(薪酬管理)如何建立薪酬体系.pdf

（薪酬管理）（薪酬管理）如何建立薪酬如何建立薪酬体系体系如何建立薪酬体系第壹步：职位分析职位分析是确定薪酬的基础。结合公司运营目标，公司管理层要于业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。第二步：职位评价职位评价（职位评估）重于解决薪酬的对内公平性问题。它有俩个目的，壹是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统壹的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定和薪酬分配有关的评价要素，且给这些要素定义不同的权重和分数。于国际上，比较流行的如 Hay 模式和 CRG 模式，均是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地和职务挂钩，这有助于解决当官和当专家的等级差异问题。比如，高级研发工程师且不壹定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度和创新能力，后者注重于管理难度和综合能力，二者各有所长。大型企业的职位等级有的多达 17 级之上，中小企业多采用 1115 级。国际上有壹种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。第三步：薪酬调查薪酬调查重于解决薪酬的对外竞争力问题。企业于确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司能够委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企于选择薪酬调查咨询公司时，往往集中于美国商会、WilliamMercer（伟世顾问）、WatsonWyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。壹些民营的薪酬调查机构正于兴起，但调查数据的取样和职位定义均仍不够完善。只有采用相同的标准进行职位评估，且各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。于报纸和网站上，经常能见到职位薪酬大解密之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。由于 IT 行业人员流动比较频繁，能够利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线（见图 1）。于职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上能够直观地反映某家公司的薪酬水平和同行业相比处于什么位置。第四步：薪酬定位于分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业情况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部见，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应情况甚至外币汇率的变化，均对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。于公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。同产品定位相似的是，于薪酬定位上，企业能够选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司能够依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处于创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到壹流人才来快速拉近和巨头公司的差距。于薪酬设计时有个专用术语叫 25P、50P、75P，意思是说，假如有 100 家公司（或职位）参和薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第 25 位排名（低位值）、第 50 位排名（中位值）、第 75 位排名（高位值）。壹个采用 75P 策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，壹旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。第五步：薪酬结构设计报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了人才基本法，把报酬观列入公司宪法中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT 企业应特别注重其分配方式要和自身的行业特点、企业文化相壹致。许多跨国公司于确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：壹是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。于工资结构上和其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前俩者合且考虑，作为确定壹个人基本工资的基础。职位工资由职位等级决定，它是壹个人工资高低的主要决定因素。职位工资是壹个区间，而不是壹个点。企业能够从薪酬调查中选择壹些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每壹职位等级的上限和下限。例如，于某壹职位等级中，上限能够高于中点 20%，下限能够低于中点 20%。相同职位上不同的任职者由于于技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存于差异，导致他们对公司的贡献且不相同（由于绩效考核存于局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同壹等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，于同壹职位等级内，根据职位工资的中点设置壹个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工于不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而于同壹职位等级内逐步提升工资等级综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每壹种评估均需要壹套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是壹个系统工程。不论工资结构设计得怎样完美，壹般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此能够于年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。第六步：薪酬体系的实施和修正于确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门于做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门且不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，且设计壹套比较好的测算方法。于制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之壹。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本和员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存于绝对公平的薪酬方式，只存于员工是否满意的薪酬制度。人力资源部能够利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至 BBS 论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司均对薪酬的定期调整做了规定。依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却能够收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。