案例分析的基本理论(高级财务管理).docx

1. 企业集团的本质及其基本特征是什么？企业集团的本质从其宗旨出发是实现资源聚集整合优势和管理协同优势，其基本特征也是由此出发的，有如下四点：(1) 企业集团的最大优势体现为资源聚集整合性和管理协同性；(2) 母公司、子公司以及其它成员企业彼此之间必须遵循集团的统一“规范”，实现协调有序性运行；(3) 企业集团整体与局部之间形成一种利益的依存互动机制；(4) 作为管理总部的母公司必须能够充分发挥其主导功能，任何企业若想取得成员资格， 必须承认集团的章程及制度，服从集团整体利益最大化的目标。2. 企业集团成功的基础保障是什么？企业集团成功的基础保障，也就是决定企业集团的成败最关键的因素包括两个方面：核心竞争力与核心控制，其中核心竞争力的关键在于卓越的战略规划与合理的产业板块构造，核心控制力最为本质的是组织结构的运转效率与制度体系的控制力度。企业集团生命力（成功）的基础保障可以形象表示为：企业集团生命力核心竞争力（战略与板块）核心控制力（文化、组织与制度）在以上的两方面，核心竞争力决定着企业集团存亡发展的命运，核心控制力则是核心竞争力的源泉根基，二者依存互动，构成企业集团生命力的保障与成功的基础。3. 企业集团财务管理的特征包含哪些方面，具体内容是什么？较之单一法人制企业，企业集团财务管理的特殊性缘于治理结构的多级法人制。基于企业集 团治理结构背景，以总部（母公司）为主导的企业集团，在财务管理主体、管理目标、管理对象、管理方式以及管理环境等方面体现着如下基本特征：（1） 在财务管理主体上与多级法人治理结构相对应，企业集团在财务管理的主体上，呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。在对企业集团财务管理主体的理解上应把握四个关键词：多、层级、一元中心、复合，同时注意母子公司制与总分公司制的差异。（2） 在财务管理目标上无论是站在集团整体角度抑或个别成员企业立场，都必须以实现市场价值与所有者财富最大化作为财务的基本目标，但呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。总部在财务管理目标的定位上，必须从集团整体利益最大化出发，依据一体化战略，对母公司与子公司、母公司与其他成员企业、子公司以及其他成员企业相互间的利益冲突与财务目标进行统一协调与统一规划，最终在确保集团整体财务目标最大化的前提下，实现成员企业个体财务目标的最大化，从而在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制，避免管理目标逆向选择倾向。（3） 在财务管理对象上精选资料一般意义上，企业集团财务管理的基本对象限定为企业集团资金或价值运动，体现为成员企业独立资金运动个体对集团整体资金运动的一体化高度统合，并产生协同效应。但与单一法人企业有着一定的差别，最大的不同在于：第一、单一法人企业的资金运动在这一单一的理财主体范围内自成系统，而企业集团的资金运动则涉及到多个理财主体及其不同的主体层面，因而是一个极其复杂的复合式系统结构体系；第二、企业集团有着优势的财务资源支持，能够进入更加广泛的财务活动领域，并利用多种多样的融资、投资以及利润分配的形式或手段，并且有了更大的创新空间。第三、企业集团在总部的统一运筹和成员企业的协同配合下，企业集团的资金运动在整体上的可调剂弹性会大大增加。第四、由于企业集团的资金运动是多个理财主体各自资金运动系统的一体化复合，因而在财务关系上，较之单一法人企业所面临的问题、涉及的利益相关者及其层级结构、需要采取的财务对策与财务手段或形式也就复杂得多。（4） 在财务管理方式上企业集团在财务管理方式上，体现为经营管理的全面预算化。就预算的运作机理与基本宗旨而言，单一法人制企业与企业集团并无本质的差异。只是由于 治理结构、财务主体及其责权利关系的复杂性，特别是更为突出的目标逆向选择倾向，使得 集团预算体系在内容与结构上显得更加复杂、控制难度更大。不仅如此，面对多层级财务主 体、权责利关系、资金运动系统、目标逆向选择等复杂的治理结构，要实现一体化管理战略与管理政策下的资源配置的规模效应、管理协同效应、信息共享效应，进而谋求更大的、复 合型的市场竞争优势等集团组建的宗旨，自然对实施预算控制的要求也就更为强烈和更加迫 切。在以预算为财务管理基本方式的企业集团里，运作过程中通常需要遵循如下的基本程序： 首先由集团总部以“投资中心”的身份，依据整体发展战略结构以及阶段性目标，提出拟决策方案的总体预算框架；然后借助由上至下、自下而上的预算组织程序，从市场竞争强制以及各项经济资源有效支持能力角度，对拟决策方案进行全方位的分析、分解、论证与上下反馈、沟通、协调。（5） 在财务管理环境上判断一个企业集团是否拥有财务资源的环境优势或优势的财务环境，主要地不在于当前既有 的、静态的、账面（财务报表）意义的财务资源规模的大小，而需从融资、投资、财务服务与监督能力等方面加以衡量：第一、是否拥有广泛而通畅的融资渠道、可资利用的多种多样的融资手段，在需要资金时以较低的成本、更高的质量融入相应数量的资金。第二、是否拥有广泛而通畅的投资通道、可资利用的多种多样的投资手段，并取得理想的收益回报或达到预期的目的。第三、在集团内部能否塑造一种高效率的财务预算机制，规范各层阶成员企业经营理财行为， 实现财务协同效应，确立财务的服务意识，积极能动地为经营管理提供高质量的资金供应、创新性的价值咨询论证和有用的决策信息支持。4. 公司治理结构的含义及其基本内容。所谓公司治理结构，就是指一组联结并规范公司财务资本所有者、董事会、监事会、经营者、亚层次经营者、员工以及其他利益相关者彼此间权责利关系的制度安排，包括产权制度、决 策督导机制、激励与约束机制、组织结构、董事/监事问责制度等基本内容。在公司治理结构中，财务资本所有者包括股东及股东大会；董事会包括股东大会的常设 权力机构；经营者包括委托代理契约的受托方及知识资本所有者；亚层次经营者包括业务经 理、财务经理、总务经理等；员工以及其他利益相关者包括债权人、顾客、供应商、政府或社会。5. 集权与分权的认识、比较与抉择。无论是集权抑或分权都是相对的。集权制并不意味着母公司或管理总部统揽集团及各成员企业一切大小事务，而是将那些对企业集团产生重大影响事宜的决策权集中于管理总部；同样 也不能将分权制片面地理解为子公司或成员企业拥有了所有的决策管理权，而只是说总部在保持重大决策权的前提下，将其他事宜的决策权更多地授予子公司等成员企业。总结国内外成功企业集团的做法，无论实行的是集权制抑或分权制，一、二层次的全部（甚 至第三层次的部分）权力都是独揽于母公司或管理总部的，并且这些权力具有凌驾于任何子 公司等成员企业之上的权威，以便在必要时加以行使。因此，对于企业集团集权或分权的讨 论，只是囿于第三、四、五等权力层次，而非针对权力结构的所有层面。如果子公司等成员企业在第三、四、五等层次上拥有了大部甚至全部的自主权，此时的集团管理体制便体现为 一种分权特征；反之则属于集权型。集权制与分权制各有利弊，无绝对的优劣高下之分。就国内外企业集团管理体制的总体结构来看，大都趋向集权与分权相互糅和的模式。集权制与分权制的抉择应根据企业集团不同的类型、发展阶段以及战略目标等6. 企业集团财务管理体制的含义及其构成。所谓企业集团财务管理体制是指管理总部（母公司）为界定企业集团各方面财务管理的权责利关系，规范子公司等成员企业理财行为所确立的基本制度，简称财务体制，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。（1） 财务组织制度财务组织制度需要解决的基本问题，一是财务管理组织机构的设置；二是各层级财务组织机构的职责定位；三是财务管理组织机构人员的设定。（2） 财务决策制度财务决策管理权限历来是企业集团各方面所关注的首要问题，因为它直接关系着各自的切身 利益，是整个财务管理体制的核心。因此，如何划分并界定各方面、各利益主体以及各层级财务管理组织的财务决策管理权限，成为财务决策制度研究的基本点。（3） 财务控制制度财务控制制度是总部基于集团发展战略与管理目标，规范、监控与督导各方面、各利益主体、 各层级财务管理组织的理财行为，实现财务资源配置的秩序性与高效率性而建立的财务控制 的制度体系，包括股权管理制度、投资管理制度、筹资管理制度、现金流量管理制度、预算管理制度、财务信息报告制度、绩效考核与薪酬管理制度、财务人员委派制度等。7. 简述财务公司与财务中心的区别。财务公司与财务中心的区别在于：（1） 财务公司具有独立的法人地位，在母公司控股的情况下，财务公司相当于一个子公司。（2） 在法律没有特别限制的前提下，财务公司除了具有财务中心的基本职能外，还具有对外融、投资的职能。（3） 在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导，但二者不是一种隶属关系，而财务中心隶属于母公司财务部。8. 资本市场对财务战略制定与实施的影响表现在哪些方面？资本市场为企业集团财务战略的制定与实施提供了前提，其影响主要表现在： 第一，资本市场为财务战略的制定，尤其是筹资战略的制定提供了前提。第二，资本市场为财务战略的实施提供依据。第三，资本市场在某程度上是在向公司提供市场信号，市场价格往往是引导资源向高效率产出部门或企业流动的依据。这种信号作用表明，公司财务战略的制定与实施，离不开对市场信号这一环境因素的分析，只有将资本市场作为战略制定的环境因素来考虑，才能使公司的财务战略符合现实。9. 企业集团财务战略目标定位的基本内容是什么？-多元化与专业化-7879（1） 作为一种支持性战略，财务战略目标定位的立足点是企业集团的战略发展结构规划。所谓战略发展结构是指管理总部或母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确 立的企业集团资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。（2） 在战略发展结构的取向上，存在着多元化与专业化两种类型，二者在集团架构下要协调统一。无论是多元化抑或一元化，只不过是企业集团采取的两种不同的投资战略与经营策略，是企业集团基于各自所属行业、技术与管理能力、规模实力、发展阶段及其目标等一系列因素选定的结果。就集团整体而言，二者并非是一对不可调和的矛盾。10. 初创期的企业集团的经营风险与财务特征。73种类初创期的企业集团面临的经营风险与财务特征主要有：（1） 企业集团产品产量规模不大，缺乏规模优势，成本较高，风险承荷力差；（2） 没有规模优势，市场的认知不够，市场份额的确定缺乏依据与理性；（3） 在需要大规模扩张时，融资环境相对不利；（4） 核心能力尚未形成，核心产品无法为集团提供大量的现金流；（5） 管理水平还没有提升到一个较高的层次，管理的无序要求强化集权；（6） 战略管理处于较低层次，投资项目选择显得无序，甚至可能出现管理失误或投资失败。11. 发展期财务战略定位的主要内容。发展期的财务战略实施主要从以下方面考虑：合理测定集团发展速度：企业集团的发展速度受制于两方面：营销能力及销售增长率：发展期的经营战略以占领市场、扩大份额为首任。融资能力：是制约企业发展的关键。应采取相对稳健的财务发展思路：充分利用集团内部财务资源，将盈利大部分地转化为再投资；适度利用负债经营和财务杠杆，为股东和客户创造价值。主动谋取市场机会，充分利用各种金融工具，积极融资：发展期企业集团所面临的财务问 题大部分集中在资金短缺上。可利用的金融工具主要有：股票发行融资、银行借款融资、项目融资、上市融资等。充分规划投资项目：融资的目的是为了项目投资，但必须关注立项的可行性论证。积极推进商业信用管理，为全面落实财务战略服务：减少销售的盲目性、减少坏账损失和收账费用、为规范经营、强化制度管理奠定基础。采用各种灵活方式扩大集团规模：如兼并、收购、控股、合联12. 预算控制的含义及功能特征。所谓预算控制或称预算管理，就是将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。预算控制的功能特征有战略导向、风险自抗、权利制衡、人性化控制四个方面。13. 简述预算组织体系及其构成。从企业集团预算活动的过程看，预算组织体系有两条行为主线在发挥规划、控制与推动作用：一条是由预算管理组织所形成的管理行为线，另一条则是由预算执行组织形成的执行行为线。预算管理组织是指负责企业集团预算编制、审定、监督、协调、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构，包括母公司董事会、预算委员会和预算工作组。预算执行组织是预算的执行机构，也是预算目标执行的责任主体或责任中心。无论预算执行组织怎样设置，统一到预算责任目标上，国际上较为流行的是自集团母公司依序向下设 置“投资中心”、“利润中心”和“成本中心”三个基本层面的预算责任体系。14. 预算目标分解应考虑的事项有哪些？除了资产占用或股权资本作为分解依据外，在现实中，有必要考虑如下主要因素： 战略：在确定分解方法时强调统一性的同时，避免一刀切的作法。要符合集团战略意图来安 排战略。生命周期：要考虑子公司或分部的阶段性来安排其预算。非财务资源：除财务资源外，还应考虑如较好的地理位置、素质较高的员工队伍、较好的市场状况以及被其占有 的特有资源等因素。资产：资产计价问题涉及三方面的内容：一是沉淀资产的确认与剥离 问题；二是资产计价时点确定；三是计价金额的确定。预算管理涉及多方面内容，尤其表现在预算目标的确定与分解上。必须从各个利益集团的利 益协调出发，通过组织再造与流程再造，针对不同集团特定的战略导向，来开展预算工作， 才能达到预算管理的预期目的15. 简述投资政策及其内容。投资政策是总部基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、投资质量标准、投资财务标准等基本内容。16. 企业集团无形资产的营造战略有哪些内容？企业集团无形资产的营造战略大致有以下几种：（1） 专利战略在企业集团培育、创造、创新的过程中，要切实有效地维护自身的知识产权和专利技术，使企业集团与竞争对手保持并扩大竞争优势。（2） 质量信誉战略企业集团产品质量和信誉的保障是企业集团其他层面与环节的前提，所以，强化质量信誉是企业集团无形资产营造的基础和永恒的主题。（3） 品牌战略名牌、形象是企业集团竞争优势的主要源泉和富有价值的战略财富。由品牌到名牌，是特定企业集团科学技术、管理理念、企业文化、形象信誉、运筹策略以及服务质量等多方面因素精华的凝结与升华，是高品位、高质量、高信誉度、高知名度、高市场覆盖率以及高经济效益的集中体现。名牌的本质在于以目标市场消费者群体的有效需求为导向，以人才、技术、信息、成本、资源领先优势为依托，以最恰当的功能质量和价格定位、独特的经营方式、高速度与效率、良好的服务保障、丰富的文化内涵等为纽带而赢得的一种社会的普遍认可与信赖。离开了消费者，没有了市场，名牌也就无从谈及。17. 企业集团品牌战略的误区有哪些？实施品牌战略一个最大的误区是品牌的过度延伸，可能导致其市场占有份额、成本控制、利润增加等等的不利，使企业集团陷入品牌延伸的误区。主要内容有：（1）损害原品牌的高品质形象（2）品牌个性淡化（3）心理冲突（4） 跷跷板效应17、企业集团在并购的过程中需要解决的关键问题是什么？企业集团在并购的过程中，需要解决的关键问题包括六个方面：（1）并购目标的规划；（2）目标公司的搜寻与抉择；（3）目标公司价值评估；（4）并购的资金融通；（5）并购一体化整合；（6）并购陷阱的防范。18. 企业集团在并购的过程中需要解决的关键问题是什么？企业集团在并购的过程中，需要解决的关键问题包括六个方面：（1）并购目标的规划；（2）目标公司的搜寻与抉择；（3）目标公司价值评估；（4） 并购的资金融通；（5） 并购一体化整合；（6）并购陷阱的防范。19. 比较并购战略目标与策略目标。并购的战略目标是实施整个并购过程必须始终遵循的基本思路与方 向指引，具有长远性、战略性的特点；而并购策略目标是缘于消除各种随机的、对战略目标的实现产生不利影响因素的考虑，是战略目标实现过程的阶段性步骤或技术性安排，具有短期性、阶段性的特点。二者的区别与联系如下：（1） 战略目标抑或策略目标，都是管理总部在购并目标制订过程必须统筹考虑的两个有机的、不可分割的组成部分；（2） 并购战略目标是制定策略目标的基本依据，策略目标必须服从于战略目标的需要；（3） 要站在战略与战术或策略不同的角度，对并购目标的进行分类。20. 比较资本型与产业型企业集团并购战略目标。对于资本型企业集团，拟并购其它企业（目标公司）的动机，常常是基于目标公司的价格便宜，收购后经过必要的包装，再整个地分拆出售，以期获得更大的资本利得。对于产业型企业集团而言，并购目标公司的着眼点，或者是基于战略发展结构调整上的需要借此而跨入新的具有发展前途、能给集团带来长期利益的朝阳行业，而更多的则是为了收购后与企业集团原有资源进行“整合”谋求更大的资源聚合优势，以进一步强化核心能力，拓展市场竞争空间，推动战略发展结构目标的顺利实现。21. 企业集团并购中目标公司搜寻与抉择标准的基本内容。企业集团在并购中目标公司搜寻与抉择的标准有两方面内容：一是战略符合性标准，并购保障不单单指财务的、数量的指标，更包括诸多的非财务的、数量的指标，要求目标公司在生产、销售、技术等方面必须与主并的企业集团存在着广泛的协同互补性。二是财务标准，包括目标公司的规模标准及其并购价格上限，前者取决于主并企业的管理与控制能力，后者与企业集团的财务资源的承荷或支持能力密切相关。在财务标准方面，企业集团面临的最大困难是以持续经营的观点、恰当的方法，对目标公司的价值最初合理的估测。22. 在运用现金流量贴现模式对目标公司进行评估时，必须解决的基本问题有哪些？ 在运用现金流量贴现模式对目标公司进行评估时，必须解决的基本问题有：（1）明确的预测期内现金流量预测；（2）贴现率的选择；（3）明确的预测期的确定；（4）明确的预测期后现金流量的预测23. 企业集团并购的陷阱有哪些？企业集团并购的陷阱主要包括以下三个方面：（1） 信息错误陷阱（2）经营不善陷阱（3）法律风险24. 融资决策包含的内容有几大方面？教材246-253企业集团融资决策包含的内容有融资管理目标，总部决策内容、融资政策等。从融资的角度来讲，企业集团融资管理的目标应当立足于创造财务优势。基于融资管理目标，总部决策的内容应该包括六方面：（1）制定融资政策和决策制度；（2） 规划资本结构；（3）落实融资主体；（4）选择融资渠道与融资方式；（5）监控融资过程并提供必要帮助；（6）考察融资及其运用效果，合理安排还款计划。融资政策是总部基于集团战略发展的总体规划，主要包括融资规划、融资质量标准与融资决策制度安排等。25. 融资政策的概念及其包含的内具体容。融资政策是总部给予集团战略发展结构的总体规划，并确保投资政策及其目标的贯彻与实现，而确定的集团融资活动的基本范围与判断标准，使企业集团财务政策的重要组成部分主要包括融资规划、融资质量标准与融资决策制度安排等。内容：1 融资规划 2 融资质量标准 3 融资决策制度安排26. 资本结构的涵义及其合理性的判断标准。资产负债率=负债/总资产（财务风险高）资本结构是指企业集团各项运用资本（长期负债与股权资本）间的构成关系。一个企业资本结构是否合理三个方面判断：（1）资本结构本身而言，在成本、风险、约束、弹性等方面是否有特质；（2）必须联系资本结构与投资结构的协调匹配程度做出进一步判断；（3）必须联系未来环境变动预期，考察资本结构与投资结构是否有以变制变的能力。27. 企业集团融资风险控制的主要内容。1、管理总部或母公司必须确立一个良好的资本结构，在负债总额、期限结构、资本成本等方面必须依托有效的现金支付能力，或者必须通过预算的方式安排好现金流入与流出的协调匹配关系 2、子公司及其他重要成员企业也应当保持一个良好的资本结构状态，并统一也应通过预算的方式安排好现金流入与流出的协调匹配关系 3 当母公司、子公司或及其他重要成员企业面临财务危机时，管理总部或财务公司必须发挥资金融通调剂的功能，以保障集团整体财务的安全性，必要时，总部或财务公司还应当利用对外融资的功能，弥补集团内部现金的短缺。28. 财务公司决策制度安排必须遵循哪些基本原则？财务公司决策制度安排必须遵循的基本原则为：（1） 必须有助于集团整体战略发展结构、投资政策的贯彻与实施；（2） 必须符合与集团管理体制相适应的管理决策权力的科层结构体系；（3） 必须有助于调动财务公司的积极性、创造性与责任感；（4） 必须有助于集团整体的融资效率的不断提高。29. 选择剩余股利政策考虑的因素是什么？其明显缺陷有哪些？选择剩余股利政策需要考虑的因素有：（1） 取得或保持一个合理的资本结构；（2） 在社会融资难度较大情况下满足集团业务增长对资金的需要；（3） 在债务比率较高、利息负担及财务风险较大（不宜再增加债务融资）情况下满足投资规模扩大对增加资金的需要，并同时减少社会融资的交易成本。采取剩余股利政策的缺陷有：（1） 容易与股东，特别是那些非重要影响的大众股东对当前报酬的偏好产生矛盾，可能因此而难以在股东大会上获得绝对多数的赞同票；（2） 可能会因股利发放的波动而给投资者留下企业集团经营状况不稳定的感觉；（3） 会因股利发放率过低而影响股价涨扬，导致市场价值被错误低估，为他人廉价收购创造可乘之机。30. 简述营业现金流量比率的涵义及功能。营业现金流量比率是指营业现金流入量与营业现金流出量的比值，公式为： 营业现金流量比率 营业现金流入量营业现金流出量营业活动的现金流量是企业集团整体现金流量的构成主体，营业现金流入对相关流出的保障程度，是整个现金流量结构稳健的前提基础。当该比率大于 1 时，表明企业有良好的现金支付保障能力；如果该比率小于1，则意味着企业收益质量低下，可能处于现金流入匮乏，甚至处于过度经营的危险状态。31. 简述财务危机预警指标应具备的基本特征。务危机预警指标必须同时具备三个基本的特征：（1）必须具有高度的敏感性，即危机因素一旦萌生，能够在指标值上迅速反映出来；（2） 一旦指标值趋于恶化，往往意味着危机可能发生或将要发生， 亦即应当属于危机初步产生时的先兆性指标，而非业已陷入严重危机状态时的结果性指标。（3） 就财务层面上看，诱发财务危机最为直接的原因，或是由于资源配置缺乏效率，或是由于对竞争应对不当及功能乏力，由此而导致了企业集团竞争的劣势地位，未来现金流入能力低下；或是企业集团一味地追求销售数额的增长，却忽略了对销售质量 现金流入的有效支持程度及其稳定可靠性与时间分布结构等的关注，由此导致企业集团陷入了过度经营状态与现金支付能力匮乏的困境。这就要求企业集团的财务危机预警指标应当依托这一基点加以把握。32. 简述产权比率的涵义及功能。产权比率揭示了企业（债务人）负债与股权资本的对应关系（即负债/股权资本）以及可能的风险态度与信用品质的优劣。通过该指标有助于对债权人权益的风险变异程度进行监测。一般而言，企业股权资本越是雄厚，即产权比率越低，其对待风险的态度也就越加谨慎，债权人的权益一般越有保障，遭受风险损失的可能性也就越小，从而企业的信用品质就越高。相反，那些股权资本薄弱，产权比率过高的企业，往往会采取一种“对债权人不负责任的轻率的态度或赌博的心理”，亦即其对待风险的审慎态度以及相应的信用品质，较之主权资本雄厚、所占比率较高的企业集团显然要差得多。