战略与风险教学课件汇总完整版电子教案.pptx

公 司 战 略 与 风 险 管 理2021时间：2022年9月6日Contents目录01认知战略管理和战略风险02选择战略分析方法03制定公司战略04实施和管控战略风险050607选取风险管理措施与设计内部控制制度确定风险管理体系和方法调整公司战略、防御和管控战略风险认知战略管理和战略风险Knowledge point项目一项目一01引导案例公司再次踏入改革之路，在竞争市场中打开一条新路，“以营销机制创新，用文化制胜市场”。云南白药匠心独运选择文化营销战略。云南白药中药资源事业部营销团队广泛整合优势资源，落实云南省人民政府关于云南省加快中医药发展行动计划(2014-2020)重点工作任务，积极主动承担中医药公众健康素养能力提升公益项目，大力传播中医药健康理念。中药资源事业部新产品推广目前以电商、网络营销为主，着力打造融专业养生知识普及、养生保健体验、科普讲座、药食同源产品与保健食品于一体的文化营销模式。让终端客户在接受云南白药产品的同时，也深切感受云南白药的整体价值观念、公司精神、公司道德和社会责任。从而创造出“一直被模仿，从未被超越”白药营销模式。问题：1.什么是战略，什么是营销战略，什么是公司战略？2.公司怎样选择战略？3.战略对公司有何重要意义。战略的含义任务一 了解战略与公司战略的内涵一、公司战略的含义与特征（一）战略的含义 战略（strategy）是指公司从全局考虑做出的长远性的谋划，即指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国，战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的孙子兵法被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。（美国）安索夫，战略学派的代表人物：公司战略管理是把公司的战略发展问题作为一个多因素和多层次的整体复杂系统来处理。既重视技术经济方面的环境因素，也重视公司自身的内部结构条件以及文化、政治和法律等各方面的变化发展可能产生各种影响，并且还把战略计划的制定、控制与实施结合成一个统一的动态管理过程。（美国）明茨伯格观念观念定位定位03计划计划02计谋计谋0104 模式模式05在公司的经营活动在公司的经营活动中，管理者在不同中，管理者在不同的场合以不同的方的场合以不同的方式赋予公司战略不式赋予公司战略不同的内涵。同的内涵。（二）公司战略的构成要素12经营范围经营范围是指公司从事生产经营活动的领域。成长方向规定公司在产品和市场的结合方面的移动方向。34竞争优势指公司在产出规模、组织结构、劳动效率、品牌、产品质量、信誉、新产品开发以及管理和营销技术等方面所具有的各种有利条件。协同作用指公司在战略的制定和实施的过程中，必须努力寻求各种类型的共同努力。1294567指导性持久性系统性目标性全局性竞争性风险性二、公司战略的特征8前瞻性3应变性想一想：战略的各个特征之间有什么联系。想一想：战略的各个特征之间有什么联系。三、公司战略的分层三、公司战略的分层又称公司层战略。在大中型公司里，特别是多种经营的公司里，总体战略是公司最高层次的战略。又称业务战略、竞争战略或业务层战略。着眼于公司中某一具体业务单元的市场和竞争状况，相对于总体战略有一定的独立性。职能战略又称职能层战略，主要涉及公司内部的职能部门，如营销、财务、生产、研发、人力资源、信息技术等。业务战略总体战略职能战略战略分层发展型战略包括包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。发展型战略（一）总体战略实现公司经营保持现有水平，保持公司在发展进入稳定期后采取的战略稳定型战略也称为撤退型战略，也称为撤退型战略，是公司在应对环境风是公司在应对环境风险、防范重大经营问险、防范重大经营问题或者在发展过程中题或者在发展过程中某些业务问题上采取某些业务问题上采取的战略。的战略。收缩型战略细分类型细分类型转业务战略密集型成长战略，也密集型成长战略，也称为加强型成长战略，称为加强型成长战略，包括三种类型：包括三种类型：市场市场渗透战略渗透战略、市场开发市场开发战略战略和和产品开发战略产品开发战略。030201多元化战略的类型，多元化战略的类型，可细分为可细分为同心多元化同心多元化和和离心多元化离心多元化两种类两种类型。型。一体化战略，可以再细一体化战略，可以再细分为分为纵向一体化战略纵向一体化战略和和横向一体化战略横向一体化战略。（一）总体战略 1、发展型战略、发展型战略（一）总体战略2、稳定型战略稳定型战略谨慎实施战略谨慎实施战略：有意识的降有意识的降低实施进度，实现步步为营低实施进度，实现步步为营。04暂停战略暂停战略：降低公司目标水降低公司目标水平，放慢快速成长的步伐平，放慢快速成长的步伐。03维持利润战略：维持利润战略：以牺牲公司未以牺牲公司未来发展来维持目前利润的战略来发展来维持目前利润的战略。02无变化战略：无变化战略：似乎是一种没有似乎是一种没有战略的战略。战略的战略。01看总体战略（二）业务（二）业务战略战略业务战略业务战略要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。为了保证公司的竞争优势，各经营单位要有效地控制资源的分配和使用。为了保证公司的竞争优势，各经营单位要有效地控制资源的分配和使用。对于一家对于一家单业务公司单业务公司来说，总体战略和业务单位来说，总体战略和业务单位战略只有一个战略只有一个，即合二为一；只有对业务即合二为一；只有对业务多元化的公司多元化的公司来说，来说，总体战略和业务总体战略和业务战略的区分战略的区分才才有意义有意义。注意职能层战略是在公司特定的功能管理区域中开发的策略，用于实施和支职能层战略是在公司特定的功能管理区域中开发的策略，用于实施和支持公司总体战略和业务战略。持公司总体战略和业务战略。（三）职能（三）职能战略战略四、公司战略应遵循的原则四、公司战略应遵循的原则12目标可行目标可行指战略目标的设定，应具有一定的前瞻性和适当的挑战性，使战略目标通过一定的努力可以实现，并能够使长期目标与短期目标有效衔接。资源匹配资源匹配资源匹配原则是指公司应根据各业务部门与战略目标的匹配程度进行资源配置。34责任落实原则责任落实原则是指公司应将战略目标落实到具体的责任中心和责任人，构成不同层级彼此相连的战略目标责任圈。协同管理原则协同管理原则是指公司应以实现战略目标为核心，考虑不同责任中心业务目标之间的有效协同，加强各部门之间的协同管理，有效提高资源使用的效率和效果。五、公司战略的使命与目标五、公司战略的使命与目标公司目的是公司组织的根本性质和存在理由的直接体现。组织按其存在理由可以分为两大类:营利组织和非营利组织。公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围。公司的业务范围应包括公司的产品(或服务)、顾客对象、市场和技术等几个方面。公司目的公司宗旨经营理念主要通过公司对利益相关者的态度、公司提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来。经营理念公公司司使使命命五、公司战略的使命与目标五、公司战略的使命与目标战略目标战略目标公司可根据对整体目标的保障、对员工积极性的发挥以及公司各部门战略方案的协调等实际需要，选择自上而下、自下而上或上下结合的方法，制定战略目标。公司财务目标公司财务目标(又称公司理财目标又称公司理财目标)公司理财的目标有多种，其中以产值最大化、利润最大化、股东财富最大化或公司价值最大化等目标最具有影响力和代表性。公公司司目目标标熟悉战略管理熟悉战略管理 认识战略风险认识战略风险Knowledge point项目二项目二一、一、战略管理的内涵战略管理的内涵与特征与特征（一）战略管理的内涵（一）战略管理的内涵战略管理思想战略管理思想定义为：定义为：一门着重制定、实施和评估管理决策和行动的具有综合功能的艺术和科学，这样的管理决策和行动，可以保证在一个相对稳定的时间内达到一个机构所制定的目标。我国学者普遍认为我国学者普遍认为，战略管理是指对公司全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源配置作出决策和管理的过程。战略管理战略管理是对一个公司或组织在一定时期的全局的、长远的发展方是对一个公司或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。注意0105040203管理的综合性管理的综合性管理的高层次性管理的高层次性管理的动态性管理的动态性管理的效能性管理的效能性管理的系统性管理的系统性战战略略管管理理的的特特征征一、一、战略管理的内涵战略管理的内涵与特征与特征战略实施战略实施就是通过战略选择阶段以后将选择的战略转化为行动的过程。030201战略选择战略选择是在分析出公司目前所处环境以后，根据一系列方案方法，选择公司下一步应该如何去发展。战略分析战略分析需要考虑多方面的问题，主要是外部环境分析和内部环境分析。二、战略管理的过程（一）战略分析外部环境分析外部环境分析可以从公司所面对的宏观环境、产业环境、竞争环境和市场需求状况几个方面展开。内部环境分析内部环境分析可以从公司资源、公司能力、公司的核心竞争力几个方面展开。二、战略管理的过程（二）战略选择提出战略提出战略可供选择的方案越多越好。1二、战略管理的过程自上而下的方法。即先由公司总部的高层管理人员制定公司的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将公司的总体战略具体化，形成系统的战略方案。自下而上的方法。在制定战略时，公司最高管理层对下属部门不做具体规定，而要求各部门积极提交战略方案。公司最高管理层在各部门提交的战略方案基础上，加以协调和平衡，对各部门的战略方案进行必要的修改后加以确认。上下结合的方法。即公司最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下级管理人员的沟通和磋商，制定出适宜的战略。（二）战略选择提出战略提出战略可供选择的方案越多越好。评估战略方案评估战略方案评价不同的方案。12二、战略管理的过程通常使用三个标准:适宜性标准：即发挥优势，克服劣势，利用机会和弱化威胁为标准。考虑选择的战略是否发挥了公司的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度，是否有助于公司实现目标；（主要看是否适合公司自身具有的条件，比如优势、机会，看是否克服了公司自身的缺陷即劣势）。可接受性标准：以利益相关各方的接受为标准。主要涉及到的是公司的利益相关者，比如：股东啦、管理层啦、员工啦、政府啦、购买者和供应者啦、社会大众等等。可行性标准：对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。以战略收益、战略风险的可行性分析指标、内部报酬率为标准，主要看对公司来说是否可行。（二）战略选择提出战略提出战略可供选择的方案越多越好。评估战略方案评估战略方案评价不同的方案。12选择战略方案选择战略方案，公司最终的战略决策，确定准备实施的战略。3二、战略管理的过程考虑以下几种方法:根据公司目标选择战略。公司目标是公司使命的具体体现，因而，选择对实现公司目标最有利的战略方案。提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合公司整体战略目标。聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。二、战略管理的过程（三）（三）战略实施战略实施(1)确定和建立一个有效的组织结构。确定和建立一个有效的组织结构。如:公司的管理结构是高长型还是扁平型；决策权力集中还是分散；公司的组织结构类型能否适应公司战略的定位等。(2)保证人员和制度的有效管理。保证人员和制度的有效管理。人力资源和科学的管理体制关系到战略实施的成功与失败。(3)正确处理和协调公司政治关系。正确处理和协调公司政治关系。公司内部各种团体有其各自的利益要求和目标，而许多要求是互相冲突的，这些冲突会导致各种政治性的争斗和结盟。(4)选择适当的组织协调和控制系统。选择适当的组织协调和控制系统。战略实施离不开公司内各单位的集体行动和协调，公司必须确定采用什么标准来评价各下属单位的效益，控制它们的行动。(5)协调好公司结构、文化和控制诸方面的关系。协调好公司结构、文化和控制诸方面的关系。战略制定各各种种战战略略制制定定出出现现的的偏偏差差，对对公公司司可可能能造造成成沉沉重重打打击击的的风险。风险。战略执行在在实实施施战战略略的的过过程程中中没没有有有有力力地地执执行行战战略略，使使得得公公司司没没有有实实现现预预期期目目标标的的风险。风险。战略控制由由于于某某一一或或某某几几个个控控制制环环节节出出现现偏偏差差产生的风险。产生的风险。三、战略风险的内容THANK YOUTHANK YOU公 司 战 略 与 风 险 管 理2021时间：2022年9月6日Contents目录01认知战略管理和战略风险02选择战略分析方法03制定公司战略04实施和管控战略风险050607选取风险管理措施与设计内部控制制度确定风险管理体系和方法调整公司战略、防御和管控战略风险选择外部环境分析方法选择外部环境分析方法Knowledge point任务一任务一一、宏观环境分析方法一、宏观环境分析方法12政治和法律环境政治和法律环境指那些潜在的或者现存的政治力量，以及制约和影响企业的政治法律和政治法规。经济因素经济因素关系到企业的生存发展，企业在制定战略时应该要充分考虑社会经济条件、经济形势等多种特征。34技术因素技术因素指企业所在的社会环境中的科技水平、科技力量等与该要素直接相关的各种社会现象的集合。社会和文化因素社会和文化因素指企业所处的指企业所处的社会组织、社会结构、社会风俗习惯、社会组织、社会结构、社会风俗习惯、历史传统、教育水平、宗教信仰等因素。历史传统、教育水平、宗教信仰等因素。想一想想一想2 2：宏观环境分析的：宏观环境分析的主要内容是什么？主要内容是什么？想一想想一想1 1：一个国家的法律是如何影响企业经营行为？一、宏观环境分析方法一、宏观环境分析方法二二、产业产业环境分析方法环境分析方法（一）（一）、产品生命周期产品生命周期法法导入期成长期衰退期成熟期产品生命周期产品生命周期法法请注意：各阶段的持续时间随着产业的不同而非常不同，并且一个产业究竟处于生命周期的哪一阶段通常不清楚。这就削弱了此概念作为规划工具的有用之处。产业的增长并不总是呈“S”形。有时产业跳过成熟阶段，直接从成长走向衰亡；有的产业在一段时间衰退之后又重新上升；还有的产业似乎完全跳过了导入期这个缓慢的起始阶段。公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。如果公司认定所给的生命周期一成不变，那么它就成为一种没有意义的自我臆想的预言。二二、产业产业环境分析方法环境分析方法（二）波特五力（二）波特五力分析方法分析方法0105040203供应商的集中程度供应商的集中程度对替代品的替代威胁对替代品的替代威胁供应商产品的差异化程度供应商产品的差异化程度批次对供应商的重要性批次对供应商的重要性供应商整合的能力供应商整合的能力（二）波特五力（二）波特五力分析方法分析方法（1）供供应应商商的的议议价价能能力力替代品替代品04购买方掌握供应商充足信息购买方掌握供应商充足信息03购买者的采购数量购买者的采购数量02购买者的集中程度购买者的集中程度01（二）波特五力（二）波特五力分析方法分析方法（2）2.购购买买者者议议价价能能力力进入行业难易程度进入行业难易程度指企业进入新的行业门槛的高低，如果进入该行业困难很多、要求很高，那么行业竞争就低；反之进入门槛较低，竞争较高。规模经济规模经济显示出在一段时间内总产量增加，单位成本降低。（二）波特五力（二）波特五力分析方法分析方法（3）3.潜在竞争者进入的能力潜在竞争者进入的能力（二）波特五力（二）波特五力分析方法分析方法（4）现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制。由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫。源自替代品生产者的竞争强度，受产品购买方转换成本高低的影响。NO.2NO.1NO.34.替代品的替代能力退出行业的难易程度。如果企业退出该行业的难度或者障碍很高就会导致 如果企业退出很容易，那么行业内竞争会缓和得多。行业内企业的数量和力量对比。一般情况下，如果竞争者数量多且实力相当时，产业内的竞争就会比较激烈。行行业业内内竞竞争争力力（二）波特五力（二）波特五力分析方法分析方法（5）5.行业内竞争者现在的竞争能力小讨论：小讨论：某产品处于成熟的市场中，哪一种力产生会首先打破原有的平衡？对竞争对手的分析主要包括竞争对手的未来目标分析、假设分析、现行战略分析和潜在能力分析。估计市场规模的大小及产品潜在需求量的分析方法。市场需求分析，其实就是企业“有没有机会”的分析，这个机会主要来自目标用户。竞争对手分析需求环境分析12三、竞争环境三、竞争环境分析方法分析方法三、竞争环境三、竞争环境分析方法分析方法（一）（一）竞争对手分析竞争对手分析12竞争对手的未来目标竞争对手的未来目标三个方展开:一是对本公司制定竞争战略的作用；二是对手业务单位目标的主要方面；三是对未来目标的影响。对竞争对手的假设分析对竞争对手的假设分析，目的在于揭示竞争对手对其自身、所处产业以及产业内其他企业的评价和看法。34竞争对手的潜在能力分析竞争对手的潜在能力分析指分析竞争对手的战略途径与方法，是具体的多方面的，应从企业的各个方面去分析。三、竞争环境三、竞争环境分析方法分析方法想一想：竞争对手现行战略分析，目的是什么？竞争对手现行战略的假设分析竞争对手现行战略的假设分析竞争对手所信奉理论假设竞争对手对自己企业假设。竞争对手对行业及行业内其他企业假设。1.目标用户群目标用户群3.用户场景分析用户场景分析2.用户需求痛点用户需求痛点4.市场容量估算市场容量估算（二）（二）市场需求分析市场需求分析三、竞争环境三、竞争环境分析方法分析方法（二）（二）市场需求分析市场需求分析麦肯锡市场细分八法麦肯锡市场细分八法选择选择内内部环境分析方法部环境分析方法Knowledge point任务任务二二一、企业资源与能力分析一、企业资源与能力分析一、企业资源与能力分析一、企业资源与能力分析（一）企业资源（一）企业资源企业资源是企业拥有或控制的有效因素的总和，包括企业资产、生产技能等。企业以资源为基础生产产品或提供服务，为顾客创造价值。该价值是以顾客愿意买的产品功能特征和属性来衡量的，企业通常以创新性地组合和利用资源形成能力和核心竞争力来创造价值。竞争优势的基础是独特能力，而独特能力是指企业特有的优势，该能力使公司的产品区别于竞争对手，或者在成本上具有远远低于竞争对手的成本。请注意：独特能力的产生源自两个相辅相成的方面请注意：独特能力的产生源自两个相辅相成的方面-资源和能力。资源和能力。随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步。研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。新产品研发能力新产品研发能力主要涉及生产过程、生产能力、库存管理、人力资源管理和质量管理。生产组织管理能力生产组织管理能力是指企业引导消费以占领市场、获取利润的产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。市场营销能力市场营销能力主要涉及两个方面：一是筹集资金的能力；二是使用和管理资金的能力。财务能力财务能力（二）（二）公司公司能力能力指为了有效地实现目标，灵活地运用各种方法，把各种力量合理地组织和有效地协调起来的能力。组织管理能力组织管理能力一、一、公司公司资源与能力分析资源与能力分析二、现行战略分析二、现行战略分析现行战略的实施效果预计现行战略的实施效果预计通过对预计实施效果的判断及时调整，以确保企业在发展中不断提升和进步。现行战略的成功实施给企业的地位带来的变化现行战略的成功实施给企业的地位带来的变化有利于企业在行业地位的巩固，能对于未来发展方向提供必要指引，企业可以在经营原有产业或产品的同时涉足相关或者毫不相干的其他产业加快自身多元化发展。（一）（二）改变现行战略对企业造成的影响改变现行战略对企业造成的影响首先需要分析企业已经形成的核心能力及其利用情况。在市场经济条件下，同一种产品的生产与销售通常是由多家企业完成的。（三）三、三、核心竞争力分析核心竞争力分析有价值的能力有价值的能力让公司抓住外部环境中的机遇以消除环境中的威胁，并能够有效利用自身优势为顾客创造价值的能力。1稀缺的能力稀缺的能力极少数竞争对手具用的能力，其他竞争者很难具备。23难以模仿的能力难以模仿的能力是指其他竞争者不能轻易建立的能力。4不可替代的能力不可替代的能力指那些不具有战略对等性的能力。即，具有战略对等性的有价值的资源既不可能是稀缺的，也不是不可模仿的。核核心心竞竞争争力力 分分 析析包括如组织结构、企业文化等在内的其他因素。1.企业结构企业结构是指企业本身的组成状况以及在全部企业中各类企业所占的比重及其组成状况。从企业本身的组成状况看，是指企业是由哪些组成部分或车间所组成的，企业的技术结构和装备状况等。如果从企业的所有制性质上看，有全民所有制企业、集体企业、私人企业、中外合资企业、独资企业等等。从企业生产的产品用途来看，把企业分为生产生产资料的企业和生产消费资料的企业，或者说重工业企业和轻工业企业等。2.企业文化企业文化是指在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。包括企业愿景、文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化。四、其他因素四、其他因素分析分析五、价值链分析五、价值链分析价值链的两类活动价值链确定（一）（二）企业资源能力的价值链分析（三）1.内部后勤内部后勤2.生产经营生产经营4.市场销售市场销售5.外部后勤外部后勤3.服务服务1.采购管理采购管理2.技术开发技术开发基本基本活动活动支持支持活动活动3.人力资源管理人力资源管理 4.基础设施基础设施从价值链分析入手，将各种不同的价值活动在一个特定的企业中得到确认。价值链中的每一个活动都能进一步分解为一些相互分离的活动。1.确认哪些是支持企业竞争优势的关键性活动2.明确价值链内各种活动之间的联系六、内部环境分析的其他方法六、内部环境分析的其他方法业务组合分析法业务组合分析法02公司战略能力分析的另一个重要部分就是对公司业务组合进行分析，保证业务组合的优化是公司战略管理的主要责任。波士顿矩阵与通用矩阵分析就是公司业务组合分析的主要方法。SWOT分析法分析法 01SWOT分析是指基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。（一）（一）SWOT分析法分析法2.成功应用SWOT分析法的简单规则（1）必须对公司的优势与劣势有客观的认识。（2）必须区分公司的现状与前景。（3）必须考虑全面。（4）必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。（5）保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。（6）SWOT分析法因人而异。1.SWOT分析法运用SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。（一）（一）SWOT分析法分析法（二）（二）业务组合分析法业务组合分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵通常有4种战略分别应用于不同的业务。（二）（二）业务组合分析法业务组合分析法(4)放弃战略目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种战略适用于无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务。(4)放弃战略。(1)发展战略。以提高相对市场占有率为目标，增加资金投入，甚至不惜放弃短期收益。如想尽快成为“明星”的问题业务，就应以此为战略。(2)保持战略。投资维持现状，目标是保持该项业务现有的市场占有率。对于较大的“现金牛”业务可以此为战略，以使它们产生更多的收益。(3)收割战略。这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内得到最大限度的现金收入。对处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途的“问题”类业务和“瘦狗”类业务应视具体情况采取这种策略。(1)发展战略。(2)保持战略。(3)收割战略。再 见！公 司 战 略 与 风 险 管 理2021时间：2022年9月6日Contents目录01认知战略管理和战略风险02选择战略分析方法03制定公司战略04实施和管控战略风险050607选取风险管理措施与设计内部控制制度确定风险管理体系和方法调整公司战略、防御和管控战略风险制制 定定公公 司司战战 略略project 3project 31项目三项目三项目三项目三 制定制定公司公司战略战略l制定总体战略l制定业务战略l制定职能战略主要主要内容内容引导引导案例案例联想在创办初期，采取“技工贸”战略，创造了无数IT业辉煌，也成为中国民族产业的一面旗帜。联想式汉卡（联想式汉字输入系统），它为联想贡献了上亿元利税。1989年，联想286微机在德国汉诺威的CEBIT博览会上一举扬名，掀起了国内第一次微机热潮，成为拉动国内市场的巨手。1990年联想集团公司在国内市场上推出了联想自己品牌的微机，产品采用自己设计制造的主板，成为当时国内四家自有品牌微机的公司之一（长城、联想、浪潮、东海）。1994年元旦，第一台联想程控交换机LEX5000开局成功。经过短短的三年，不但完全收回了开发投入，还为联想创造了286万元的纯利润。总结联想集团的“第一个战略目标”是“建成技工贸一体化的产业结构”。1995年，依靠汉卡与微机创下著名“联想”品牌的联想集团，在全国计算机行业排名第一，全国电子百家企业排名第四，是电子部重点支持的六大集团之一。WORK HARD问题：怎样看待早期的联想集团战略？任务一任务一 制定总体战略制定总体战略总体战略01发展战略02稳定战略03收缩战略04国际化战略总体战略，又称公司层战略，是企业最高层的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所需要的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。一体化01指对具有优势和重要潜力的产品和业务，沿着经营链条的纵向或者横向延展业务的深度和广度、扩大经营规模、实现企业增长。密集型02又称为“产品市场”战略，或加强型成长战略，是企业充分利用已有产品和服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。多元化03指企业通过开发新产品占领新市场，进行多领域、多行业经营的战略，有时也称为多角化战略。一、发展战略发展战略强调在充分利用外部环境的基础上，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展的战略。（一）一体化战略一体化战略是一种产销扩大规模的增长方式，按向前或向后联合，可分为纵向一体化和横向一体化1.纵向一体化纵向一体化战略，即垂直一体化，是指业务上关联的企业，生产或经营过程互相衔接、实现一体化，是沿着产品或者业务链向前或向后延伸和扩展企业现有业务的战略。战略类型适宜条件纵向一体化前向一体化获得批发、分销商或零售商的所有权，以及加强对销售过程和渠道的控制。1销售成本较高.2分销商不可靠。3销售渠道不畅通，销售能力不足。4企业需获取超高利润。5销售环节的利润率较高。6具有前向一体化的资金等资源。后向一体化企业通过收购或兼并若干上游的原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供应、生产一体化。1供货成本较高。2供应商不稳的、可靠性较差。3供货资源少而需求竞争大。4企业所在产业增长潜力较大.5供应环节的利润率较高。6企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品问价格的稳定。7原材料资源不可替代。（一）一体化战略一体化战略是一种产销扩大规模的增长方式，按向前或向后联合，可分为纵向一体化和横向一体化横向一体化战略是指企业收购兼并或者与同行业联合的一种战略。企业采用横向一体化战略的主要是减少金融压力，实现规模经济和增强自身实力以及获取竞争优势。2.横向一体化战略战略类型适宜条件横向一体化战略1企业收购或者兼并同类型产品生产企业。2合并和联合。1行业竞争较为激烈；2规模经济较为显著；3合并或重组符合法律、法规的规定；4行业增长潜力较大；5 能获得资金等资源的支持；横向一体化战略类型及适宜条件横向一体化战略类型及适宜条件请注意：无论是横向一体化还是纵向一体化，都有一定的风险。市场渗透战略指现有产品在现有市场范围内通过更大力度的营销，努力提高现有产品或者服务的市场份额的战略。市场开发战略指将现有产品或服务打入新市场的战略。产品开发战略指企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售量的战略。多角化经营战略这是新产品与新市场结合的结果。又可分为相关多角化和不相关多角化两种。（二）密集型战略密集型战略，有时又称为“产品市场”战略，或加强型成长战略，是企业充分利用已有产品和服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。一般地，主要有以下三种方式：吸引现有产品的潜在顾客，以增加产品使用人的数量。刺激现有顾客的潜在需求，以增加产品使用人的平均使用量。按照顾客的需求改进产品特性，不但可刺激现有顾客增加产品使用量，而且有助于吸引潜在顾客。市场开发的途径一般有以下三种：在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场。在当地开辟新的营销渠道，包括雇用新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目。想一想：一家源于美国的主题公园，利用同样的卡通和模式，在世界各地都开设主题公园，现决定在中国的上海也开设一家，采用的是什么战略？开拓区域外部或国外市场。又称同心多元化，指企业以现有的产品或市场为基础，开展有相关性的多元化生产和经营。如乳业公司从鲜奶、奶粉，到酸奶，果汁经营奶牛场，开展送奶业务等；即离心多元化，是指企业进入与当前行业和市场均不相关的领域的战略。当企业的产品或市场缺乏吸引力，而又没有足够的转向能力时，最现实的就是采用非相关多元化战略。（三）多元化战略多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。一般意义上面的多元化经营，多指产品生产的多元化。按照与原产品或服务关系分两种。NO.1相关多元化相关多元化 NO.2非相关多非相关多元化元化二、稳定战略 稳定战略又称为防御型战略或维持型战略。即企业在战略方向上不作重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面维持在战略起点的范围和水平，以安全经营为宗旨的战略。稳定战略较适宜在短期内运用，尤其是战略环境预测变化不大，而前期经营效益不错的企业，长期实施则存在较大风险。这些风险主要包括:稳定战略的成功实施要求战略期内外部环境、企业实力、战略目标不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定。1.转向战略转向战略是指企业采取缩小产销规模、削减成本费用、重组等方式来扭转销售和盈利下降趋势的战略，更多地涉及企业整个经营方向的改变，是对企业进行“瘦身”，有利于企业整合资源，改进内部工作效率，加强独特竞争能力，是一种“以退为进”的战略。2.放弃专利3.清算战略4.紧缩与集中战略放弃战略是指企业出售或停止经营部分业务或部分企业或下属业务经营单位的战略。目的是让企业摆脱缺乏竞争优势、失去吸引力、占用过多资金或与企业其他活动不相适应的业务，以此来优化资源配置，使企业将精力集中在优势领域。清算战略是指将企业的全部资产出售从而停止经营的战略。清算战略是承认经营失败的战略，通常是在实行其他战略全部不成功时的被迫选择，紧缩与集中战略主要是短期内采取补救措施制止企业利润下滑，保持企业短期利益的战略。通常做法是变革机制，如调整领导班子，或重新制定管理控制系统，或改善激励机制等。三、收缩战略收缩战略，又称为撤退型战略，是指企业采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。1234企业国际化是因为市场不完全、或市场信息、资源的不对称造成的，进行市场组合可以实现:增强盈利能力、降低经营风险和拓展创新与发展渠道三个目标。国际化生产要素的重新组合开拓市场空间寻求效率寻求现成资产发展中国家要发展，就要寻找与市场有关的因素，比如寻求技术、寻求资源、避免贸易壁垒等，就会形成对外投资。对于先进国家来说，当本土生产成本上涨，特别是劳动力成本上涨时，往往会寻求海外市场；或者，当发展中国家的企业面临竞争压力时，也会加快海外投资的步伐，尤其是面临高效率制造商的竞争和国内外经济体中来自跨国公司的竞争压力，情况将更加突出。发展中国家向发达国家投资，希望获得发达国家的品牌、先进技术与管理经验等现成资产。四、国际化战略（一）国际化经营战略是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在一个或若干个经济领域进行经营活动的战略。（二）国际化经营战略形成的动因分析（三）公司国际化的途径利用国家差异，就是利用不同国家或地区的资源差异，例如，劳动力差异、自然资源差异，降低要素成本，提高要素的质量，提高产品的价格，提升企业的经济利益。实现规模经济，无疑是降低成本、提高利润的有效方式，经营活动规模的扩大会提升企业在安排和调配经营活动上的弹性，降低内部运营中的经营风险，还可能会带来专业化水平和学习效益的提升。途径一途径二强化范围经济，效益主要来自多产品或者多市场经营对某种资源或者能力，尤其是核心专长的共享，例如共享物理资产、外部关系、研发、渠道和品牌等。途径三四、国际化战略出出口口模模式式。指以向目标国家出口商品而进入该市场的模式，其特点是风险最小、资源承诺以及在财务和管理等方面投入也最少。出口模式可采用直接出口或间接出口。1契约模式。是指本企业通过与目标国家的法人之间订立长期的、自始至终的、非投资性的无形资产转让合作合同而进入目标国家的模式。2对外投资模式。可以是证券投资，也可以是直接投资。3合资经营模式。是指协议各方共同投资，成立一家经济上独立的企业，共同经营、共同分享股权及管理权、共担风险。4跨国并购模式。跨国并购为进入新的市场提供了捷径，是国际市场进入最快、最方便的方式。5国际战略联盟模式。在两个或两个以上国家中的两个或更多的企业，为实现某一战略目标而建立的合作性的利益共同体，旨在增强企业的长期竞争优势。6国际化市场四、国际化战略（三）国际化战略的选择1.选择依据企业国际化经营，必须有良好、有效的竞争优势，没有竞争优势的竞争无法维持，即使有国家的补贴也不会长久。2.进入进入模式模式国际战略是指企业将具有竞争优势的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。为了满足所在国的市场需求，根据不同国家的不同市场，向本地市场提供本土化的产品，从而把自己有价值的技能和产品推向国外市场而获得收益。全球化战略是指在全世界范围生产和销售同一标准的产品或服务，并在较有利的国家或地区集中生产经营。国际战略多国本土化全球化战略跨国战略跨国战略是指企业既寻求多国本土化战略在当地的优势，又注重全球化战略带来的效率，形成以经验为基础的成本效益和区域效益，转移企业的核心竞争力，同时注意当地市场的需求。四、国际化战略（三）国际化战略的选择全球化战略跨国战略国际战略多国本土化战略全球协作程度高低低 高国际化战略的类型任务二任务二 制定业务战略制定业务战略业务战略01成本领先战略02差异化战略03集中战略04集中成本领先战略业务战略有时也称竞争战略，它属于企业战略的第二个层次，上承公司层战略，作为总体战略的展开；下接职能战略，作为职能层战略的指导和目标。一、成本领先战略一、成本领先战略成本领先战略是指企业通过加强成本控制，在研发、生产、销售、服务等各领域把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。1.成本领先战略的认知成本领先战略的认知企业采取成本领先战略，主要优势体现在以下几方面：（1）设置进入门槛。低成本使企业可以制定比竞争者更低的价格，并仍然可以获得适当的收益。因此，即使面对激烈的竞争，成本领先者仍然可以有效地保护企业。（2）提高讨价能力。成本领先战略往往通