VSM价值流图析-图形和步骤11.pptx

1 目 录 班组简介3 1工位简介2 前期数据准备工作3 工位与数据的分析3 4 班组价值流现状图5 工位平衡图3 6 问题的解决方案3 7 下一阶段的计划8班组简介班组成员班组成员26名名6个装配工位个装配工位2个分装工位个分装工位1个排序工位个排序工位主要负责1)从原材料到完成品交到顾客手中的生产流2)从概念到投产的信息流第一部分：价值流图析简介一、概念价值流图析是一个生产或服务基本分析工具生产流关注整个系统的流动识别和消除系统和流程中的浪费分析价值流的现状系统地发现问题是讨论生产过程的共通语言信息流4第一部分：价值流图简介一、概念实施改善计划的基础实施精益制造的蓝图显示信息流、工艺流、材料流的联系是一个量化的工具可借助衡量指数来了解制造过程绩效及改善目标价值流图析一个生产或服务基本分析工具第一部分：价值流图简介二、改善类型工作小组的焦点高层面的管理面向生产线价值流推进焦点：物流和信息流 流程改善过程改进平面改进库存减少拉动系统运转时间装换时间报废人员使用消除浪费焦点：方法与人 不是指职位的高层第一部分：价值流图简介二、改善类型流程的改善流程改善焦点在物流和信息流；流程改善的目的在于改进在生产价值流中的物料流程；流程改善的结果减少库存，降低前置时间。过程的改善过程改善就是在生产现场的小组层级消除浪费，以人员和工艺流程为焦点。第一部分：价值流图简介二、改善类型无先、后与高、低之分一个的改进可以促进另一个的改进.两者需要互相促进.目的1234问题的解决过程的了解与培训减少缺陷 过程/时间/资源/控制过程和信息的流向可能改进的方向识别出浪费改进流程物流最终目标是降低DTD（前置时间）工艺流信息流开展最大价值化行动价值流图析是精益改善的工具，绘制出完整的价值流图后，能看到整个制造系统；第一部分：价值流图析简介三、绘制价值流的目的第一部分：价值流图简介A、物流B、工艺流C、信息流在制品原料从供应商来完成品到顾客制造顺序制造基础数据生产计划：物流与制造之间顾客的需求：物流与顾客间进货计划：物流与供应商间三、绘制价值流的目的支持对安全、质量、交付、成本、士气、环境的衡量指标的改进第一部分：价值流图简介四、价值流的效果11第一部分：价值流图简介五、价值流图的类型产品簇当前状态图未来状态图理想状态图改进计划(通向未来状态之路)12第一部分：价值流图简介六、价值流图的层级工艺水平单一车间级多个车间（公司）级跨公司级从这开始!供应商顾客RDCCHANGAN13全公司的价值流图部门的价值流图(车体,涂装,总装 和发运)工作小组区/分装线由下向上由上向下第一部分：价值流图简介六、价值流图的层级14高层级和低层级价值流图关系一个高层级图通常是一个工厂或一个车间的范围，表现的单元较大一个低层级图通常是一个工厂或车间的细节，表现的单元较小（最小），通常它包含在高层级图中。PressBodyPaintSupplier XCustomer YAssemblyT1T2T3T4BodyOff TrackFinal第一部分：价值流图简介六、价值流图的层级15第一部分：价值流图简介六、价值流图的层级vDTD或前置时间.v物料接收和完成品交付点.v总体的过程、物料、信息流v一个数据栏描述一个车间 接收、焊接、涂装、总装、交付v 根据顾客需求计算目标时间.顾客 生产计划部门vDTD计算 接收点到交付点v其他公司级价值流图的描述:16销售公司6371:15000辆/月CV6:3000辆/月周转箱=10辆宝钢500t卷材5d卷材冲压200t4600件焊接80060辆涂装120辆总装2000辆（6371）1000辆（CV6）发送民生物流加工周期=1s换模时间=1h使用率=85%有效时间27600s准备量二周加工周期=300s换模时间=10Min使用率=100%有效时间27600s两班工作加工周期=90s换模时间=0Min使用率=80%有效时间27600s三班工作加工周期=90s换模时间=0使用率=100%有效时间27600s两班工作300600每日一次周二+周四每周计划每日发运计划生产控制部门6周预测每周传真90/60/30d预测制造周期=23.6d增值时间=188s4.5d90s2.7d90s1.8d300s7.6d1s5d第一部分：价值流图简介17第一部分：价值流图简介第一部分：价值流图简介六、价值流图的层级生产线速率Line Rate(L/R)=JPH综合效率OEE=%一次合格率FTT=%在制品数Work in Process(WIP)=#of units生产前置时间Production Lead Time(L/T)=min,hrs etc加工时间Processing Time(P/T)=min,hrs etc班次 shift =班/天操作人员数#of Operators=#of ops公司级价值流图的典型数据:18第一部分：价值流图简介六、价值流图的层级v用数据栏来描述生产的各个区或工作小组。v工艺流、物流和信息流v表示 顾客下一部门（车间）供应商 上一部门（车间）v计算前置时间 车间的DTDv其他 车间级价值流图的描述:19第一部分：价值流图简介第一部分：价值流图简介六、价值流图的层级车间级价值流图的典型数据:生产线速率Line Rate(L/R)=台/小时综合效率OEE=%一次合格率FTT=%平均故障维修时间MTBF=Min OR hrs平均故障间隔时间MTTR=Min OR hrs在制品数Work in Process(WIP)=#of units生产前置时间Production Lead Time(L/T)=min,hrs etc加工时间Processing Time(P/T)=min,hrs etc班次shift =班/天操作人员数#of Operators=#of ops20第一部分：价值流图简介六、价值流图的层级 描述所有的操作工位.一个数据栏描述一个操作工位 周期时间、价值时间、无价值实践、运转时间、转换、报废 表示 顾客 下道工序的区自然工作组 供应商 上道工序的区自然工作组 计算前置时间 为区自然工作组提供实施持续改进机会的判别基准 其他 区工作小组级价值流图的描述:21第一部分：价值流图简介第一部分：价值流图简介六、价值流图的层级节拍Cycle Time(C/T)=sec/unit附加价值时间Value Added Time(VA)=sec无附加价值时间Non Value Added Time(NVA)=sec正常运转时间Uptime(U/T)=%平均故障维修时间MTBF=Min OR hrs平均故障间隔时间MTTR=Min OR hrs废损率 =%转换时间Change Over Time(C/T)=min OR hrs操作人员数#of Operators =#of ops区工作小组级价值流图的典型数据:22顾客需求速率（TAKT）：=每班顾客需求量/每班有效工作时间最大能力节拍Maximal Capability Time（MC/T）：=设计最大能达到的节拍计划节拍时间Plan Cycle Time（PC/T）：等于线速实际节拍时间Cycle Time（C/T）：某条生产线或工段上作业时间最长的作业员的作业时间换型时间Change Over Time(C/O)：从生产一种型号部件转到另一种部件时间机器可使用率Uptime(U/T)：=（应开动时间-故障时间）/应开动时间包装大小（Pack Size）：=*件/包装第一部分：价值流图简介六、价值流图的层级数据指标含义：23有效工作时间（Available Time）：减去中断、开会和清理时间之后可利用的时间FTT：一次合格率OEE：整体设备效率加工周期Working Time（W/T）：一件完成到下一件完成的时间（不含因工作量不均衡而造成的等待时间）Over Time O/T：每班加班时间VA：有价值时间NVA：无价值时间班次（shift）：组织执行是几班制第一部分：价值流图简介六、价值流图的层级数据指标含义：24目标时间目标时间 Takt Time r制造满足顾客需求的产品,其频率就是目标时间(TAKT Time)公式运转时间 分/天Takt Time=-顾客需求量 辆/天第一部分：价值流图简介六、价值流图的层级25目标时间目标时间 Takt Time (例例)顾客一年的需求量=200,000 件/年.236 天/年.5 天/周.1班/天,8 小时/班 休息时间=2*15 min 工间休息/班 10 min 下班前清扫/班 5 min 小组会/天运转时间的计算:=480-2*15-10-5=435 min 运转时间 分/天 435 435*60Takt Time =-=-=-30.77秒/件 顾客需求量/天 200000/236 848工间休息是否在8小时内或外,要确认第一部分：价值流图简介六、价值流图的层级26生产节拍生产节拍(C/T)生产节拍是基于工厂或区域的制造系统参数而设定的满足顾客需求的制造产品的速率.生产节拍可通过减去规定的工间休息时间和制造系统的损失（如:转换时间、废损率和停工时间）来得到.生产节拍总是快于目标时间Takt Time;它可能导致生产过剩和员工过多 目标就是消除减少制造损失使目标与生产节拍的差距最小化.改进制造系统的参数以改善生产节拍.第一部分：价值流图简介六、价值流图的层级27生产节拍（例）生产节拍（例）假若:顾客一年的需求量=200,000 件/年.236 天/年.5 天/周.1班/天,8 小时/班 休息时间=2*15 min 工间休息/班 10 min 下班前清扫/班 5 min 小组会/天 制造参数:转换时间 15 min(1次班）)停线时间 5%(平均)每班费损率 2%(平均)每班第一部分：价值流图简介六、价值流图的层级28生产节拍（例）生产节拍（例）每班的可用时间:工作时间 480.00 min 班工间休息 30.00 min 班WG会议 5.00 min 班清洁 10.00 min 班可生产时间（负荷时间）=435 min 班转换时间(15 min 次)435 min 班-15 min每次转换时间=420 min 班.停机(5%)班 420 min 班 21min(5%)=399 min 班报废(2%)班=399 min 班 8 min(2%)=391 min班价值运转时间（净时间）=391 min/班第一部分：价值流图简介六、价值流图的层级29生产节拍（例）生产节拍（例）计算生产节拍时间:净时间/班 生产节拍 =-顾客需求量/班391 min/班 x 60 sec =-848 件/班 =27.66 sec 件第一部分：价值流图简介六、价值流图的层级30目标时间生产节拍小结目标时间生产节拍小结目标时间(Takt Time)是基于实际的顾客需求和规定的休息时间计算得到的目标时间(Takt Time)是控制生产过剩和人员过剩的工具.生产节拍是基于实际的顾客需求、规定的休息时间、制造系统的损失计算出的.生产节拍是基于制造系统的参数以满足顾客需求的手段.目标时间(Takt Time)受顾客需求量(或规定的休息时间)的改变而变化.生产节拍受制造系统的参数的改变而变化.第一部分：价值流图简介六、价值流图的层级31选择一个关键零件/产品系列：?关注顾客所需的情况所有产品的复杂程度第一部分：价值流图简介七、绘制价值流图产品的选择32选择的原则:?所经历的流程最长价值比较高第一部分：价值流图简介七、绘制价值流图产品的选择33v价值流的相关概念v绘制价值流的目的v价值流的类型v价值流的层级v数据指标v产品系列选择第一部分：价值流图简介小结34以图形及文字描述当前整个生产制造过程机械公司_2_小時月生产计划表物料需求通知单MP&L管制部品:右前轮室板品 号:97BG 16A044 AC推运高送机仓存库料区月生产计划表推运高送机200件/天厂存內料一、现状图的定义第二部分：现状图35制造过程过程（工艺）框也可以用于支持的部门每一内部过程在你考虑给出另外的数据框时都应将其分离.无论是否已经是一个流，它是主要的观察对象(工位、生产线、车间、公司).外部来源用于表示顾客、供应商、外部的制造过程每一外部过程在你考虑给出另外的数据框时都应将其分离.数据框通常用于记录一个制造过程的相关信息用于判定过程或其他要素的数据表现.要仔细，它们“驱动”改进过程（成本、时间、质量）.裝配星桥C/T=45 secC/O=30 mim2 Shifts二、绘制现状图的符号第二部分：现状图36库存库存数量及时间必须附记只用于显示典型的大量生产的状况,显示一个不受控的现存零件的数量和其滞留的平均时间.卡车出货运输频度要记录推动系统在下道工序需要前,物料被生产和运送至下一工序;通常基于计划2次周200件一天 I或完成品到顾客二、绘制现状图的符号第二部分：现状图37货架物料库存货架要表明最大/最小库存显示上道工序的一个受控的零件库存.它有三种存在的原因:工序需要转换 工序与供应商或顾客距离较远 工序能力不足以保证顾客需求物料从一个工序到另一个工序拉动通常要显示传输的节拍时间只用在拉动系统先进先出看板信号上道工序的一个按计划生产的受控的零件库存FIFOMax.20 pieces 二、绘制现状图的符号第二部分：现状图38看板箱方便收集看板看板到达改善重点/课题标示根据过程状况須要重点改善之课题以实现价值流的追求安全库存缓冲架安全库存量必须标示增加运转时间快速转换二、绘制现状图的符号第二部分：现状图39手动信息流例如生产计划,运送计划电子信息流计划信息要注明频次拉动看板拉动看板每周的计划产量安排二、绘制现状图的符号第二部分：现状图40操作者操作者人数须标示拉动顺序一个用于未使用货架的分装过程拉动系统.均衡生产目标与实绩生产量与目标值能随时显示查看检讨生产计划根据库存的要求调整生产计划二、绘制现状图的符号第二部分：现状图41站在客户的立场上，有四种增值的工作 -使物料变形使物料变形 -组装组装 -改变性能改变性能 -部分包装部分包装增值活动物料从进厂到出厂，只有不到物料从进厂到出厂，只有不到 10%10%的时间是增值的！的时间是增值的！三、绘制现状图的要点第二部分：现状图42使用一张大纸来展示过程、数据栏在下半部分供应商和顾客在上半部分作为一个“链”而不是平面来展示显示库存.显示运输方式和频率.显示生产控制的信息流 显示前置时间显示操作时间三、绘制现状图的要点第二部分：现状图43l成立一个小组l 小组必须是由有关系的相关部门的人员组成,l 通常:生产 管理者和操作者工程师MP&L（物流工程师）l确定一个负责人即价值流经理(通常是区域的主管)三、绘制现状图的要点第二部分：现状图44价值流经理向现场最高管理者汇报；应是现场人员，而非职员；领导绘制现在和未来价值流图，并制定从现在状态转换到将来状态的实施计划；控制实施过程的各个方面；每天应在实施的现场；使实施具有最高优先权；保持并完善实施计划；为了达到结果坚持亲自参与工作。三、绘制现状图的要点第二部分：现状图45铅笔,直尺,橡皮擦A0/A1 的纸计算器开放和坦诚决心最好不借助于电脑！三、绘制现状图的要点第二部分：现状图绘图用的工具46区域应尽量小以足以进行详细描述，并能清楚显示改进机会。如果过程的逐一流程是精益的，数据和库存将成为改进的焦点。(消除浪费)三、绘制现状图的要点第二部分：现状图确定价值流图的范围47理解当前过程从顾客要求着手;包括订单数量与包装大小绘制基本的生产过程沿着“门对门”流程倒走(从发货点开始)草绘简单的流程图，初步了解流程与工艺顺序使用标准图标（用铅笔）开始绘制当前状态图四、绘制现状图的步骤第二部分：现状图48给每一工艺过程加上数据框没有标准时间(使用秒表)包括每一工艺过程如下的一些适当数据:-生产周期时间-产品批量大小-包装尺寸-作业准备时间-工人数目-工作时间-机器正常使用时间-产品变更-一次性合格率记录库存/在制品数量定义关键零件，统计其库存数量四、绘制现状图的步骤第二部分：现状图理解当前过程49展示来自供应商并且流向顾客的物流包括发货频率展示工艺过程之间的物流展示信息流画出时间线包括交付周期时间和加工时间四、绘制现状图的步骤第二部分：现状图理解当前过程制作现状图表示出顾客要求 长安制造厂18400件/月12400“左置“6400“右置“周转箱=20件两班工作四、绘制现状图的步骤第二部分：现状图51制作现状图画出基本的生产过程长安制造厂18400件/月12400“左置“6400“右置“周转箱=20件两班工作5d卷材4600（左）2400（右）1100（左）600（右）1600（左）850（右）1200（左）640（右）2700（左）1440（右）加工周期=1s换模时间=1h使用率=85%有效时间27600s准备量二周加工周期=39s换模时间=10Min使用率=100%有效时间27600s两班工作加工周期=46s换模时间=10Min使用率=80%有效时间27600s两班工作加工周期=62s换模时间=0使用率=100%有效时间27600s两班工作加工周期=40s换模时间=0使用率=100%有效时间27600s两班工作冲压200t点焊1点焊装配装配发送平台111四、绘制现状图的步骤第二部分：现状图52制作现状图表示材料流长安制造厂冲压200t4600（左）2400（右）点焊11100（左）600（右）点焊1600（左）850（右）装配1200（左）640（右）装配2700（左）1440（右）加工周期=1s换模时间=1h使用率=85%有效时间27600s准备量二周加工周期=39s换模时间=10Min使用率=100%有效时间27600s两班工作加工周期=46s换模时间=10Min使用率=80%有效时间27600s两班工作加工周期=62s换模时间=0使用率=100%有效时间27600s两班工作加工周期=40s换模时间=0使用率=100%有效时间27600s两班工作111发送平台18400件/月12400“左置“6400“右置“周转箱=20件两班工作每日一次宝钢500t卷材5d卷材周二+周四四、绘制现状图的步骤第二部分：现状图53制作现状图画信息流和推动箭头长安制造厂18400件/月12400“左置“6400“右置“周转箱=20件两班工作宝钢500t卷材5d卷材冲压200t4600（左）2400（右）点焊11100（左）600（右）点焊1600（左）850（右）装配1200（左）640（右）装配2700（左）1440（右）发送平台加工周期=1s换模时间=1h使用率=85%有效时间27600s准备量二周加工周期=39s换模时间=10Min使用率=100%有效时间27600s两班工作加工周期=46s换模时间=10Min使用率=80%有效时间27600s两班工作加工周期=62s换模时间=0使用率=100%有效时间27600s两班工作加工周期=40s换模时间=0使用率=100%有效时间27600s两班工作111每日一次周二+周四每周计划每日发运计划生产控制部门6周预测每周传真90/60/30d预测四、绘制现状图的步骤第二部分：现状图54制作现状图画生产时间线条和数据长安制造厂18400件/月12400“左置“6400“右置“周转箱=20件两班工作宝钢500t卷材5d卷材冲压200t4600（左）2400（右）点焊11100（左）600（右）点焊1600（左）850（右）装配1200（左）640（右）装配2700（左）1440（右）发送平台加工周期=1s换模时间=1h使用率=85%加工周期=39s换模时间=10Min使用率=100%加工周期=46s换模时间=10Min使用率=80%加工周期=62s换模时间=0使用率=100%加工周期=40s换模时间=0使用率=100%有效时间27600s准备量二周有效时间27600s两班工作有效时间27600s两班工作有效时间27600s两班工作有效时间27600s两班工作制造周期=23.6d增值时间=188s4.5d40s2d62s2.7d46s1.8d39s7.6d1s5d111每日一次周二+周四生产控制部门每周计划每日发运计划6周预测每周传真90/60/30d预测四、绘制现状图的步骤第二部分：现状图55五、案例第二部分：现状图56五、案例第二部分：现状图现状图是帮我们识别浪费，绘制未来图的基础57小 结1)从顾客开始2)绘制基本的生产工艺流程3)给每个工艺过程加上数据框4)添加库存数据5)展示源自供应商并且流向顾客的物流6)展示工艺过程之间的物流7)展示信息流8)绘制时间线（包括供货周期时间与增值时间）第二部分：现状图58一个关于产品、过程和信息流的理想状态的目视化工具,它表示:消除浪费达到物料的同步化流动在平准水平上的拉动生产运用精益概念和技术按顾客需求驱动产生一个详细的执行计划第三部分：未来状况图一、未来图的定义59要点 1 明确目标时间(Takt Time)生产一个零件或产品的时间(节拍）要基于销售的速率,满足顾客的需求.与销售速度同步.满足顾客需求的产品制造的频率就是目标时间(TAKT Time)公式 运转时间 分/天Takt Time =-顾客需求量 /天第三部分：未来状况图二、绘制未来图的要点60要点 2 制定流动方式在生产一个产品的时间,将已加工的产品传送至下一工位.（传送时间在节拍内）使用拉动/先进先出作为传送流动方式.第三部分：未来状况图二、绘制未来图的要点61设备可能有不同的节拍.对多品种生产需要转换.只运送单一产品已不现实.过程不稳定（如：质量问题、故障等）而导致流程不能连续.不要使用自己的“独立”计划(运用拉动系统).第三部分：未来状况图二、绘制未来图的要点要点 3 使用“货架”对连续流进行产品控制62确定主要工艺过程.第三部分：未来状况图二、绘制未来图的要点要点 4 设法做到“一个流”传送63最小的完成品库存对顾客的变化能较快反应较小的货架加强转换（QCO）第三部分：未来状况图二、绘制未来图的要点要点 5 在主要的工艺过程中对不同产品的生产时间要进行均衡分配(混线生产)64按照完成品移动回收的看板应与生产指示的总量相一致满足运行的时间=目标时间（Takt time）X 装满的数量（发放的看板）负荷第三部分：未来状况图二、绘制未来图的要点要点 6 制定一个基本的（小的）拉动量，用于发放和收回，以尽可能与主要工艺过程的生产变化相协调 65小批量.较快的转换时间.降低库存.第三部分：未来状况图二、绘制未来图的要点要点 7 在主要工艺过程的上游工序,发展其具有“当天生产当天的（或当班、小时、货盘、滑动斜架）”能力66制定未来状态参考现状图,在未来状态计划中确定出当前棘手的问题.确定将要达到的目标(可以多个)选择的优先度 列出可能的措施制定未来的状态第三部分：未来状况图三、绘制未来图的步骤67计算目标时间尽可能做到一个流 决定货架位置(先进先出FIFO,空箱回收装置)调整实现混流（平衡化）在工艺过程的步骤中我们可能做哪些改进?在当前状态图上画出你所有的想法.第三部分：未来状况图三、绘制未来图的步骤68行动计划制定一个改进计划（运用PDCA)通过评估确定出改进的优先顺序申请进行问题解决将较大改进提出并放入车间（部门）、公司的计划中第三部分：未来状况图三、绘制未来图的步骤69第三部分：未来状况图四、价值流计划70第三部分：未来状况图五、价值流评审71第三部分：未来状况图六、案例确定未来图的发展策略并制定改善计划72重要事项重要事项价值流图是动态的来自价值流图的行动必须符合公司的远景和目标 团队工作使用正确的数据经常的参阅价值流图以评估发展状况73总结总结价值流图是一个强大的、灵活的目视化工具，能使每一个人说明和理解过程的步骤，突显出过程的前置时间和浪费。如果维持价值流图的动态性，可以帮助我们确定改善行动的优先顺序和制订行动计划，实现在一个组织中执行精益的战略。