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五金产品品质知识（1）一，冷镀锌与热镀锌在工艺方面有何区别，镀锌件从外观怎么区分它的加工工艺？首先工艺区别：冷镀锌也叫电镀锌，是利用电解设备将工件经过除油、酸洗后放入成分为锌盐的溶液中，并连接电解设备的负极；在工件的对面放置锌板连接在电解设备的正极 ，接通电源，利用电流从正极向负极的定向移动，就会在工件上沉积一层锌。热镀锌是将工件除油、酸洗、浸药、烘干后浸入溶化的锌液里一定时间，提出来即可。外观的区别：电镀锌外表比较光滑、明亮，采用彩色钝化工艺的电镀层也黄绿色为主色，呈七彩。采用白色钝化工艺的电镀层呈青白色或白色呈绿光，白色钝化工艺的镀层与阳光呈一定角度下略显七彩。在复杂工件的角棱部位容易产生“电烧”而成灰暗，该部位锌层较厚。在阴角部位易形成电流死角而产生欠电流灰暗区，该区域锌层较薄。工件整体无锌瘤、结块等现象。热镀锌外观较电镀锌稍微粗糙，呈银白色，外观容易产生工艺水纹和少许滴瘤，尤其是在工件的一端较为明显。但热镀锌的锌层比电镀锌厚几十倍，防腐蚀性能 是电镀锌的几十倍。五金产品品质知识（2）所谓四级文件指的是什么？一级文件：质量手册二级文件：程序文件。ISO90012000 规定有 6 个定备之程序文件。三级文件：作业规范,四级文件：记录表单，常说的三级文件就是指前面的三类。影响品质六要素分别为：人。机。料。法。环。管理。三七大浪费分别指的是什么？1 生产浪费2 运输浪费3 动作浪费 4 等待浪费5 流程浪费6 库存浪费 7 品质浪费五金产品品质知识（3）IPQC 详解IPQC=制程检验IPQC 是 In Process Quality Control 四个英文单词的第一个字母的缩写即过程质量控制,作为质量管理中一个重要组成部分而存在.质理管理从大的部分可以分为质量控制和质量保证两个部分,质量控制主要指按质量策划的结果对产品形成的各个过程进行控制,分为来料质量控制,过程质量控制,成品质量控制,出货质量控制几部分;而质量保证主要指质量体系的建立与维护,产品质量的审核,产品质量验证,仪器校验等几部分。过程质量控制主要着眼于产品实现的过程,对产品的整个过程进行有效的监控:1.过程输入的监控-确保输入质量,做到充分,正确,有效2.各工序监控-过程关键参数的统计管理,保证过程能力充分,过程处于受控状态3.过程输出监控-对过程产品进行检查,以判定过程是否稳定,产品是否满足规定的要求4.过程 Feed Back-检查过程是否具有自我完善的能力,在发生异常具有报警的反馈机制。五金产品品质知识（4）什么是品质运作系统十忌一、忌言行不一 只说不练“ 言”是指相关文件或作业指导书之规定，“行”指具体操作。在产品的关键制程中，必须管制的制程参数或产品特性，我们必须要将之写入作业指导书中，即“应该做的要写到”；接下来就是行，不落实可能造就品质的严重不符合，也违反了“写到的要做到”这一准则。而在非关键过程中，“言行不一”的错误通常体现为：没必要写的却写了，写了却又没落实或没必要也没办法落实，总之是“言行不一，只说不练”。“走出实验实，没有高科技，只有执行的纪律。”要避免这种问题的发生，一方面要端正执行者的观念，严格按照标准书的要求作业，避免重覆制造问题；另一方面，标准书的制订单位，也应该依照实际不断检讨和完善我们的“相关程式或作业指导书”，使之更利于指导作业，预防品质问题的发生。二、只做不记主要是指工作人员在工作过程中不注意记录或不注意保存“原始记录”。这样做也许一两天没什么问题，可以凭着记忆去处理一些问题，但一个星期或一个月过去后，我们很难再回忆起，至于做的好坏程度就更加无法判定。所谓好记忆不如烂笔头，讲的就是这个道理。企业要进步，需要借鉴以前成功或失败的经验，需要做持续改善检讨，没有了这些记录，要去谈借鉴，谈检讨，谈改善等就缺乏了基础，只能是空谈，坚持要去谈去做的也只能是玩形式。三、用行政命令代替程式用行政指令代替既定的程式，其做法源于某些负责人对工作程式实质理解不够。这种行为久而久之会逐渐使品质体系运作日趋困难，最终导致品质体系的“名存实亡 ”。错误发生时，当事人往往还会振振有词：“这些规定太烂，束缚了我们的运作”等等，甚或以一言行政命令来取代系统规定：“就这样了，我说了还不能算？” 于是惊动了主管的部属很惶恐，此事看起来不太妥与系统规定不符，但迫于主管的压力只好照做。品质系统作为一种规范，对于保证公司的正常运作、各单位的沟通协作顺畅的重要性不言而喻。至此被一言而废，上行下效，很快系统就会“名存实亡”，陷入混乱状态。正确的作法是：作为主管应为部属树立按程式作业的标竿，并协助指导对不合理之处进行检讨修订，如此品质系统的作业才会进入一种良性循环。四。 忌随意性强主要是指随便改变操作程式，而不经过相关部门的同意和签发变更通知单。这种现象常发生在工程文件或图面制作人员身上，其结果是：因无预知，相关单位机能有时难以或无法协调配合作业，造成产品品质的波动，破坏生产过程的稳定性和连续性。他们这样做的原因主要有以下三个方面：a.来自主管人员的错误示范；b.该员或其身边同事类似错误没有得到主管的及时纠正；c.作业者对相关程式不了解或认识不清。因这些错误导致的结果不容忽视，所以我们必须从根源着手徹底清除这种人为隐患！五。忌概念模糊对概念认知不清，导致工作出现偏差的现象，也是阻碍品质体系有效运作的一种因素。品质体系强调检讨与改善，在内审中时常会发现某些部门在执行相关程式文件时理解不够或图省事，错误地把“甲”当成“乙”，以至于无法找到问题产生的真因，问题得不到有效改善。例如，发生品质问题，很多主管喜欢用“品质问题”来模糊的描述它，导致品质保证部门的人去穷折腾，而相关部门甚至连配合都懒得动。如果我们能弄清品质概念，学会用“出处”来为问题命名，如供应商问题、制造问题、设计问题等等，应该可以有助于避免“品质保证部门的人员常被责成去解决一些非他们所能控制的问题”；实际上，概念模糊除影响我们的工作效率外，更是真因的帮凶。解决它需三头并进：主管注意避免出现错误暗示及注重引导释疑，端正观念；组织提供必要的训练，拓宽员工的知识面；个人则要积极参训并动学好问。六、忌对品质讲前提对品质讲前提的现象通常发生在组织面临交货压力或产品俏销时，认为“反正现在客户等着要我们的产品，品质放松一点不会有问题”。也许在当时客户不会抱怨我们，可怕也就可怕在这里，正因为我们的产品很俏，有很多客户在使用，如果发生品质问题我们也许不知，但客户却很清楚，这就如同在为公司做负面宣传：恃宠而骄，有错不改。卖得越多影响也越坏，一旦竞争对手此时杀入，后果不堪设想，所以不论在什么时候，对品质谈条件都是不合适的。七、忌以偏概全以片面的事实作为基础或因个案的成功而得出结论，不愿再做更多的实际验证，甚至因此而坚持认为该结论或规定之正确性，即使有人建议修改也不做检讨。发生这样的错误一方面与组织文化或工作习惯有关；另一方面主要是作业者本身对事物的认知有限。八、忌系统与组织脱节一日偶听某公司品管主管高谈“品质理念”，曰：“一个从事品质工作的人如果功力够深，经验够丰富，即使公司处于组织整合变动时期，他一样可以成功推行品质系统并获得认证”这段话让我想了很久，表面上看来很有道理，事实上拿证书或许可以做到，但如果要说成功推行品质系统则不大可能，成功的系统运作希望至少要能达成如下作用：a) 每项工作怎样做都规定得很明确具体，便于检查，真正做到了事事有人负责、有章可依、有据可查；b) 发生了事情，很清楚应该由谁来处理，不至互相扯皮；c) 无论总经理是否在公司，各项工作都有人负责，井井有条地进行；d) 严格对分包商进行控制后，进货质量有了很大改进，堵住了不少漏洞。试想，一个脱离具体组织，也即与实际组织模式和形态无法挂钩（因在整合，尚无组织可挂）的品质体系，如何能达成以上效应，如何去提升组织战斗力，又从哪里去谈成功？！我想要非要说成功，最多也只能算是表面上的。九、忌过分依赖于系统稽核曾经听说有位从事品保工作多年的资深人员在稽核其供应商时，查看某产品的品质履历，发现履历存在一些问题，据此当场对其供应商作出结论：“为什么你们的内部稽核不能发现，明显存在问题，须加强内部稽核”且不说“所有稽核采用的都是抽样方式”，单从其产生的结果看这个结论显得很轻率或不够专业，因为它会让被稽核的供应商丧失一次寻找真因并做改善的机会，并可能因此而产生误解：品质系统作业是依靠内部稽核来实现的！但系统决不是依靠内部稽核能实现的，系统运作与维护是日常工作的点滴积累，需要组织内全体成员在日常工作中自觉按系统规定去作业，并能坚持自我稽核；同时除我们的品质保证人员外，作为单位主管，也应该按系统要求去稽核部属的工作，如此方能真正做到全员参与，落实系统作业。而内部稽核是我们维护系统的手段之一，我们不能过分依赖于它，包括它的结论。十、忌品质就是品管的事一旦发生品质问题，很多人都会认为这是品管部门的责任，从某种意义上说这是对品质无知的表现。就从产品的品质来说，相信大家都知道，产品的实现过程环环相扣，牵一发而动全身。换句话说，企业产品的品质，从开发立案，到产品设计审查、验证，制程设计、验证，到量试，大量生产，甚至于采购，任何一个地方或个人出了问题，都会影响到产品的品质，所以，要做好品管的工作，企业一定要走向全员品管，让大家包括供应商，一齐来参与和重视，这样品质才会做得好，也因此有人这样说：产品是设计出来的，是制造出来的，是采购出来的五金产品品质知识（5）六，QE 从事什么样的工作？QE:quality engineer 质量工程师目前大概 QE 按工作内容分几类：1.可靠度测试2.体系维护、导入3.制程异常分析4.客户抱怨)5.新产品分析 (QE) 程式的制作,SIP 的制作,6.仪校7.供应商辅导/稽核 (SQE) 协辅改善8.教育训练作为 QE,最基本的是要掌握 SPC,一种统计分析工具.然后就是物料的各种性能标准,分析解决问题的能力及经验.PQE 重点要熟悉产品的制程,分析和解决产品制造过程中出现的质量问题.MQE 重点要熟悉各种原材料及半成品的属性,存储条件和方式.Supplier Quality Engineer 供应商品质工程师QE 应具有的技能 ：1：与顾客有关的信息包括：顾客和使用者的调查；有关产品方面的反馈；顾客要求和合同信息；服务系统提供的数据；顾客抱怨；与顾客直接沟通的结果；问卷和调查；委托收集和分析的数据；关注的群体的反馈；消费者组织的报告；各种媒体的报告；行业研究的结果；顾客需求的期望和评审；顾客需求和期望转化成要求；顾客满意程度的调查数据；顾客投诉信息；售后服务信息。2：市场分析的信息包括：与市场有关的因素，如技术、研究和开发以及需求动态；竞争对手的业绩；水平对比活动的结果；市场评估及战略研究结果；市场机会、劣势及未来竞争的优势；产品、过程和活动对社会(尤其是对社区)所产生的实际影响及潜在影响；市场需求；有关产品方面的反餽；故障调查活动；市场风险识别。3：不合格报告可为总结经验和分析与改进活动提供依据。其中不合格包括产品实现过程的不合格和支持过程的不合格。对于那些正常工作中已经得到纠正的不合格的信息，也应该加以重视。这一类数据能提供有价值的信息提供质量改进活动参考。4：质量记录包括：管理评审记录培训记录产品要求的评审记录设计和开发记录供方评价记录产品标识产品和过程的测量监控记录顾客财产问题记录过程确认记录测量和监视装置核准依据和结果记录内部审核结果记录5：其他相关方信息包括：其他相关方的需求和期望；其他相关方的抱怨；对相关方满意程度的测量和监视果；合同要求；竞争对手的分析；水平对比；法律法规要求及变化；外部环境.资源的影响，如能源、人力资源、交通运输、环境及安全等方面的影响；相关方明示的要求和反馈；采购产品的验证结果；对供方的测量和监视结果；对供方过程(如关键工序、特殊工序、关键岗位、质量管理体系等)的验证或鉴定结果；实施附加的行业的质量体系要求五金产品品质知识（6）七品质 8D 对策方案D1-第一步骤: 建立解决问题小组 改善团队若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。D2-第二步骤: 描述问题 客诉描述向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是 FBI 的办案人员，将证物、细节描述越清楚解决问题将越快。D3-第三步骤: 执行暂时对策 临时对策 若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执。D4-第四步骤: 找出问题真正原因 原因分析找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过?或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差?，尺寸?重量?电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。D5-第五步骤: 选择永久对策 永久对策 找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多少人力?能持续多久?再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副用。D6-第六步骤: 执行及验证永久对策 效果确认当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由 4000 PPM 降为 300PPM，CPK 由 0.5 升为 1.8 等，下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题。D7-第七步骤: 防止再发 预防措施对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的”他石攻错”。同时这样的失效，也应列入下一产品研发段的 FMEA 中予以验证。D8-第八步骤: 团队激励 教育训练对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是产发段发现的问题，或是量产、客诉问题，若公司每年有近百项的工程问题依照 8D 的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也是很多公司将 8D 制式化的原因。8D 的运用，其实不只在工程上，您工作上，生活上碰到的很多问题，不妨也用8D 的逻辑来思考看看五金产品品质知识（7）三视图相关知识点详解将人的视线规定为平行投影线，然后正对着物体看过去，将所见物体的轮廓用正投影法绘制出来该图形称为视图。一个物体有六个视图：从物体的前面向后面投射所得的视图称主视图能反映物体的前面形状，从物体的上面向下面投射所得的视图称俯视图能反映物体的上面形状，从物体的左面向右面投射所得的视图称左视图能反映物体的左面形状，还有其它三个视图不是很常用。三视图就是主视图、俯视图、左视图的总称。一个视图只能反映物体的一个方位的形状，不能完整反映物体的全部。三视图是从三个不同方向对同一个物体进行投射的结果，另外还有如剖面图、半剖面图等做为辅助，基本能完整的表达物体的结构。另外有的放大倍数的视图在标注有的工程师很粗心，不会修正放大的数据而异致测量不对板，请注意看图，三视图的投影规则是：主视、俯视 长对正主视、左视 高平齐左视、俯视 宽相等画组合体三视图的方法在画组合体三视图之前，首先运用形体分析法把组合体分解为若干个形体，确定它们的组合形式，判断形体间邻接表面是否处于共面、相切和相交的特殊位置；然后逐个画出形体的三视图；最后对组合体中的垂直面、一般位置面、邻接表面处于共面、相切或相交位置的面、线进行投影分析。当组合体中出现不完整形体、组合柱或复合形体相贯时，可用恢复原形法进行分析。1.进行形体分析 把组合体分解为若干形体，并确定它们的组合形式，以及相邻表面间的相互位置，2.确定主视图 三视图中，主视图是最主要的视图。（1）确定放置位置要确定主视投影方向，首先解决放置问题。选择组合体的放置位置以自然并使组合的表面相对于投影面尽可能多地处于平行或垂直的位置（2）确定主视投影方向选最能反映组合体的形体特征及各个基本体之间的相互位置，并能减少俯、左视图上虚线的那个方向，作为主视图投影方向。3.选比例，定图幅画图时，尽量选用 1:1 的比例。这样既便于直接估量组合体的大小，也便于画图。按选定的比例，根据组合体长、宽、高预测出三个视图所占的面积，并在视图之间留出标注尺寸的位置和适当的间距，据此选用合适的标准图幅。4.布图、画基准线先固定图纸，然后，画出各视图的基准线。每个视图在图纸上的具体位置就确定了。基准线是指画图时测量尺寸的基准，每个视图需要确定两个方向的基准线。一般常用对称中心线，轴线和较大的平面作为基准线，5 逐个画出各形体的三视图根据各形体的投影规律，逐个画出形体的三视图。画形体的顺序：一般先实（实形体）后空（挖去的形体）；先大（大形体）后小（小形体）；先画轮廓，后画细节。画每个形体时，要三个视图联系起来画，并从反映形体特征的视图画起，再按投影规律画出其他两个视图。对称图形、半圆和大于半圆的圆弧要画出对称中心线，回转体一定要画出轴线。对称中心线和轴线用细点划线画出。6.检查、描深、最后再全面检查底稿画完后，按形体逐个仔细检查。对形体中的垂直面、一般位置面、形体间邻接表面处于相切、共面或相交特殊位置的面、线，用面、线投影规律重点校核，纠正错误和补充遗漏。按标准图线描深，可见部分用粗实线画出，不可见部分用虚线画出。五金产品品质知识（8）QA 知识详解QA=品质保证QA 即英文 QUALITY ASSURANCE 的简称，中文意思是品质保证，其在 ISO8402：1994中的定义是“为了提供足够的信任表明实体能够满足品质要求，而在品质管理体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划和有系统的活动”。有些推行 ISO9000 的组织会设置这样的部门或岗位，负责 ISO9000 标准所要求的有品质保证的职能，担任这类工作的人员就叫做 QA 人员 .无论是 ISO9000 还是 CMMI，都是以过程为中心。也就是说，通过过程的持续改进来提高产品质量。而过程质量与产品质量如何正向关联呢？就需要质量保证（QA）。这也是 ISO9000 和 CMMI 都很推崇的方法。但从国内软件企业的现状来看，很多企业的过程体系都相差无几，而开发出来的产品质量却千差万别。导致这种差别的原因有很多，过程及其执行方式的生搬硬套就是其中很重要的原因之一。在建立 QA 组织的时候，多数企业也这样实行“拿来主义”。就像看着别人穿着一双非常漂亮的鞋，就想拿过来自己穿，一般都不会适合自己。其结果要么是打肿脚穿大鞋，要么是削足适履，效果可想而知。我们应该做的是“量脚买鞋”、“量体裁衣”。QA 组织的建立也一样，应先了解企业的文化、可获得的资源以及过程成熟度水平等，再据此选择适宜的 QA 组织。下面我们就从一个动态的视角来探讨 QA 组织的建立。建立组织结构建立一个组织，首先需要考虑的是它的组织结构。组织结构不仅在很大程度上决定了岗位的职责，而且还决定了资源如何配置。按照国内多数企业的做法，QA 组织结构可划分为三类：职能结构、矩阵结构以及两者结合而成的柔性结构。在职能结构中，各个职能部门设立自己的 QA 岗位，位于高级经理之下，独立于项目组。QA直接对高级经理负责，但业务上需要向项目经理汇报，属于项目成员。这种组织结构的优点是 QA 容易融入项目组，易于发现实质性的问题，解决问题也很快捷。缺点是各职能部门相对独立，部门之间的经验缺乏交流和共享，还可能出现对过程、方法和工具研究的重复性投资。在这种组织结构下，由于高级经理专注于业务的发展，QA 的职业发展容易受到忽视，难于接受到应有的培训和提升。在矩阵结构中，设立了专门的 QA 部门，与各业务职能部门平级。QA 隶属于 QA 部，行政上向 QA 经理负责，业务上向业务部门的高级经理和项目经理汇报。如图 2 所示。在这种组织结构中，由 QA 部经理对 QA 考评和授权，有利于保证 QA 的独立性和评价的客观性，也有利于确保组织的长期利益与项目（或个人）的短期利益之间的平衡。QA 资源为所有项目所共享，可按照项目优先级动态调配，资源利用更充分，但也可能出现资源竞争冲突。此外，QA 部门对 QA 流程的改进、QA 知识的管理、QA 人员的发展负责，并可集中资源进行 QA平台的建设，以防止重复性的投资。但另一方面，在矩阵结构中，QA 难于融入项目组，发现的问题也很少能得到及时有效的解决。柔性结构是职能结构和矩阵结构的混合形态，在职能结构的基础上建立了 QA 组。QA 组是一个专业组，不是一个行政机构。QAG Leader 可由质量管理部委派人员担任或由某业务部门的 QA 兼任。与职能机构一样，QA 直接对高层经理负责，但在业务上向项目经理和 QAGLeader 汇报。柔性结构吸收了职能结构和矩阵结构的许多优点，既便于 QA 融入项目组，又便于部门之间经验的分享，还利于 QA 能力的提高。QAG Leader 可以从各部门 QA 汇报中提取出各项目的共性问题，用于组织级过程的改进。企业还可以通过授予 QAG Leader 不同的权利，比如按照 20/80 原则与高级经理分配 QA 的管理，来促进 QA 专业研究与应用的结合。确定岗位职责：在 CMMI 中，QA 的主要工作是过程评审和产品审计。从实践经验来看，QA 只完成这两项工作很难体现出 QA 的价值。为了让 QA 组织的产出大于组织的投入，实现增值，就应该根据企业需要适当增加 QA 的职责，比如过程指导、过程度量和过程改进等。过程指导主要是项目前期辅助项目经理制定项目计划（包括辅助定义或修改项目过程和过程模型、协助项目估计、建立项目验收准则、设置质量目标等），对项目成员进行过程和规范的培训以及在过程中进行指导等。过程度量（包括产品度量）在CMMI 中已经成为CMMI ML2 级中一个单独的过程域，但却是对所有过程的一个共性要求。特别是成熟度越高，对度量的要求也越高，难度也越大。这就要求有专业的人员来负责，QA 就是一个很好的选择。主要职责包括收集、统计、分析度量数据，以支持管理信息需求。过程改进在CMMI 中主要是 EPG 的职责。但事实上，QA 更接近于过程实施的环境，更了解过程运行的情况，也就更容易发现“木桶中最短的那块”。同时，QA 也是改进过程试施的重要推动力量。在了解了 QA 的这些工作以后，是否认为每个企业的 QA 职责应该都一样或者差不多呢？目前国内不少企业的现状确实是这样，这也是 QA 整体效果低下的一个很重要的因素。我们在确定 QA 职责的时候应该考虑自身的需要和环境，主要包括业务需求、过程成熟度水平和企业文化。业务需求主要是确定了 QA 需要完成哪些方面的工作，比如执行同行评审过程中，QA 可以协助评审和组织会议；在存在外包的情况下，可能需要 QA 在监控外包方方面发挥作用.过程成熟度是影响 QA 职责分配很重要的因素，不同的成熟度等级所要求的 QA 工作分布是不同的，如图 4 所示。在低成熟度等级下，需要抽取各项目最佳实践来定义过程，并指导过程的试施，QA 在这方面的工作最多。随着过程的完善、制度化和实施，QA 的工作重点逐渐转向了过程评审和产品审计。当企业的过程成熟度达到 4 级或 5 级以后，对过程的遵守已经成为员工的一种习惯，过程和产品的审查需求减少，而度量和过程能力的优化又成为 QA 的工作重点。企业文化对 QA 来说就像空气一样，看不见它，但却深深地被它影响。比如说，在一个氛围活跃、高技术、创新能力强的企业，QA 应该倾向于服务职责；而在一个强纪律、低技术、规章制度成熟的企业，QA 就应该倾向于监督职责。配置岗位人员在建立组织结构过程中设立了 QA 工作岗位，现在就需要为岗位配备足够的资源，特别是分派岗位人员。从大体上说，QA 人员的配备可根据企业特点分为两类：全职和兼职。全职就是设置专门的 QA 人员，QA 的主要职责就是质量保证工作。在设置这类人员时，最重要的是考虑他的知识、技能和素质是否符合组织和岗位的规定和要求。这些要求是依据企业文化和成熟度的不同而有所侧重。比如说，对于一个协作意识较弱、官僚主义较浓的企业，沟通对 QA 来说可能是一个重要的素质要求；对于成熟度较低，还没有制度化标准过程的企业，对业务的了解和 QA 专业知识的精通可能是选择 QA 最重要的标准。兼职就是将工程师分派到其它职能部门或项目中去兼任 QA 工作，每一位工程师都作为一名潜在的 QA。这也是 QA 人员配置的一个可选方案，一般适宜于开放的、以质量为向导的文化，反过来也能对质量文化的建设起到很大的促进作用。但这种方案应小心地与组织制度结合，比如奖惩制度、成本制度等，否则容易引起利益冲突。由于 QA 的概念引入国内不久，QA 人才相当缺乏。为了获得足够的资源来完成 QA 工作，也可以采取岗位轮换的方式。比如，允许项目经理在项目管理岗位和 QA 岗位上轮换，把一定的 QA 工作经历作为项目经理上岗的必备条件。采取岗位轮换的方式，一方面解决了 QA资源的不足，另一方面还促进了轮岗人员把 QA 的思想和方法融会到开发和项目管理工作中，更大程度上提高产品质量。从以上的分析我们可以知道，建立 QA 组织需要动态地考虑企业的文化、可获得的资源以及过程成熟度水平等因素，做到“因地制宜”，而不是生搬硬套。首先要建立一个适宜的组织结构，组织结构中确立了 QA 岗位和汇报渠道。接下来就是确定岗位职责，并根据岗位职责的要求配置合适的 QA 人员。只有在组织结构、岗位职责、岗位人员都设置和整合好以后，才能充分发挥 QA 的价值，确保通过过程的持续改进来带动产品质量的不断提高。五金产品品质知识（9）限度样品详解Boundary Sample (限度样品) 亦称为 Limit Sample (极限样件)限度样品是买卖双方用来具体判定某一无法量化(或不易量化)的质量特性(QualityCharacteristic)的最低要求标准，一般都是用实体物件作为买卖双方最後决定质量要求是否合格(Go-No go)的基准。有些产品的质量特性要求是无法用文字、数据或者其它的方式来具体描述的，比如说：加工件上的光泽度、粗糙度、毛边、刮痕；CRT 幕面上荧光粉的色混杂程度；皮革上的疤痕；电镀后色泽的均匀度；在额定电流下 LED 亮度等。为避免买卖双方对产品质量要求有认知上的差异，就需要双方定义一个实体的限度样品，作为交货质量合格与否的判断依据。将交货质量与限度样品比对后，在此标准之内可以允收；反之，超过限度标准就拒收不用。限度样品在实际操作上，应注意的事项如下：(1) 通常限度样品是一式两件，供应商与客户各存一件，由客户品保部审核签字生效，必要时可请相关技术人员共同认可。(2) 限度样品应有的严谨的保存方式，不可受日晒、潮湿、人为破坏或环境因素等致样件变形、生锈、褪色、失光等现象，以确保限度样件所认可的特征，保持原样。(3) 限度样品应有适当的标识(标签)，包括：名称、编号、认可特征 、有效限、签核、建立日期。(4)建立的限度样品应附有限度样件标签，同时应予以登记列管，以便后续进行跟踪管理。(5)在限度样品的有效期内，各使用场所依据所认可的限度样件，对产品的相应特征进行检验、质量管理。(6) 限度样品有时用于是否要进行特采(Concession)的依据，即用于临时参照比对的样品，具有一定的时效性(例如用于某一特定批次，用后就无效)。五金产品品质知识（10）FQC 详解FQC=最终检验FQC (最终品质管制, Final Quality Control), 亦称为 (成品品质管制, Finish QualityControl)。FQC 是在产品完成所有制程或工序後，对於产品本身的品质状况，包括：外观检验(颜色、光泽、粗糙度、毛边、是否有刮伤)、尺寸/ 孔径的量测、性能测试(材料的物理/化学特性、电气特性、机械特性、操作控制)，进行全面且最後一次的检验与测试，目的在确保产品符合出货规格要求，甚至符合客户使用上的要求(Fitness for Requirement)。产品的所有缺失(严重缺失、主要缺失、次要缺失)都要在此一阶段被检测出来。也是产品尚未包装/ 装箱前的最终品质管制工作。经由FQC 後所发现之不合格品的处理，要看不合格状况的不同，而可能回到制程前段或是半成品阶段进行重工或修理，之后要再通过 FQC 被检测一次。通常对没有通过 FQC 的不合格品的处置方式如下：(1) 对不合格品进行重工(Rework)或修理(Repair)程序；(2) 无法重工或修理的品质缺失，就会被直接报废，算入生产耗损的成本项目内；(3) 原不合格品被降级(降低品级，Down Grade)处理，销售给品质要求较低的客层，但必须符合买卖合同或订单约定；(4) 对於可以有用的零部件进行再使用(Reuse)。OQC 详解OQC=出货检验OQCOutgoing Quality Control, OQC (出货品质管制)供应商在产品出货时，必须按照双方合约或订单议定的标准，实施出货检验。OQC 即是产品出货前的品质管制，主要针对出货品的包装状态、防撞材料、产品识别/ 安全标示、配件(Accessory Kits)、使用手册/ 保证书、附加软体光碟、产品性能检测报告、外箱标签等，做一全面性的查核，以确保客户收货时和约定内容符合一致。经由 OQC 後所发现之不合格品的处理，要看不合格状况的不同，而可能回到制程前段或是半成品阶段进行重工或修理，之后再通过 OQC 被检测一次。若产品发生无法重工或修理的品质缺失，就会被直接报废，算入生产耗损的成本项目内；或被降级(降低品级，Down Grade)处理，销售给品质要求较低的客层。有些厂商的出货品管，会对准备出货的产品再进行一次品质管制的抽检活动，则此一阶段的品检著重是抽样检查，而跟 FQC 阶段的全部检查有所不同。当然，对高单价或高品级的产品，在 OQC 阶段对产品的整体状况(主体产品本身、配件、使用手册& 保证书、标示标签、包装等)再次进行全检(100% 全数检验)亦有其必要性。QC 详解QC 即英文 QUALITY CONTROL 的简称，中文意义是质量控制，其在 ISO8402:1994 的定义是“为达到质量要求所采取的作业技术和活动”。产品经过检验后再出货是质量管理最基本的要求。质量控制是为了通过监视质量形成过程，消除质量环上所有阶段引起不合格或不满意效果的因素。以达到质量要求，获取经济效益，而采用的各种质量作业技术和活动。在企业领域，质量控制活动主要是企业内部的生产现场管理，它与有否合同无关，是指为达到和保持质量而进行控制的技术措施和管理措施方面的活动。质量检验从属于质量控制，是质量控制的重要活动。有些推行 ISO9000 的组织会设置这样一个部门或岗位，负责 ISO9000 标准所要求的有关质量控制的职能，担任这类工作的