来来往往信信函函，包包括括备忘录、员工通知和书信（备忘录、员工通知和书信（20%）。）。3.从从事事使使全全面面安安全全管管理理计计划划与与职职业业安安全全与与健健康康管管理理局局的的规规定定相相符符合合的的协协调调工工作作，包包括括主主持持常常规规的的安安全全委委员员会会会会议议、对对日日常常遵遵守规定情况进行现场监督、组织员工安全培训（守规定情况进行现场监督、组织员工安全培训（20%）。）。4.管管理理员员工工福福利利，包包括括储储蓄蓄、退退休休、因因公公伤伤残残补补偿偿、健健康康和和保保健福利。回答员工的问题和调查索赔问题（健福利。回答员工的问题和调查索赔问题（20%）。）。5.准准备备解解雇雇员员工工所所需需要要的的文文字字工工作作，包包括括退退休休金金结结算算、储储蓄蓄退退发发、统统一一综综合合财财务务调调节节法法案案规规定定的的福福利利、最最后后工工时时结结算算和和仍仍欠欠假期福利费（假期福利费（6%）。）。（接上表）（接上表）6.通通过过重重新新调调整整员员工工档档案案中中的的有有关关资资料料，使使员员工工的的休休假假病病假假等等假期与实际相一致（假期与实际相一致（5%）。）。7.协协调调指指定定员员工工的的就就业业前前药药物物检检查查和和被被指指定定员员工工的的随随时时性性药药物物检查（检查（4%）。）。8.履行管理层分派的其他有关工作。履行管理层分派的其他有关工作。知识、技能和能力：知识、技能和能力：1.关于公司政策、程序、产品和服务方面的知识。关于公司政策、程序、产品和服务方面的知识。2.关于人力资源实践工作活动和办事惯例方面的知识。关于人力资源实践工作活动和办事惯例方面的知识。3.关于就业法律方面的知识。关于就业法律方面的知识。4.关于因公伤残补偿索赔管理方面的知识。关于因公伤残补偿索赔管理方面的知识。5.关于健康保险索赔管理方面的知识。关于健康保险索赔管理方面的知识。（接上表）（接上表）6.与该职务相关的基本要求方面的知识。与该职务相关的基本要求方面的知识。7.分析思考能力和解决问题方面的技能。分析思考能力和解决问题方面的技能。8.解决冲突的手段和措施方面的技能。解决冲突的手段和措施方面的技能。9.书面与口头交流的技能。书面与口头交流的技能。10.以以谦谦恭恭有有礼礼和和专专业业的的举举止止与与同同事事和和各各种种工工作作上上的的人人际际关关系系进行交往的能力。进行交往的能力。教育程度与工作经历要求：教育程度与工作经历要求：管管理理专专业业或或相相关关领领域域大大专专毕毕业业或或同同等等学学力力，两两年年