质量管理五大工具及应用.pdf
质量改善常用手法与工具质量改善常用手法与工具目目录录12 七种常用质量工具七种常用质量工具Q Quality 7 toolsuality 7 tools 七种新的质量工具七种新的质量工具N New 7 toolsew 7 tools QCQC 八步骤八步骤QC storyQC story 解决问题的方法解决问题的方法8 Disciplines8 Disciplines MEIDCMEIDC 标准方式标准方式Criteria methodCriteria method PDCAPDCA 环环PDCA CyclePDCA Cycle 统计工序控制统计工序控制SPCSPC质量框架质量框架组 织交 流领导学 习分 析方针衡审量供应商过程改进顾客核展开不断改进保 证人员基 准设 想 亚明质量伙伴关系亚明质量伙伴关系：确 认顾客、供应商、领导与员工四种伙伴间的相互作用形成了亚明的质量模式.1 1、顾客：、顾客：顾客第一是由超越顾客的期望来取悦顾客的途径.2 2、领导：、领导：激发对质量的热情领导风范是通向共享权力与能力，成功做事的途径.3 3、员工：、员工：互相尊重，促进团队合作。重视员工并促进团队工作是通向发挥全部潜能的途径，也是提高竞争力的关键4、供应商、供应商:建立“上游”质量建立与供应商的伙伴关系是通向增强改善能力 和为双方带来利益的途径。亚明质量构架：亚明质量构架：建立常胜的公司要尽可能的消除阶层间与职能间的差异，并通过团队工作来增强组织能力。1 1、方针推展结合力量、方针推展结合力量方针推展是一个自上而下，由下而上的双向过程。管理层确定改善重点，分配时间和资源,授权员工采取行动以配合重点改善。方针推展保证所有员工都能朝着明确、同一的3目标不断努力。2 2、过程管理一系列连贯的活动、过程管理一系列连贯的活动过程管理保证对一系列的活动能从顾客的角度来管理及改善。3 3、持续改善追求卓越、持续改善追求卓越持续改善是将绩效带到更高水平的一种系统性活动，其 基础是 P.D。C.A 循环。实现飞利浦质量的条件：实现飞利浦质量的条件：1、组织组织:要集中注意力2、沟通沟通：全面参与需要全面沟通3、学习学习：创造新机会4、认可：认可：得到认可的会做得更好5、设想设想:创造新的解决方法6、衡量：衡量：有衡量就会去做7、保证：保证：言行一致8、分析：分析：用事实管理9、审核：审核：促进相互学习10、设定标杆设定标杆：向最好学习4质量改善常用手法与工具质量改善常用手法与工具一、七种常用质量工具一、七种常用质量工具1 1、调查表（、调查表（Check list)Check list)用途:调查表用于对数据的收集和分析，数据通常可以反映实质，但前提是数据必须用适当的方法 加以系统的收集。使用注意事项：(1)定义所调查的项目和状况(2)明确谁做记录、什么时间做、在哪里记录。(3)调查表的设计应力求清楚、全面并方便使用(4)收集数据应准确、系统、完整.种类:不良品项目调查不良品原因调查缺陷位置调查工序过程分布调查其它举例：使用键盘打字出现的错误错误三月1 号2 号3 号总计对中|8拼音|23标点|40遗漏段落|4错数字|10错页数|4表格|13|5|总计3435331022 2、排列图、柏拉图排列图、柏拉图（ParetoParetoDiagramDiagram）用途：用于反映活动的程度或成本,展示不同类列事物的相对重要程度，帮助确定重要性排行柏拉图通常结合“头脑风暴”及“因果分析”使用。使用注意事项：1、在获得资料后，可借助柏拉图来决定如何利用这些资源。62、在画累计百分数线时,一般以每一个长方块右上角做为起点,右边纵坐标贯常采用百分比。3、柏拉图能帮助你专注主要问题，但不能提供可以解决问题的答案，因而需要进一步的因果分析。举例:某产品退货原因分析退货原因数量比率累计百分率A2033。333.3B1626.760。0C1220。080.0D813。493。4E46.6100合计601003 3、鱼刺图（、鱼刺图（Fish-bone diagram)Fish-bone diagram)用途：鱼刺图又叫因果图（Cause and EffectDiagram)产生问题的原因可能是多种多样，因果图可帮助列出所有可能的原因并加以归类，通常采用“头脑风暴”法或依据调查表所收集的数据、柏拉图的分析，将所有可能原因列 出,然后归类。在制造业通常按人、机、料、法、环（即 4M1E）进行归类。因果图可表达因果关系，通过识别症状，分析原 因，寻找改善措 施,促进问题7解决。举例：一弯开裂原因分析:机人砂丝工具差责任心不强模具尺寸不统一缺少培训技术水平有差异一SOP不完善注灯泥影响一弯强度弯电弧管结构不合理开生产工艺不成熟乱堆乱放裂电弧管一弯强度差法环8说明：鱼刺图可在任何情况下使用。和柏拉图息息相关。利用“头脑风暴法研讨问题可能的原因，用鱼刺图列出所有意见，以建立一个完整的鱼刺图，关连意见归类。虽然 4M1E 常被使用，但依然可以寻找其他的主因。鱼刺图常平直排放，也可垂直来画。4 4、分层法（、分层法（Stratification)Stratification)用途:分层法又称分类法，用于将收集来的数据按照一定的目的和要求加以分组整理,以找出质量影响因素。例如一位工程师想找出某些因人为操作造成的废品时,就需要将废品数据按班组或人员进行分类比较,找出问题所在的班组或操作人员,提出对应的改善措施举例:某车间人为废品原因分析人为废品分类一周总A 班B 班C 班数外壳碰碎305520外壳碰脏201253合计5017102395 5、控制图、控制图(Control chart)(Control chart)用途：评估某一工作进程的稳定状况和中心倾12向，决定过程何时需调整,确认过程的改善结果举例：注意事项：控制图要有中心值(目标值)及上下限6 6、直方图（、直方图（HistogramHistogram）用途：图解某一方面数据的变化，显示数值出现的相对频率.作法：1、决定工作过程的衡量标准；2、收集数据；3、将数据制成一个频率表;4、根据频率表作直方图。举例:某公司上班八小时内电话使用的时间分布时间频数出现频率8：009:00|19：0010：00|310：0011:00|811：0012:00|10|12:0013：00|11|13:0014：00|10料1012|14：0015:00|515:0016：001解释直方图：解释直方图：a)a)。中心分布的中心在哪里中心分布的中心在哪里?工作进程太快工作进程太快,太太慢慢?14顾客要求顾客要求14过程位于中心进程太快进程太慢b b）.变差变差-数据显示的变差或延伸如何数据显示的变差或延伸如何?变差太大变差太大?顾客要求顾客要求过程居于要求范围内过程变差太大c).c).形状形状怎样？看上去是正常的铃状分布形状形状怎样？看上去是正常的铃状分布吗？吗？是正还是负偏斜，即左边还是右边的数值多？有是正还是负偏斜，即左边还是右边的数值多？有成对（双众数）成对（双众数）或多重高峰吗或多重高峰吗?正常分布13双众数分布多众数分布d d）.工作过程的能力将直方图的结果与顾客的工作过程的能力将直方图的结果与顾客的要求要求正偏斜负偏斜11和规格进行比较。工作过程有满足顾客要求的能和规格进行比较。工作过程有满足顾客要求的能力吗？也就是说，直方图是否集中在目标上，力吗？也就是说，直方图是否集中在目标上，是是否在否在 规范内？规范内？与顾客的指标和规范极限对照而显出的与顾客的指标和规范极限对照而显出的居中和延伸的情况（下图居中和延伸的情况（下图)规范下限规范下限指标指标规范上限规范上限14a).居中，较好控制在顾客范围极限内。行动：保持现状。b).没有出错的余地。行动：减小变差。c).过程进展缓慢。d).过程变差太大。有缺陷的产品/服务。行动：使平均数接近指标有缺陷的产品/服务。行动：减小变差。c).不相关f).非线性相关e).过程偏离中心，变差 太大。有缺陷的产品/行动：使其居中，减小变服务。差。7 7、散布、散布 图（图（Scatter DiagramScatter Diagram）15用途：图示两类变量的相互关系。c).弱正相关d).弱负相关二、七种新的质量工具二、七种新的质量工具X增加，Y可能有些上升(New 7(New 7X增加，Y可能有些降低ToolsTools）1 1类合图类合图根据其类同性将语言资料分类以澄清问题真相根据其类同性将语言资料分类以澄清问题真相a).强正相关b).强负相关Y的上升取决于 X的增加Y的降低取决于 X的增加2 2相互关系图相互关系图a).强正相关揭示复杂的多变量问题中涉及因素的相互关系揭示复杂的多变量问题中涉及因素的相互关系Y的上升取决于 X的增加3 3树形图树形图画出实现主要目标和相关副目标需完成的全部任画出实现主要目标和相关副目标需完成的全部任务及其通道务及其通道194 4矩阵图矩阵图16运用多元思维方式搞清问题运用多元思维方式搞清问题185 5优先矩阵优先矩阵根据已知的加权标准联合使用树形图和矩阵技根据已知的加权标准联合使用树形图和矩阵技术，按优先术，按优先 顺序列出各项顺序列出各项 任务与事件任务与事件6 6活动网络图活动网络图用以规划完成复杂任务及其有关的附属任务的最用以规划完成复杂任务及其有关的附属任务的最恰当的日程恰当的日程 表表7 7工作进程决策方案工作进程决策方案检查解决问题的提议可能产生的结果检查解决问题的提议可能产生的结果X X O三、三、QCQC八步骤八步骤（QC story)QC story)用于改善计划的制定与实施，是我公司一切活动用于改善计划的制定与实施，是我公司一切活动19的基本模式。的基本模式。基本步骤实施要领步骤 1选题*找出问题*决定主题步骤 2现状分析*收集事实*决定主攻对象步骤 3目标设定*设目标值与完成期限*划出关键节点步骤 4根本原因分析 调查特性期限 提出原因 解析原因*找出根本原因21步骤 5计划制定执行*决定对策事项 细化实施方法（日程、分工、控制点）*实施对策步骤 6结果确认*确认对策结果*与先前值做比较 检讨对策、方法*提出成果步骤 7标准化*制定、修定标准*落实长期的管理方法 确认维持方法步骤 8进一步改善机会*总结本次得失*提出下步目标四、解决问题的方法四、解决问题的方法（8 Disciplines)8 Disciplines)208D8D 是问题解决的一种思路，与是问题解决的一种思路，与 QCQC 八步骤精神一八步骤精神一致均以致均以 PDCA PDCA 为基础为基础.发现问题1.成立小组2.问题描述 分析现有数据 找出问题3.实施、验证临时措施的有效性4.找出并验证真因找出可能的原因回顾并改善问题描述对照问题描述逐个排查可能的原因选出可能的原因是问题的真因NO不是YES找出相应的措施5.验证纠正措施评估临时措施的效果评价问题减轻或消除的程度6.实施最终的纠正措施制定改善计划7.预防措施制定应急计划8.认可成绩团队工作的重要性和优越性21五、五、MEDICMEDIC标准方式标准方式MEDIC 是飞利浦 2000 年在全球照明系统大力推广的一项用于质量改善活动的系统化工具.与以往质量改善活动所用的其它工具相比，MEDIC 提供了一种全面、系统、结构化的手段，可用于已有的改善项目上的突破，也可作为找寻新项目的途径.在提供格式化报告的同时,MEDIC 适用于生产、服务及支持系统等不同功能的领域。MEDIC 是 6的 5 个关键步骤 DMAIC,菲利浦拷贝摩托罗拉的 6的 5 个关键步骤，并以 5 个步骤来命名。MEDICMEDIC 的五个突破阶段的五个突破阶段M M：Map（定位)Measure（测量)对现有过程进行回顾 E E：Explore(探索）Evaluate(评估）：确认关键原因 D D：Define（定义)Describe(描述):描述要达到的要求 I:I:Implement(执行)Improve(提高)：具有执行计划并介绍所得到的结果C C：Control(控制)23Conform（遵循)：建立控制系统并由生产过程人员负责MEDICMEDIC 所用工具所用工具M:M:走势图、流程图、直方图、头脑风暴法、仪器 RR 测量、相位图、控制图、顾客声音等E E：无价值因素分析、因果分析、FMEA，多元变量分析、配对比较、散布图等D D：假设测试、变量分析、DOE、风险分析等I:I:交流计划、重测量、试验性生产、CPK 研究、SOP 文件等C:C:控制图、质量体系、控制计划、预防维修计划等24六、六、P.D.CP.D.C。A A。不断改善。不断改善（PDCA Cycle)PDCA Cycle)PDCAPDCA 环环（PDCA CyclePDCA Cycle）P。D。C。A 环是进行不断改善活动的基础质量工具之一，它的核心是将救火工作变成有意识的计划和 预防。P.D.C。A 即 Plan(计划),Do（执行),Check(检查），Action（行动).阶段实际活动计划研究目前状况，设定目标,制定行动计划执行按行动计划开展工作检查检查行动和结果是否按计划达到目标行动如果结果已达预期目标,则对过程。结论进行标准化，如果未达目标或仍有改善空间,则再重复 PDCA 过程，进入下一循环。PDCAPDCA 环的三个特点环的三个特点1、大环套小环，相互衔接,相互促进在一个企业中,既有全厂性的 PDCA 环,又有各部门、各班组的 PDCA 环，从而形成了大环套小环。2、PDCA 循环是不断上升的循环每次循环解决一部分问题,使质量水平上升一个台阶，下一轮循环起步于新的台阶。3、“行动”是环中的关键，行动包括经验教训的25总结，标准、制度的建立，这些能避免重复犯错误，保证今后的 执行能按照标准进行.26七、七、SPCSPC统计过程控制（统计过程控制（StatisticalStatisticalProcess Control)Process Control)SPC（统计过程控制）是应用统计方法对过程中各个阶段进行控制,从而达到保证与改进质量的目的。SPC 强调全过程预防为主。SPC 的主要工具是控制图。SPC 不仅用于生产过程，而且可用于服务过程和一切管理过程工序能力指数工序能力指数表示工序能力满足产品质量标准（产品规格、公差）的程度，一般记为 CpCp=T/6=(TuTl)/6S式中 T 为技术规格，Tu 为规格上限，Tl 为规格下限为质量特性值分布的标准差S 为样本标准差，S 为的估计值根据 T 与 6的相对大小可以得到下图的三种典型情况：27TTT666若产品质量特性分布中心Cp1Cp=1u 与公差中心 M 二者不CpCp1。充足33二级1。33Cp1。正常00三级1。00Cp不足0.67四级Cp0。67严重不足存在 K 时的判断标准偏移系数 K工序能力指数采取措施01。33不必调整均值0.25KCp1。33要注意均值的变化0。500K0。251Cp1.33密切观察均值0.25K0。1Cp1。33采取必要调整措施50上海亚明灯泡厂有限公司人力资源部2002 年 9 月让我们用科学的态度认真地做事！质量改善常用手法质量改善常用手法与工具与工具编者的话编者的话让我们用严谨的态度优质的产品点亮世界
