QCC品管圈活动全套手册.pdf

QCC 目录 项 次 时 间 课 程 大 纲 1 08:0009:50 一品管圈概念 二圈长及辅导员的任务与工作 三单位主管应如何协助及激励品管圈 四题目的选择 五活动目标的设定 2 10:0512:00 一VAVE 介绍 二新 QC 手法(系统圈关联圈矩阵圈)介绍及学员实际运作 3 13:0014:50 QC Story 各阶段可应用技巧的介绍 4 15:0516:30 脑力激荡法的应用 5 16:3017:00 考试(不可翻书)品 管 圈 概 念 为何需要品管圈活动 一追求卓著一书中之杰出公司特质1.-2.-3.-4.靠人提高生产力 5.-6.-7.-8.-二管理阶层须熟悉项目改善 企业联制活动 企业进展 方针管理 1.为何经营仍有不顺利？2.如何才能发挥部属之能力？3.如何执行参与管理？日本品管圈诞生背景与其动机 一年日本的办法创刊日本 JUSE 石川馨博士提倡 以现场领班、班长为中心编成命名 为品管圈的小集团，带领部属 1.研习 FQC 神志 2.促进学以致用 3.使品管圈为现场活动的中心 二当时期望的目标1.提高监督者之管理能力。2.部属及作业人员也参与。3.将品管圈做为 TQC 之一环。三呼吁读者1.构成品管圈。2.学习 QC 手法。3.找一具体主题来实践。品 管 圈 错 误 的 认 识 一只要构成小组去活动就是二年制定品管圈纲领三品管圈活动的问题点1.对 QCC 误解 2.QCC 的圈员不积极 3.主管未能发现 QCC 之必要 4.QCC 未与职场结合 5.偏重发表,效果最优先 为何参加品管圈活动一自我成长二制造强而有力职场三成就活力 而高昂士气何 谓 品 管 圈 活 动JUSE 品管圈活动纲领之定义 品管圈活动是 同一职场所构成的小集团 自主地进行品质管理活动 做为 TQC 一环 以自我启发、相互启发 活用 QC 手法 全员参加方式 继续不断 对其职场加以管理与改善 对品管圈活动的办法一行动的小集团TQC 一环,进行职场管理、改善 二学习的小集团活动进行而学习,累积能力 三尊重人性的小集团提高沟通、制造光明愉快工作环境 品管圈活动的效果 品 管 圈 活 动 专业知识技能 自我启发 QC方法 发掘领导人才团长 能力提升 团员 水准提高 提出问题 圈会活动 发 表 会 相 互 启 发 光明愉快的职场 问题 产生 意识 品质 产生改善意识 人际关系改善 现场水准提升 圈会运作的方法品管圈活动的进行步骤 品 管 圈 组 圈 登记 主题选定计划 向事务局备查 圈会记录备查 活动成果报告 提 案,标 准 化 指导员的助言 给予必要指导 给予必要指导 自主选定题目 主管建言认可 拟定活动计划 进行圈会活动 活动实态掌握 活动完成 发表会 进行下期活动 品管圈活动编组方法一的编组编组的意义:1.使成为公司组织上的正式编制 2.让 QCC 活动正式自主展开 3.使公司方针得以藉 QCC 来贯彻 二的编组原则根据:1.职场的型态 2.以班或者组为单位,须同一个建制 3.优先考虑 同一工作性质 同一工作场所 同一轮班 4.人数以 3-7 人为适当,超过则不易全员发言讨论 三的扩编当建制内人数过多时,可扩大编组为 1.品管圈,副圈,迷你圈 2.小集团,子集团 3.课题集团,子课题集团 品管圈活动的营运 品 管 的 需 要 品管圈的认识 环 境 的 变 化 活动主题 品 管 圈 活 动 品管圈的营运 品 管 圈 圈 会 品 管 圈 评 价 品 管 活 泼 化 品管圈的发表 品管圈的交流 圈会活动 一圈会的意义 二圈会事先应做好圈会计划1.为何开圈会 5W1H 2.本次议题是什么 3.由谁出席 4.何时 5.何处 6.如何进行 三商议使圈会顺利进行1.由圈长作主席指定一圈员为记录 2.造成轻松愉快气氛以利发言商议 3.一议题讨论完成后才进行另一议题 4.圈会常见之毛病(1)不参加会议(2)不发言讨论(3)不作决议事项(4)不分担工作(5)不执行决议事项 品管圈活动是透过全员商议思考学习与实践的活动 实践 圈会 问题解决 工作分担 学习成长 职场问题 圈会活动进行方法 一品管圈圈会的内容 圈会机能 圈 会 内 容 时 间 自主改善 自主管理 自主成长 自主交流 为解决本期活动主题之改善会议 日常业务的检讨、改善、小问题解决 QC 手法,固有技术,管理手法的学习 圈员意见交流,感情交流,促进人际关系 每周一次 每日定时 有必要时 定期或者有需要 二圈会进行方法1.会前掌握本圈会目的并作好准备 2.会中先检讨前次交办事项 3.检讨目前活动进行状况并提出问题 4.对问题点讨论并计策 5.主席决议并分配圈员工作 6.预订下次圈会时间地点 7.结论 三圈会记录1.会中指定专人记录 2.会后将记录呈送主管批阅签注主管意见、建议可作为本圈参考 3.最后送事务局报备 品 管 圈 的 圈 长 一圈长的任务圈长的角色:1.领导品管圈 2.永续不停 3.适正活动 4.以达成 QCC 活动之目标 二圈长需要的实力最低限度 1.懂得品管圈的意义办法也能让圈员熟悉 2.具有基本的管理技术及固有技术 3.能使圈员发挥能力 4.能指导圈员解决问题 5.能领导圈会进行活动 三圈长的要紧工作1.领导圈的活动 2.与日常业务密切结合 3.指导圈员学习 四圈长的产生方法1.导入初期由最基层监督者担任 2.稳固后可由圈员互推有领导力及实力者 3.若成熟后且圈员水准高时可由圈员轮番担任 品 管 圈 的 圈 员 一圈员的任务圈员的角色:1.参与品管圈 2.永续不停 3.适正活动 4.以 QCC 活动做好本身工作的管理与改善 三圈员的工作1.参与品管圈的各项活动 2.与同事其它圈员保持良好人际关系 3.利用圈会学习以达到自我成长 4.遵守各项圈会决议事项 5.透过品管圈活动做好产品品质工作品质服务品质 品 管 圈 的 辅 导 员 一辅导员的角色1.使属下品管圈 2.永续不停 3.适正活动 4.以达 QCC 活动的目标使做好职场的管理与改善 二辅导员的工作1.提供品管圈活动的本领(1)把握活动运营要领(2)适时提供适于需要的教育训练 2.提供品管圈活动环境(1)正确懂得品管圈活动(2)使上司能支持(3)指示具体的活动方针计划(4)使品管圈活动自主展开(5)引导品管圈活动与日常业务结合(6)使品管圈活动成为业务工作 3.提供品管圈活动的意愿(1)使发挥品管圈活动自主气氛(2)协助突破困难(3)关心品管圈活动的状况(4)正确对品管圈活动加以评价(5)对品管圈活动的有形无形成果要并重 三辅导员由直属主管担任 品管圈活泼化 品管圈活动障碍发现 活 动 评 价 评 价 项 目 活 动 实 绩 品 管 圈 活 动 障 碍 排 除 问 题 发 现 品管圈活动障碍的发现方法 一品管圈活动的 二品管圈活动评价的目的 1.使品管圈活泼化 2.使品管圈导向其终极目标 A P D C 主题解决 圈会活动 圈自主评价 公 司 评 价 适正地 给 予 建 言 本期营运 活动成果 活动实情 品 管 圈 水准提升 方向正确 品 管 圈 的 评 价 一评价的作法 二评价的类型1.品管圈活动过程评价 2.活动主题的解决实态评价 改善提案审查 发表会评审 三评价的时机1.活动过程定期实施 2.活动主题完成时 课内品管圈活动成果检讨会 品管圈活动成果发表会 提案改善审查会议 查检活动实情 品管圈的评价 品管圈活动成果发表会 一成果发表会的意义QCC 活动的动力 1.确实推动品管圈活动一年可举行 23 次 2.实际熟悉品管圈活动的实情 3.藉成果发表会激发活动高潮激励意愿加强活动意识 4.透过成果发表会自我启发相互启发提高活动水准 5.获取成就感回馈与慰劳激发继续活动意愿 二成果发表会的种类1.课内报告会 2.厂内成果发表会 3.全公司成果发表会 4.全集团成果发表会 5.全国品管圈成果发表会 6.中卫体系品管圈成果发表会 7.全国品管圈金奖选拔会 8.国际品管圈成果发表会 参加品管圈活动成果发表会 一参加发表会的意义发 表 者 观 摩 者 1.提升表达能力 2.本期活动经验检讨 3.成就被认定 4.获得信心 1.扩大视领域 2.学习解决问题的方法 3.懂得品管圈运作的苦心 4.确信品管圈效能 二成果发表会的筹办持续不断地定期举行 1.拟订计划(1)时间地点发表圈观摩者评审者大会程序(2)事前实地评价计划(3)来宾邀请与外界交流计划 2.大会举行(1)发表时间操纵(2)鼓励台上台下交流(3)正确评价(4)公正并鼓励士气的讲评 3.表彰优秀者(1)避免人际关系之恶化(2)表彰优秀的解决活动主题并定期表彰年度活动成果奖 品管圈活动成果发表会的评价 一评价的两个方式1.现场实地评价 约占 60%2.发表会评价 40%二评价的着眼点1.活动运营的工夫(1)圈会运作(2)计划性与圈员工作分配(3)发挥自主性(4)努力于人际关系提升(5)提高士气(6)发掘该圈特色及苦心 2.解决问题的工夫(1)活动主题之选定动机与现由(2)问题解决步骤(3)使用 QC 手法(4)现状把握方法(5)数据收集整理解析方法(6)计策构想提出与实施的努力(7)标准化方法 3.发表的工夫(1)易听易懂(2)有魅力具吸引力(3)条理分明内容合乎逻辑 品管圈活动成果发表会的讲评 一适当的讲评者1.平常密切观查该圈的活动情形 2.适切的多给予鼓励启发引导 二成功的讲评者1.多褒扬少责备 2.多发掘苦心处给予赞赏 3.依该品管圈水准而讲评 4.从无形成果探讨该圈的成长 三成功的讲评者避免事项1.揭人疮疤 2.单单重视有形成果 3.以专家立场指谪来显耀自己 4.喋喋不休,冗长演讲 5.发表会上探讨固有技术 品管圈活动活泼化 一活动状况调查样本 N=472 1.普通 67.6%3.低潮 14.4%2.活泼 20.2%4.停滞 0.8%二品管圈活动活泼化的职场1.圈员能力提高 2.旺盛的问题意识 3.强烈的执行力 三不活泼原因分析1.对品管圈员误解 2.与日常业务未结合 3.圈员意愿 脱 轨 的 品 管 圈 一被促使去改善1.品管圈的使命 改善改善改善再改善 2.忘了何谓品管圈 二只追求有形成果1.追求有形成果效益 2.不评价 人性成长 对职场调合 三只在发表时才活动1.不开圈会,发表时应付 2.捏造 QC STORY,发表有如电影剧本 3.与日常业务脱离 四不学习的品管圈1.不自我启发,相互启发(1)专业知识(2)QC 手法(3)活动方法 2.圈的活动不能突破 3.达不到品管圈活动的目的 活动主题选定方法 如 何 解 决 问 题 一问题形成的过程 不好的结果 吾人不满意 称之问题 二解决问题的方法 三计策概分两类1.应急计策 2.再发防止计策 四解决问题的密诀1.PDCA 循环转动 2.事实管理 3.层别观念 结果 现象 效应 原因 发现 问题真象 推测 造成可能原因 计策 验证 发现真因 的解决问题步骤 一解决问题的七步骤 二的优点1.易于解决问题 2.易于共识共鸣 3.易说服他人而支持 4.有重点指向,易使资源发挥最大效果 Q C S T O R Y解 决 问 题 历 程 法 要 因 解 析 提出 改 善 计 策 改善案实施 效 果 确 认 标准化 选 定 主 题 现 状 把 握 设 定 目 标 协助解决问题的七工具 加工 特性要因分图 情报 处置 数据 事实 思考 作为采取管理行动的根据 1.第一次加工 层别 汇总 2.第二次加工 绘统计图 3.第三次加工 绘直方图 柏拉图 散布图 柱形图 扇形图 推移图 带状图 雷达图 品 管 圈 活 动 的 主 题 一何谓问题1.工作实绩与基准或者期望有差距 2.认为该差距不好,或者“顾客”不满意 3.则形成问题 二发现问题的方法检讨浪费 1.从工作服务产品的品质检讨(1)以顾客的观点检讨(2)检讨内容包含品质成本数量交期顾客心理感受 2.检讨项目(1)浪费(2)勉强(3)偏差 所谓 3U 品管圈选定题的步骤一举出问题点1.应用上述发现问题方法之技巧 2.全体圈员共同讨论踊跃发言 3.讨论时只须提出问题点而不去评论 4.下列事项协助品管圈举出问题点(1)举出对本圈个人经常发生的问题点(2)思考顾客对本圈个人有所埋怨不满者 A.后工程对本圈单位不满事项 B.本圈的品质不良 C.本圈的交期延误 D.本圈的成本浪费或者过高 E.本圈的工作不当项目(3)思考顾客对本圈个人要求事项有未达成者 A.主管的要求改进事项 B.品管单位要求改进事项 C.生管单位要求改进事项 二调查所举问题点的事实 三问题点的评价1.通常品管圈从众多问题中找出你认为最适合该圈现况之一个问题点作为本次攻击的主题 2.圈员可自行订定本圈对选定主题的考量因素 3.应用问题点一览表进行评价 四决定本次活动的主题 五叙述选题要紧理由1.让全体圈员完全懂得而支持并全力以赴 2.使主管公司熟悉本圈的选题理由 3.将来发表会时让听众懂得本次活动主题对圈员的意义使助益相互启发 问 题 点 一 览 表 一国内品管圈活动发表会中典型的问题点一览表例 圈 主题选定一览表 问题点 评 价 项 目 重要度 1.1 2.2 3.3 二评价项目的内容国内品管圈活动发表会中其评价项目最常见 1.上司的方针 2.本圈造起问题的程度 3.解决本题时体圈员参与的程度 4.本次活动期限达成问题解决的可能 事实调查分析 解 决 问 题 的 秘 诀 一日本管理的基本原则1.PDCA 转动 2.事实管理 3.层别观念 二透过不断计划执行检讨确认处置措施如此持续直至问题解决三检讨推断须基于问题事实为能掌握事实对事实有查检的必要亦即对事实进行视察记录。四为能有效发现问题症结可运用层别观念利用比较观察法记录分析事实 五对所查检到的事实应全面分析运用六现状把握是解决问题的第一步 何 谓 现 状 把 握 一现状把握的目的1.懂得活动主题的现况 2.发掘活动主题的症结点 3.掌握解决活动主题所务必攻击的对象 二观查记问题实态从现场现物现象着手三有如医生探病掌握 What 活动主题是什么 Where 何处发生的呢 When 问题何时开始 Extent 问题严重程度如何 现状把握透过事实观察记录解析以发现活动主题的现象与实情找出问题的重点变异程度及问题倾向亦 即 发 掘 活 动 主 题 的 个 性 这 就 是 所谓知己知彼的工夫。现 状 把 握 的 方 法 一明确改善活动的主题1.确定改善评价尺度 2.问题的范围 二设计适合收集数据的查检表1.注意尽可能有层别设计 2.决定数据收集期间与数据量 三明确收集数据的方法1.谁何时何处何物及如何应明确 2.适当训练沟通有关人员 3.数据分析方法 四进行数据收集并记录于查检表上五遇有特殊问题点应记入于备注栏六解析采取处置措施 活动目标 一品管圈活动的目标每期品管圈活动应针对活动主题订定目标 1.统一全体圈员努力的方向 2.明确具体的目标以衡量本期活动目的之达成 3.使上司熟悉并提供必要之援助 二决定目标的方法1.对问题现状以事实把握应用统计图分析事实找出问题症结点 2.检讨解决该问题症结点的可能性注意要能符合本圈的能力与活动期限 3.考量上司主管对本问题要求的水准 4.经全体圈员商议检讨订出目标 三目标的三要素1.在什么期限 2.把什么 3.改善到什么程度 何 谓 要 因 解 析 一要因解析目的1.问题的发生系要因起了变化因此要根除问题务必发掘问题真因 2.针对真因下计策就是再发防止 3.要因解析是解决问题的关键步骤 二要因解析的步骤1.明确目地 2.观察现场现物现象 3.整理问题现象与要因关键使用特性要因图(1)应用技术上经验上从各类可能角度去思考发生此现象的原因。(2)善于应用“为何如此?”而追根就底的精神。(3)善于应用脑力激荡术的技多多利用众智集合大家的力量。(4)大胆假设可能要因并整理以表示因果关系。4.圈选重要要因进行验证(1)查检事实并记录(2)以定量方法证实其因果关系 5.参考技术上经验上的考验及主管意见导出结论 6.对所发现问题原因掌握影响较大要因给予计策 要 因 事 实 验 证 一要因验证的意义1.QC 手法强调事实管理大胆假设应小心验证。2.要因验证可确定吾人运用 KKD对问题的原因的假设推论可增长 KKD。3.通过验证的要因是真因计策时才能获得有关人员的支持。二要因验证的方法1.检视特性要因图所圈选的原因。2.选些要因作为查检项目设计调查事实查检表以收集数据。3.收集适当期间之数据。4.应用柏拉图分析掌握影响问题的重大要因。5.对重要要因给于计策。重 点 导 向 的 观 念 一掌握问题重点的必要性1.重点导向使有限资源时间作最有效利用 2.找出问题的重点一点突破最为有效 3.观察问题原因(1)原因数量很多(2)以对问题之影响原因可分为 A.重点项目原因 B.轻微项目原因 4.美国裘兰博士用柏拉图法则认为真正影响工厂的问题要因只是少数几个重点项目原因 5.若能掌握这些重点项目就可有效率地解决问题 二柏拉图法则1.为存在于自然界的一种规则性。2.柏拉图调查国民所得分布而提出大部份财富集中于少数富人。3.裘兰博士应用此去则于品质管理。4.事务与材料管理领域也应用此法则称之 ABC 管理。提出有效计策与实施 何 谓 有 效 计 策 一有效计策须满足1.有改善的效果 2.能达到预期的改善目标 3.能合乎品质成本效率的要求 4.对圈友同事之工作不可能造成负担 5.绝对安全可靠 二提出有效计策之步骤1.明确目的 2.决定计策的对象(1)观察现场现物现象,掌握问题重要要因(2)通常以影响 70-90%的重要要由于对象 3.提出计策 提出计策的方法(1)恒久计策与应急计策(2)计策提出的技巧(3)计策检讨与评价 4.作成计策计划书,呈报上司获得同意后实施 制 造 性 思 考 法 一何谓制造性思考法1.是提出有效计策的一种技巧 2.将以往所观察试验经验等,重新思考组合而制造出构想作为可能计策 3.制造性思考能力是人力资源中的宝藏,每人都有丰富的制造力 4.以询问为手段来思考 二常见制造性思考法1.脑力激荡术 2.点检表(Check List)3.6W 检讨法 4.列举法(1)特性列举法(2)缺点列举法(3)希望列举法 5.替换表列法 应用防愚化考虑计策 一防愚化计策计策内容已考虑作业可能疏忽并预设必要计策因此不管作业者有无疏失作业仍可达成目的。二防愚化计策的优点1.使作业变得轻松 2.使作业不靠技术 3.使作业不靠感受 4.使作业毫无危险 三防愚化计策的作法应用四个要素1.颜色 2.声音 3.形状 4.治工具 改善计策的检讨与评价 一检讨与评价重点1.目标达成可能性 2.计策实施可能性 3.计策实施自主性 4.计策的安全性 5.实施计策的经济性 6.不违反上司方针 二评价步骤1.列举各个可能计策 2.举出各可能计策之优缺点 3.分析各个可能计策间的相互关联可先除去重复者 4.以技术面经济面效果面评估各个可能计策 NO 可能计策 技术面 经济面 效果面 可行性结论 1 2 3 4 5 6 计 策 实 施 的 方 法一实施改善计策的作法 二计策的实施注意事项1.获得上司核准才可进行实施 2.计策太多时应分期分段实施 3.实施计策中应观察并记录以掌握过程与成果 4.每日检讨实施成果计策效果观察 5.若发现特殊现象应即刻报告上级主管 对 策 提 出 实 施 计 划 表 实 施 前 准 备 掌握 实施 过程 确认 实施 效果 向公司提出提案 检 讨 有效 无效 计策实施困难之突破方法 一计策无力病症分析1.圈员自我防卫心态 2.上级不支持 3.别单位不配合 4.计策不具体实施困难 5.计策自主性不定 二检讨改进事项1.实施计策之时机 2.圈员有关单位对本圈计策内容之懂得程度 3.施行训练协调沟通准备工作妥当性 4.圈员本身能力 5.计策的本质 6.与他单位合作关系 效 果 确 认 的 方 法 一确认实施效果的方法1.让有关人员周知协力查检讨论共同确认 2.基于对事实查检而确认不单凭经验推断 3.以 QC 统计的方法来分析客观且独立 4.避免人为偏好误解 5.多应用层别法以区别各计策之效果 二适用于确认效果的手法1.查检表 2.柏拉图 3.直方图 4.统计检定 5.统计图国内品管圈最常使用其中的推移图作为确认效果的工具 三效果调查的项目范围1.全体的总效果 2.本次活动主题 3.目标达成情形 4.检讨目标与实绩差异之状况若有差异可经圈友检讨后再次列为挑战目标。5.除直接效果外有无间接的有形效果 6.有无获得无形的效果 正面效果与负面效果 全体工程包含本工程前工程后工程 使 用 的 新七 大 手 法 新七大手法一何谓新七大手法1.是管理及解决问题的工具,以往应用于别的领域不曾用于品管。2.日本科技连盟纳谷嘉信博士所领导而开发。3.新 QC 七在手法为(1)KJ 法 (2)关连图法(3)系统图法 (4)矩阵图法(5)矩阵数据解析法 (6)PDPC 法(7)箭形图法 4.QCC 活动中水准较高的品管圈已能使用关连图系统图法矩阵图法三种来协助解决问题。5.本手册只谈前述之三种手法。二为何需要新七大手法1.解决问题经常遇上不是“数字”的资料,不知如何整理。2.解决问题需要思考整理归纳需要工具。3.尽管强调 PDCA.但如何充实计划呢？4.如何使圈员圈友懂得,继而产生共识,协力合作？5.图形思考有利于问题解决。关 连 图 法一何谓关连图法1.关连分析 2.剥丝抽茧 3.关连图法使用时机 使用特性要因图时要因间相互纠缠 思考过程中欲深入控究问题 关系部门间问题明确化使其协调合作 掌握问题来龙去脉 4.三种型态 探索问题原因型 展开计策手段型 明确问题结构型 二关连图法实施步骤1.确认目的 2.问题探讨分析 3.制作关连图 4.事实调查及资料收集 5.重新描绘关连图或者追加修正 6.检讨计策可行性 7.实施计策 8.重复 48 步骤直到问题解决 关连图例：不良发原因探讨关连图 新手帮忙 检点时间不足 作业时间聊天 未实施检点 不良发生多 加工方法不熟悉 训练指导不足 不依加工指令 欠缺品质意识 作业繁多 容易疲倦 作业态度不慎受到申诉 缺 勤 人手不足 系统图法 一何谓系统图法1.树形图 2.有系统展开 3.系统图法使用时机 思考方法的改进 探索解决问题的手段 研究构成事物的诸要素 策略展开 4.二种型态 型 别 使 用 目 的 思考方式 计策展开型 目 标 目 的 达 成 的 计 策 手段有系统的展开获得 目的-手段 构成要素型 将问题对象所构成的要素 有系统的展开,使关系明确 目的-手段 结果-原因 二系统图法实施步骤1.计策展开型(1)设定目标(2)展开计策(3)确认目的-手段关系(4)作成系统图(5)制作实施计划书 2.构成要素型 作法各有不一致以机能系统图说明作法(1)决定分析对象(2)定义机能(3)作机能卡(4)决定基本机能(5)确认上下位机能关系(6)作成机能系统图 系统图例例：减少用错公司支票 减 少 用 错 家 公 司 支 票 减少拿错家公司支票 减少不一致家之“支票请领书”放在一起,误以为是同一家 减少“支票请领书”上没有标示公司名称的机会 不一致家公司的支票用不一致的颜色 不一致家公司支票分开放置 工作时要带眼镜 将“支票请领书”先整理 不一致家的“支票请领书”用不一致颜色区别“支票请领书”上之帐号要标“A”“B”“C”并写清晰 事先检查“支票请领书”之帐号标示 同一家公司的支票全部打完后,可再打另一家公司的支票 不一致家公司的“支票请领书”分开放在不一致位置 矩阵图法 一何谓矩阵法1.型态分析法 2.多元性组合 3.矩阵图法使用时机 整理多组资料群间之相互关系 计策事项的多元评估 使参与者对复杂事项易于思考 4.矩阵图种类 矩阵图例 组 数 关 系 L 型 2 a-b T 型 3 a-ba-c Y 型 3 a-bb-cc-a X 型 4 a-bb-cc-dd-a C 型 3 a-b-c P 型 P a-bb-cc-dP-a 二矩阵图法实施步骤1.决定事项的组合 2.决定图别 3.决定各组之要素 4.关连表示方法决定 5.考量对应与关连 6.得各着眼点 7.思考结论 矩阵图例联合圈品管圈活动主题的评价 评价项目 问 题 点 本课方针 数据有无 数据收集 经常发生 作业关联 解决信心 得分 1.产品充填量不足 4 0 2 3 0 1 10 2.外表刮痕多 4 5 5 4 4 2 24 3.轮带转速太慢 2 0 3 4 2 2 13 4.产品污染 2 1 1 4 4 3 15 5.机器经常发生倒转 1 0 4 3 1 0 9 6.保养喷嘴费时 0 0 0 2 3 1 6 7.机器故障多 1 0 2 1 2 3 9 8.水蒸气气压不安定 2 0 0 2 0 2 6 系统图与矩阵图并用例例：改善组立不良评 价 负责人 效果 可行性 经济性 得点 顺位 5 4 4 13 2 黄 4 3 3 10 4 黄 5 4 5 14 1 杨 4 3 2 9 5 杨 4 4 3 11 3 吴 3 4 4 11 2 吴 5 4 3 12 1 李 4 3 2 9 4 李 4 3 3 10 3 李 5 4 3 12 3 黄 4 4 4 12 2 邱 5 4 4 13 1 李 3 3 3 9 6 邱 4 3 3 11 3 黄 3 4 3 10 4 杨 4 3 3 10 5 杨 改 善 组 立 不 良 架构不良 冲模不良 材料不良 夹具不良 模具损耗 成分不符 延展性差 夹具磨耗 固定座松 靠边不稳 模具上做防呆记号 架构者再教育 冲压而保持干凈 定期整修 定期精密量测 要求供货商附证明 进料抽样分析 使用深抽料 使用日本料 每周定期校验 比对标准标件 开机前检查夹具 基准面要放定位 依图选定基准面固定 基 准 面 加 装CLAMP固 定 定期校验保养 品 管 圈 活 动 的 目 标 一鼓励自我启发 强化班长领导及管理能力二制造良好工作环境提高士气三使员工有问题意识品质意识改善意识四的核心 提升品质五加强员工的技术与习惯能力 品 管 圈 活 动 成 功 的 因 素 一获取上司的全力支持1.与日常业务结合 2.经常请上司指导 3.与上司方针配合 4.适度评价与鼓励 二强化品管圈活动运营工夫1.圈会定期运作 2,依计划按步就班进行 3.注意人际关系 4.圈长角色吃重 三学习解决问题的工夫1.透过学以致用,逐步提升圈员水准 2.职场问题运用 QC STORY 解决 3.相互启发学习他圈解决问题的方法 4.从“品质”开始着手 四持续不停的训练 解 决 问 题 能 力 一上司及辅导员较圈员更须有解决问题能力二除了外 还须备1.情况评估能力 2.原因分析能力 3.决策分析能力 4.计划分析能力 三圈长上司之管理力执行力毅力也是解决问题的重要能力四除了手法外及等手法在领域也常须要