【家电行业】创维年度年终奖发放办法暨绩效考核方案.ppt

创 维 集 团年度年终奖发放办法暨绩效考核方案部门：人力资源中心部门：人力资源中心XXXXXXXX年年X X月月X X日日 1.1.范围：范围：1.1所有在编的正式员工。1.2总经理助理（含）以上级别的员工不适用于本制度。1.3在当年度年终奖发放前，有下列情况之一者，不发放年终奖：1.3.1辞职或解雇者。1.3.2停薪留职者或请假超过规定期限者。1.3.3其他原因中途离职者。1.3.4兼职或特约员工。1.3.5在自然年前还是试用期的员工。2.2.术语：术语：2.1奖金评定委员会 奖金评定委员会由评定委员会主席、常任委员、评定委员等六名成员组成；奖金评 定委员会主席由公司总裁兼任，公司副总经理或总裁办总经理为常任委员，另外4名评定委员由经营委员会讨论提名产生，由公司总裁任命。2.2自然年 4月1日至次年3月31日。2.3特约员工 指公司聘任的顾问或年薪制员工。3.2奖金发放细则 3.2.1奖金计算公式 3.2.1.1年终奖金计算公式 B=M*KB=M*K1 1*K*K2 2*K*K3 3+K+K4 4*100*100 B-表示奖金总额；M-表示公司奖金基数；K1-表示各部门绩效考核系数；K2-表示员工绩效考核系数；K3-表示员工入司时间奖金比例系数；K4-表示员工入司时间年限。3.2.2计算公式各参数确定方法 3.2.2.1公司奖金基数M该参数由评审委员会根据企业经营委员会提供的年度目标计划和目标实际完成情况决定年度奖金总额。人力资源部根据奖金总额计算当年奖金基数，确定：M=X*S。S表示员工每月工资总额，X表示参数基数。评审委员会需要确定就是X的值，其依据是全企业目标完成情况和年度奖金预算。3.2.2.2各部门绩效考核系数K1该参数由部门考核成绩所决定。其数据由考核委员会或人力资源部提供。下表是描述部门绩效考核分数和考核系数之间的关系，理论依据是卡尔马拉经济法则：部门绩效考核系数和分数、等级对应表：3.2.2.3员工个人绩效考核系数K2该参数由员工考核成绩所决定。其数据由考核委员会或人力资源部提供。下表是描述员工个人绩效考核分数和考核系数之间的关系，理论依据是卡尔马拉经济法则：员工个人绩效考核系数和考核分数、等级之间对应表：3.2.2.4员工入司时间奖金比例系数K3 3.2.2.4.1该参数主要针对当年新进员工的奖金发放系数。其数据由各单位公司人力资源部或管理部提供。该数据计算方法K3=（12入司月份）/12。例如：甲今年4月份进入公司，那么甲在该参数就应该是K3=（124）/12=2/3。在这个参数里，不用考虑甲究竟是4月上旬还是下旬来公司。3.2.2.4.2试用期员工不发放年终奖金。主管可以根据员工的工作表现提案发放节假日补贴，补贴幅度：1001000元，并由主管提出补贴依据。3.2.2.4.3临时性员工不发放年终奖金。3.2.2.5 K4表示员工入司时间年限。根据员工入司年限的长短，在年终奖金里以年工奖金的发放。每多增加一年的敏孚工龄，每年加发100元。例如：甲在公司工作时间3年，该参数甲应该得到3*100=300的年工奖金。对于新进员工，若入司在当年的6月1日以前（不含），则该参数为1；若入司时间在当年的6月1日后，则该参数为0；其他员工则按照实际年限计算。3.3奖金发放过程中的特殊情况3.3.1员工内部异动 3.3.1.1员工产生内部异动，奖金发放方式如下：若异动后的工作时间超过了3个月，则其奖金发放单位为异动后的单位公司，其考核结果由异动前后的两个单位公司人力资源负责人进行交接；若异动后的工作时间不超过3个月，则其奖金发放单位为异动前的单位公司，其异动后的考核结果由两个单位公司人力资源负责人进行交接。3.3.2员工外部异动 员工外部异动没有年终奖金。3.3.3出勤和奖金的挂钩关系 3.3.3.1员工缺勤（不含产假和工伤休假）在80小时以内（含80小时），不和奖金挂钩。超过80小时则开始和奖金挂钩，具体对应方法如下表：缺勤时间缺勤时间 8080120120小时小时 121121240240小时小时 241241320320小时小时 321321小时小时以上以上 扣奖比例扣奖比例 15%15%35%35%50%50%100%100%3.3.3.2员工产假休假的奖金计算方法。产假休假2个月以内(含)，不扣年终奖；产假休假2个月以上，按照超过时间比例进行扣奖；跨年度产假，则在请假当年按照休假3个月进行扣奖，次年根据实际休假进行补发(扣)。例如：甲因为产假休假3个月，假设甲计算全额奖金是A，则甲实际应该得到的奖金为：A*（12休假时间2）/12。休假时间中，如果不是整月，零星天数的计算方法，若零星天数超过15天，则按照一个月时间计算；若零星天数不超过15天，则不列入计算范畴。例如：甲因为产假休假休息106天，计算时则是4个月，实际奖金额为A*（1242）/12=10/12*A。3.3.3.3工伤休假期间原则上要根据缺勤时间扣除年终奖，但为保护公司财产而作出的见义勇为行为的，可以在3个月以内不扣年终奖，超过3个月按超过时间进行扣奖。所谓的见义勇为行为必须是经所在公司总经理批准，经营委员会认可的行为。例如：乙因为工伤休假5个月，假设乙计算全额奖金是B，则乙实际应该得到的奖金为：B*（12休假时间3）/12。如果不是整月，零星天数的计算方法，若零星天数超过15天，则按照一个月时间计算；若零星天数不超过15天，则不列入计算范畴。3.3.3.3员工旷工工时和奖金挂钩比例对应下表：旷工时间旷工时间 0404小时小时 5858小时小时 916916小时小时1616小时以上小时以上 扣奖比例扣奖比例 10%10%35%35%50%50%100%100%3.4奖金发放时间安排奖金发放以公司当年业绩和业务指标为依据，以部门和个人考核为前提，因此奖金发放时间在年度总结和绩效考核之后15个工作日完成。具体时间安排如下表：时间安排时间安排 元月中旬元月中旬 元月中旬元月中旬 元月中旬元月中旬 元月下旬元月下旬 奖金发放奖金发放进程进程 公司高层总结，根据年度公司目标完成情况，确定奖金基数。各地公司单位总结，根绝业务完成比例确定业务指标基数。各单位公司上报部门考核系数及个人考核系数。核算奖金及发放 4.1申诉条件 年终奖金计算出错，可向企业人力资源部提出申诉，申诉时间：奖金发出10个工作日内。关于绩效考核系数的申诉问题，请根据绩效考核管理制度相关流程进行申诉，不在此受理。二、绩效考核方案二、绩效考核方案1 1、主管人员考核主管人员考核：主要成果绩效考核：主要成果绩效考核(STAR(STAR模式模式)；管理能力考核管理能力考核(STAR(STAR模式模式)。2 2、专业、一般人员考核专业、一般人员考核：主要成果绩效考核：主要成果绩效考核(STAR(STAR模式模式)STARSTAR模式：模式：乃是在某种情景下，员工朝向某任务目标，而乃是在某种情景下，员工朝向某任务目标，而 采取某些行动而得到某种结果，这称为采取某些行动而得到某种结果，这称为“行为行为 STARSTAR模式模式”。SituationSituation：情境。指员工所处的内外环境，是行为的背景说明。：情境。指员工所处的内外环境，是行为的背景说明。TaskTask：任务目标。员工行动的指导方针，员工行为决策的依据。：任务目标。员工行动的指导方针，员工行为决策的依据。ActionAction：员工完成任务目标的过程。：员工完成任务目标的过程。ResultResult：行动所产生的结果。：行动所产生的结果。成果项目描述成果项目描述成果目标是把衡量方法转化为文字，并注明所要达到的标准。它必须是：成果目标是把衡量方法转化为文字，并注明所要达到的标准。它必须是：可衡量的可衡量的 可控制的可控制的 有时间性的有时间性的 实际可取的实际可取的 清晰可明的清晰可明的以下是一些可能用上的资料来源：以下是一些可能用上的资料来源：工作说明书工作说明书已取得成果之资料已取得成果之资料主管的目标主管的目标来往书信及报告来往书信及报告目前绩效数据目前绩效数据生产量报告生产量报告经营营销报告经营营销报告记事簿记事簿/每月报告每月报告顾客的期望顾客的期望企业的方向企业的方向主管的期望主管的期望经营计划经营计划面谈：绩效考核的关键要素1、为什么要谈？绩效面谈是必要而又困难的一件工作，要当面表扬或者批评，往往和中庸的中国式为人处事方法背道而行。因此，面谈一般都被大家所忽视。面谈究竟有何好处？鼓励员工参与，作为绩效考核，是对员工工作成绩的一种评价，并且将直接反映在待遇、奖金、甚至个人发展的前途上，如果这个问题都不说清楚，还能指望员工积极性提高吗？还能指望员工有动力吗？还能激发员工的潜能吗？当然更谈不上绩效。因此，面谈是必不可少的。2、谈什么？谈成果：员工总结考核周期内自己工作的实际状况，究竟取得了那些方面的成果，哪些项目又彻底的“泡汤”？谈成败：员工在考核周期内的绩效情况折射出的问题，为什么成功了，为什么失败了？是个人原因还是外部环境问题？谁应该为失败负主要责任？类似情况再度发生的时候如何杜绝，员工能否在成功和失败中得到应该得到的经验和教训？经验和教训是什么？谈发展：员工的表现是否满足了岗位的要求。对于表现好的员工，怎么办？该员工的个人前途是否能否更加光明，如何光明？员工无法满足岗位要求，需要学习培训吗？学习哪方面的知识、技能？3、怎么谈？谈的氛围：谈话氛围如果一旦定位成为上司训话。几乎直接导致面谈失败，员工态度马上转化成为敷衍、焦虑、紧张。建立一种良好的面谈气氛，可以说直接影响着面谈的效果。谈的目的：首先要向员工明确谈话的目的，面谈的目的是帮助员工，能够让他们认识到面谈是为了帮助员工找到优秀和不足的一面，并且要致力于帮助他们改变不足的方面，帮助他们成长，鼓舞其长处的继续发挥。谈的形式方法：双向沟通，千万不要让员工觉得就是接受领导的训话，因此陷入沉默。领导在面谈中一定要多发问，多了解员工的实际状况，最好采用20/80的原则。整个考核面谈定位是共同评核，是一种本着互助互利的原则，让员工主动参与考核。4、谈了何用？考核：给员工的工作一个客观的评价，发挥所长，克服其短，并在其待遇奖金上体现。总结：分析其成功的原因和失败的教训，积累其处理工作事务的经验。发展：针对员工的工作中表现的优点、缺点，和员工一起讨论其未来的自我培训计划和发展计划，帮助其成长。不要忽视员工自己的想法，多听，多鼓励。结论：将员工的想法和公司的实际情况相结合，形成考核面谈。其中包括当年的绩效问题、来年的工作安排以及员工的培训需求等。面谈：绩效考核的关键要素实例一（产品工程师）主要成果描述主要成果描述计算计算公式公式依据依据S S情境情境T T任务目标任务目标A A行动行动R R结果结果主管主管评价评价完成*项目该产品批量生产客户急切需求此产品的研发，研发任务紧张，内部支持力度大规定的周期内完成设计、验证、评审产品立项、客户调研、产品设计、产品评审、样机调试规定的时间内交付生产，但是生产出现小的瑕疵4 4改进*项目全面消除客户抱怨，提高产品的市场定位该产品技术相对成熟，技术储备丰富，但是要求周期很短短周期内根据客户要求进行修正性设计、评审理解客户需求、转化客户需求、需求最佳方案、改进设计、评审完全按照客户要求改良设计、并且全面投产5 5*项目前期开发准备，资料收集，市场调研该产品可行性分析报告市场前沿产品，技术要求高，信息保密性较大该产品相关资料收集，市场定位、客户需求等多元化的信息收集反馈：网络、现场、客户反映，国内外相关资讯可行性报告信息量很小，无法为项目启动提供必要的科学验证数据2 2实例一（人力资源专员）主要成果描述主要成果描述计算计算公式公式依据依据S S情境情境T T任务目标任务目标A A行动行动R R结果结果主管主管评价评价关键岗位招聘达成率80实际招聘到位人数/计划招聘人数关键岗位实际报到人数长三角行业人才紧缺，内部需求急切按照用人单位规划要求提供合适人选网络招聘、现场招聘、学校招聘、中介公司、猎头公司、人才测评方法多元化招聘达成率87.55 5培训项目达成率95实际培训项目数/计划培训项目数培训反馈表培训迫切性较强，新项目启动在即，员工该技能掌握不够项目组内员工全面掌握该技能，并能在项目中熟练运用内部培训专家培训培训项目达成率92，但是培训满意度只有63分3 3人事信息统计准确每月提交的人事统计表周期性工作统计准确无误信息收集、整理、统计每月提交一份统计表，偶尔有小的错误3 3祝愿：大家在今后的工作岗位上长风破浪！一帆风顺！谢谢！