采购管理实战培训课件.ppt

主讲主讲:马晓峰马晓峰 采购管理实战采购管理实战供应商管理供应商管理|采购谈判采购谈判|采购成本降低采购成本降低海纳管理咨询海纳管理咨询2目目 录录1.采购价格的全面认识采购价格的全面认识2.比质比价体系的建立及应用比质比价体系的建立及应用综合成本分析综合成本分析3.采购价格分析采购价格分析4.供应商全面管理与控制供应商全面管理与控制5.优势谈判优势谈判总结总结3成本不等于单价成本不等于单价成本的若干个组成部分成本的若干个组成部分降低成本不光是采购部门的责任，并且不应该把这样的责任降低成本不光是采购部门的责任，并且不应该把这样的责任只放在采购部门的头上只放在采购部门的头上考核是全方面的，要指标考核，不是成本考核考核是全方面的，要指标考核，不是成本考核采购成本的最后确认别忘记有库存的成分采购成本的最后确认别忘记有库存的成分采购的最高境界是执行采购的最高境界是执行1、采购价格的全面认识、采购价格的全面认识4每个部门都应承担成本的责任每个部门都应承担成本的责任1、销售-25%2、采购-20%3、生产-10%4、技术-10%5、质量-10%6、财务-5%7、仓库-5%总监5%公司-10%5-20%-10%0%10%20%30%40%50%60%0%20%40%60%80%100%150%1.1 1.1 价格分析的魅力价格分析的魅力Companies that can adapt their supply chains to meet the tremendous growth and demands of the new Companies that can adapt their supply chains to meet the tremendous growth and demands of the new eEconomy will ultimately be most successful.eEconomy will ultimately be most successful.PricetoEarningsRatio(AnnualizedGrowth1995-1999)MarketCapitalization(AnnualizedGrowth2001-2004)ShareholderValueCreationSource:AndersenConsultingFinancialAnalysis(43%,27%)(152%,57%)(38%,30%)(57%,36%)(11%,-13%)(6%,4%)“Theraceisinwhoexecutesandmakesthisoperationalacrossthewholesupplychain”Brian Kelly,Vice President,Ford1NobodycanreallyforecastwhattheimpactwillbeofGMsTradeXchange,exceptitllbebig.Buckle-up-itsgoingtobeabumpyride.”David Cole Director of Automotive Transportation Study,University of Michigan价格分析带来的利益价格分析带来的利益61.2架构的认识架构的认识 3计划部门的困惑其实是来自整个公司的环境计划部门的困惑其实是来自整个公司的环境71.3KPI82.2.比质比价台帐的建立与全面应用比质比价台帐的建立与全面应用数据库数据库9数据库数据库10数据库数据库11数据库数据库123.1 会计数据分析会计数据分析对于可以采用竞争性选择供应商的采购战略竞争性选择供应商的采购战略的物资，可以应用成本分析模型对供应商的成本结构进行详细的分析，以获得重要的谈判筹码。生产设备生产设备/器材配件采购成本分析模型器材配件采购成本分析模型上述成本内容可以作为询价书的一部分，要求供应商在提供报价的时候提供上述成本内容可以作为询价书的一部分，要求供应商在提供报价的时候提供、采购价格分析、采购价格分析1314153.2财务工具分析财务工具分析16-成本分析的改善曲线成本分析的改善曲线17对数据进行分析对数据进行分析对数据进行分析对数据进行分析,找其中的规律找其中的规律找其中的规律找其中的规律1819203.33.3 财务报表财务报表连续的数据比较差额 逆差和顺差异常关注-不变的数据-“W”型的数据-数据的吞吐2122 以此表明供应商的资金很充实，应付账款的周期可延长以此表明供应商的资金很充实，应付账款的周期可延长23244 4 供应商管理供应商管理4.1供应商关系定位供应商关系定位25各项指标均以各项指标均以100100分制进行打分，再计算加权平均值，并根据得分确定供应商的等级分制进行打分，再计算加权平均值，并根据得分确定供应商的等级计算方法计算方法结果结果供应商供应商总得分总得分=100(R总体情况15+R生产制造15+R研究开发15+R质量管理20+R物流交货15+R原材料采购5+R生态5+R合作10)供应商等级划分85100：A级供应商7084：B级供应商5569：C级供应商54分以下，不予考虑的供应商供应商的供货安排每种的供应商一般选择23家(根据评分的结果确定)根据供应商的等级确定供货比例如果选择的供应商分别属于ABC级供应商，则供货比例可按照7080%：2030%：0的差异化比例确定如果没有A级的供应商，则应调整比例结构(如：50：30：20)，并通过寻找新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交评分由战略采购经理、质量工程师、成本工程师、研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行对于不能明确作出评分决定的项(如：数据不足等)，由小组讨论后确定，并作补充说明,ABC三类供应商都应有2-3家备选供应商说明说明4.2 4.2 4.2 4.2 供应商管理供应商管理供应商管理供应商管理-KPI-KPI-KPI-KPI26272829303132333435保证客户或其他部门的满意度保证客户或其他部门的满意度保证交期、质量等保证交期、质量等省钱、不停的降低成本省钱、不停的降低成本客户供应商或者是考核指标或者是考核指标或者是老板的压力或者是老板的压力强势、单一等超级大牌供应商强势、单一等超级大牌供应商自己的批量少，或者供应商不自己的批量少，或者供应商不care5.1谈判介绍谈判介绍,知己知彼如何做到知己知彼如何做到,记住记住,我们有心理优势我们有心理优势误区在哪里误区在哪里5、优势谈判、优势谈判36我们需要很矛盾：成本和质量的权衡供应商向供应链管理方向发展交货完善送货范围不承担库存代理质量交质量保证金我们的批量能否让供应商心动或让步品牌1 12 23 34 45 56 67 78 89 9信息媒介降低成本采购供应的范围与复杂性采购供应的范围与复杂性小型(150 lbs)A-to-A门到门供应链管理买方1 12 24 42 2质量7 7资金5 56 68 88 89 93 3综合服务商交货服务信息管理信息管理需求增强需求增强采购类型采购类型5.2如何准备谈判如何准备谈判-学会设置障碍学会设置障碍,如何设置如何设置,别到时候赔了夫人又折兵别到时候赔了夫人又折兵37硬件与软件硬件与软件 (condition)(condition)硬件硬件 (team)(team)-价格架构（3个结构）Structure of cost-质量的瑕疵 Quality-交期的罪证 Delivery-劣质的服务 Services5.3谈判的两个标准，一个软件，另一个是硬件，我们具备什么谈判的两个标准，一个软件，另一个是硬件，我们具备什么38软件软件 (human)(human)-IQ 智商-EQ 情商-HQ 语言健康商数-AQ 逆商 395.4对手定位与供应商的管控技巧对手定位与供应商的管控技巧40获得帮助获得帮助2.0 2.0 生产性的帮助生产性的帮助3.0 3.0 财务方面的帮助财务方面的帮助1.11.1确定技术方面的帮确定技术方面的帮助助1.2 1.2 一般性技术一般性技术1.3 1.3 专利性技术专利性技术4.04.0 质量方面的帮助质量方面的帮助对内：人缘比技术更重要对内：人缘比技术更重要5.5 5.5 我们都需要什么样的帮助我们都需要什么样的帮助 415.6 5.6 5.6 5.6 团队的力量将是对谈判和采购其他业务最大的支持团队的力量将是对谈判和采购其他业务最大的支持合作合作供应商选择渠道优化物料管理生产策略采购业务流程采购业务流程决策支持信息流动采购技术采购技术采购组织采购组织企业主体流程企业主体流程需求预测需求预测店铺控制系统店铺控制系统仓储管理系统仓储管理系统营销管理营销管理系统系统制定供应链策略制定供应链策略整合供应链计划整合供应链计划供应供应生产生产分销分销零售零售客户客户供应链策略供应链策略物料采物料采购购物流分销管物流分销管理理客户定单客户定单管理管理提供产品、提供产品、服务服务42报盘结构的顺序安排可以视情况不同有以下形式：先易后难，先甜后苦，给困难问题的讨论打下基础；先易后难，先甜后苦，给困难问题的讨论打下基础；先难后易，先苦后甜；先难后易，先苦后甜；1设计好报盘结构的前提是全面、详细地掌握信息。2设计报盘结构，你的开盘价应当是最高价格。3在你的报盘中，也可以一开始不提出己方的所有要求，而设计在谈判中一点一点积累上去，最终达到目的。4你的报盘结构还可以“虎头蛇尾”。5你所设计的报盘方案，应当与你将要进行的谈判的性质相一致，也只有这样，才能发挥它的效用。5.7 谈判谈判 干掉对方干掉对方-报盘报盘43技巧一：会说不如会听技巧一：会说不如会听倾听是能够维持双方谈判最有效的手段了。它也是你在谈判中不向对方做出让步反而能获得大量信息的过程。因为只有你细心去听对方说，你才能了解那些你无法在准备阶段得到的信息，对方的意图、需求，然后决定你该向对方说什么。5.8谈判技巧的谈判技巧的“规则规则”及注意事项及注意事项44谈判技巧的运用谈判技巧的运用skillofNegotiation要求要求:记录，尽可能的去做记录-利用工具-记录关键点-别打断对方-记录的同时,找出供应商的软肋-在适当的时候进行提醒或反击45技巧二：以退为进技巧二：以退为进案例：一家大公司要在某市建立一个铝厂，他们先找到当地某电力公司要求以低价优惠供应电力，但对方态度十分坚决，认为自己是当地唯一的一家电力公司。谈判很快陷入僵局。此时，这家大公司的谈判代表通过多种渠道了解到电力公司其实对此次谈判十分重视，一旦双方签订了合同，便会使这家濒临破产的电力公司起死回生。由此可知，此次谈判对电力公司应该是很更要的。这位大公司的代表充分利用了这一信息，在谈判桌上也表现出毫不退步的样子，最后抛出这样的话：“既然我们无法达成共识，我看再谈下去也是没有希望了。与其花这么多钱，还不如自己建个小型电厂划算。”说完，便离席而走。电力公司谈判代表一下被对方的举措震住了，原先的优势姿态一扫而光。他们马上请回离席远去的代表，一改初衷，立即同意给该大公司最优惠的价格。46Retreat in order to advance要求:-提前设置障碍-每个障碍都要有强有力的理由作为后盾-切勿在理亏的时候抛出障碍,对方认为虚假-取消障碍时要以退为进-明确我们需要换取什么47技巧三：让谁先报价技巧三：让谁先报价案例：爱迪生在做某公司电器师时，他的项发明获得丁专利。一天，公司经理派人把爱迪生叫到办公室，表示愿意购买爱迪生的专利，并让爱迪生出个价。爱迪生想了想，回答道：“我的发明对公司有怎样的价值，我不知道，请您先开个价吧。”，“那好吧，我出40万，怎么样?”经理爽快地先报了价。谈判顺利结束了。事后爱迪生这样说：“我原来只想把专利卖5000美元，因为，以后的实验还要用很多钱，所以再便宜些我也是肯卖的。让对方先报盘，使爱迪生多获得了三十多万的收益。让对方先报盘可以给你带来许多好处。48 Use the AQSCIR template (Assurance of Supply,Quality,Service,Cost,Innovation Use the AQSCIR template (Assurance of Supply,Quality,Service,Cost,Innovation and Regulatory)and Regulatory)to evaluate the various Negotiation Strategy needsto evaluate the various Negotiation Strategy needsConfidential Classified-Internal useClassified-Internal useBusinessRequirementsCurrentPerformanceFuturePerformance(wheredowewanttogetto)KeyPerformanceIndicators(howwillwemeasurethechangeinperformance)Weight(100%)SupplyCriticaldeliveryontime,everytimeExtendedcapacitysolutionsAdhocperformancewithfrequentshortdeliveriesGuaranteeddeliverytimesandnoshortshipments98.5%deliveryontime100%noshortshipmentE.g.20%QualityMustmeetallSGPqualificationandapprovalsSomePosreturnedbecauseofpoormanufacturingstandardsAllgoodsfitforpurposeandmeetallSGPandlegalqualitystandards99.9%notechnicalormanufacturingfaultsFailuretomeetstandardsmeansremovalfromsupplierlist25%ServiceGeographicavailabilityofproducts/services10%CostPaymentterms30%InnovationTechnology5%Regulatory10%ExampleOnly49A Supplier Scoring Matrix will help the sourcing team make an objective,A Supplier Scoring Matrix will help the sourcing team make an objective,factual decision when selecting final supplier factual decision when selecting final supplier Confidential Classified-Internal use49SummaryofRFPScoresCompany1Company2Company3CriteriaWeightageScoreWeightedScoreWeightedScoreWeighted1.Organisation15%000000Quality/credibilityofmanagementteam4%00Quality/credibilityofexecutionteam4%000SoundrelationshipmodelbetweenagencyandKO2%0002.Experienceandcredentials20%000ExperienceinworkingwithMNCs3%000Experienceinmanagingafieldforce8%000LocalunderstandingofNigeria7%000Referenceprojectsandclients2%0003.ExecutionPlan20%000Qualityofplanforrecruitmentandtraining7%000Qualityofcompensation,incentivesandperformancemonitoringplan3%000Qualityofcoverageplanbycity3%000Abilitytomeettimelineandkeymilestones7%0004.OperationalExcellence20%000Qualityoffacilitiesandinfrastructure(offices,warehouseetc.)5%000QualityofprocessesinHR,Admin,QC,Performancemmgt5%000Qualityofsupportsystemsinplace(IT,training,callcenter,etc.)5%0005.Others10%000Nationwidecoverage2%000Innovationcapabilities2%000ControllabilitybyKO1%0006.FinancialStabilityofCompany15%000Total100%000EXAMPLEONLY50就像足球队需要守门员一样，谈判小组需要一些“典型”角色来使谈判顺利结束。这些角色包括谈判首席代表、白脸、红脸、强硬派、清道夫。配合每一个谈判特定的场合还需要配备其他角色。理想的谈判小组应该有35人，而且所有关键角色都要有。一般来说，一个人担当一个角色，但常常是一个谈判者身兼几个相互补充的角色，这些角色能够反映谈判者自身的性格特点技巧四：角色扮演技巧四：角色扮演51Role play谈判强调团队的作用-每个议题都有专业人员回答,不可能每次都是采购在谈-职业人员-信息传递员(旁敲侧击)-记录role-playrole-play52 Negotiation team-Roles and responsibilities must be determined before the start of Negotiation team-Roles and responsibilities must be determined before the start of negotiations negotiations including how the stakeholder can participate including how the stakeholder can participate Confidential Classified-Internal useInformationtobeprovided535.9 5.9 执行与反馈执行与反馈微笑自信把谈判的会议记录给供应商签字,作为MEMO存档54总结与回顾总结与回顾2 2 天天国际采购国际采购技术技术技巧技巧成本降低成本降低准备准备评估评估分析分析建议建议实施复杂性实施复杂性/风险风险潜在效益潜在效益1 12 23 34 45 51010高高高高低低低低6 67 79 98 8第一优先级第二优先级第三优先级第四优先级思思 考考