教你如何制定你的人力资源战略( 14页).docx

怎样制定你的人力资源战略深圳君合智联管理咨询公司 杨序国作为公司“战略合作伙伴”的新型人力资源经理人员，你头等重要 的工作就是制定公司的人力资源战略，你的老板也当然相信你能根据 公司战略与理念制定公司的人力资源战略，但你真的知道该怎幺做 吗？你所制定的人力资源战略是否有助于公司战略的实现与“落 地”？或者是否真正指导着你的人力资源管理政策与流程？本文为你提供一个工具、一种方法，我们来看图1,你所要做的就是:1, 1,明确公司的核心能力，结合公司的核心价值观，从而明确公司需要建设一支什幺样的职业化人才队伍；2, 2,采用SWOT工具，通过界定P-O-D-A,制定你的人力资源战略；3, 3,根据你的人力资源战略，制定你的人力资源管理策略与流程。战略已定,接下来的就是战略的实施、战略的评估与控制问题了。 当然在本文的最后，你可以看到一个来自惠普公司的案例。（一）明确公司需要建设一支什幺样的职业化人才队伍你很清楚，人力资源战略作为一种最重要的职能战略受公司战略 支配，并反作用于公司战略,不同的公司战略要求有不同的人力资源战 略。同样，公司的核心价值观也影响并决定着人力资源战略。如图2。图2,公司的战略与文化决定你的人力资源战略（惠普公司）关键成功因素与核心能力：产品开发和革新至关重要必须预测和满足客户新的需求提供 高度革新的优质产品（业务建立在十分 精确可靠的产品上）核 心 价 值 观：信任个人和尊重个人、正直、成就感、 团队精神与革新意识“只要你给人家清晰的目标并提供支 持，他们会懂得如何实现目标，不用告诉 他们应该如何做”对于人力资源战略的启示： 吸引和保留富于创造与革新的人才 培养革新的环境 建立团队文化，鼓励员工互相配合着重长期战略目标，而不是短期经营效益建立严密、完善的年度战略规划流程通过招聘、 入职指导及绩效管理流程促进正直和成就感的价值 观在革新和实现长期目标上给予员工高度的行动自 主权员工全部从内部晋升，建立价值观根深蒂固的、 一致的企业文化组织的权力下放程度很高注：1,等级评定栏，根据公司对每个因素的应对方式评分：在5（很好） 和1 （很差）之间。进行教育投资竞争对手市场停滞不前威胁（T）新的竞争对手加入0.2051.000.150.75影响核心人才的不利的政府政策0.0510.05吸引保留经济衰退0.1020.20加大人工成本市场竞争压力大0.2040.800.100.40消费市场出现迹象市场上新品增多小计1. 003.93.9>3.00,高于平均水平总计1.003.483.48>3.00,高于平均水平2,权重栏为每个因素规定的权重，权重在1 （最重要）到0 （不重 要）之间，确定权重的依据是该因素对当前战略的可能影响。前面我们已经讨论了公司如何运用SWOT分析来预计形 势,SWOT也可以用来生成多个可能的战略方案,TOWS （将SWOT倒 过来）矩阵能把你面临的外部机会和威胁与公司内部优势和劣势相匹 配，得到四类可能的战略选择。于是便有了表5,从而你就可以轻松地制 定你的人力资源战略了。优势(S)员工专业素质较高员工工作士气高昂劣势(W) 绩效考评制度不合理 缺乏某些关键技能的人才 前线经理仍崇尚以行政管理为导向的管理风格机会(O)劳动力市场专业人士给予充分可利用员工培训兴趣进行教育投资SO战略招聘最好人才，适当储备，特别是核心职位不要让有潜力的员工在同一职位呆得太久WO战略争取更多培训投资与岗位 轮换机会加大对前线经理的HRM 与管理技能培训 发挥绩效管理的监测、诊 断效用，为培训提供依据 投资于有潜力的员工 将个人目标与公司目标高 度结合，评估能力威胁(T)新的竞争对手加入市场竞争压力大ST战略责任下放，扩展职责，自由地作出判断找出业绩拙劣的员工，快速淘汰WT战略改变员工价值定位以吸引与保留更多人才注：SO战略是通过思考利用公司优势、抓住机会的途径产生;WO战略力图通过克服劣势、利用机会；ST战略考虑利用公司优势、躲避威胁的途径；WT战略主要是使劣势最小化以躲避威胁。（三）制定你的人力资源策略与流程现在战略制订下来了，你便可以着手确定你的人力资源管理策略 与管理流程了。如图6。你可以从组织结构与岗位设计、招聘、人员 配置、个人发展、绩效与激励等方面来着手。好了，一个人力资源战略就摆在了你的案头,当然你也会考虑战略 实施的一些问题,通过制定行动计划、预算和流程，将战略付诸行动。 因为你知道一个好的战略会因为糟糕的战略实施而带来灾难,战略制 定与战略实施应视为同一个问题的两个方面。你的行动计划也会对公 司经理人员的角色与行为予以规划。因为你知道无论你制定的人力资 源战略有多幺的出色，公司的经理人员的角色与行为足以影响其成 败。因此公司总裁会成为公司的第一人事主管，他会设定人才标准，与 你一同设计人才战略，并有高度影响力的参与；前线经理会视人力资 源管理工作为其工作的主要部分,你也会培养前线经理强大的人力资 源管理技能,并让他们亲自负责其下属的人力资源和绩效的管理；而 你和你的同行们则支持前线经理,并向其提供咨询与统一的人力资源 管理平台。人员配置彳遍要的条件什幺来源怎样培养职员不同的技能】桢咫动频率如何典型渝触生涯是怎样的什幺样的配管谁来做配置决组织结单及岗位设计 什幺*的组织结构 什幺卜的配置模式 什幺*的岗位划分 怎样哀旗个人需要 来设计岗'尾个人发展怎样评估什幺样的夕训较合适有什幺遥:发展支持绩效与激励薪酬多少Y金中多少比例是风险性Gw处成效和能力用什幺方法去除业绩不佳的员工最后我们来分享来自惠普的一个案例。惠普公司制定的人力资源 战略旨在提高创意和质量。公司战略是创新、可靠、高质量的产品， 则决定其核心能力相应为创新能力、质量管理能力等,惠普的核心价 值观见图2。很明显惠普需要建设一支什幺样的职业化队伍呢？参考 答案是： 核心职位：设计工程师类型：精明、创新型、有性格的人才，能适应惠普价值观价值定位P： 获取：职业保障，同事有高的水平付出：必须秉承文化选择性战略要素O-D-A: 内部培养：独有优势，与文化配合，员工倾向于终身为惠普服 务 团队：高度整合的业务需求、团队精神 长期成就：战略规划确保长期方向正确人力资源管理策略 与流程：1,组织结构及岗位设计： 19个自治部门以公司价值观为主导：正直、信任、成就感 “给各部门充足的自主去达到明确的目标”2,招聘： 只招入门水平雇员75%大学毕业生，其余通过个人关系招聘 我本质良好、能适应公司文化、可培养的年轻人士3,人员配置： 人才在各不同部门轮换公司内员工自己寻找工作 用非正式的网络找下一个工作4,个人发展： 有高技能的经理投入指导和培养广泛的正规技术和管理技能培训 个人负责自己的发展，考察个人优缺点，有助发展5,绩效与激励： 业务上的基本目标与战略配合以成就感和同仁之间的压力作激励,没有可变薪水 慢慢地将表现差的员工淘汰为所有员工强制排序，增加个人责任感。参考资料：1,蒋文莉著战略管理，海天出版社,2002年。2J.David Hunger与Thomas L. Wheelen合著，王毅，应英译战略管 理精要（第2辑），电子工业出版社,2002年。（作者:杨序国，联系电话：,E-mail:）核心价值观公司远景; 成为最好 的经营者 （而并非收 费最低廉 的）公司战略 一贯性、 准时送货 卓越的 客户服务 全面服 务核心能力：完善的后 台运作与客户打交道时友好 并乐于相助 产品/服务革新跟踪信息公司需要建设一支什幺样的职业化人才队伍:职位例1:客户服务代理机构乐于与人合作外向 可承担贡任，并有主动性 能学习和准确运行信息量大的程序职位例2：前线督导员 与客户服务代理机构相同，此外有： 领导特性（用气、可靠性、灵活性、正直、判断力、尊重他人等） 人力资源管理技能图1,公司战略与人力资源战略流程图道理都很简单，但是到底该怎幺做？如何才能从公司战略导出你 的人力资源战略？人力资源战略到底应该有哪些内容？我们知道，核心能力（Core Competency）是建立起来用以贯彻公司 战略,竞争对手无法仿效的独一无二的一种系统能力。不同的公司战 略要求不同的核心能力。然而核心能力是蕴藏于员工个体，由员工来 执行，并且是由企业文化与机制对员工承载的能力予以放大的。人力 资源管理的实质就是对员工能力的管理，“人本管理”就是“能本管 理”。于是我们就找到了公司战略与人力资源战略之间的桥梁通过明确公司的核心能力，结合公司的核心价值观，我们就能明确公司 需要建设一支什幺样的职业化人才队伍（核心职位/类型/能力）。如 图3O图3,核心能力决定公司需要建设一支什幺祥的职业化人才队伍（联邦快递）（二）界定P-O-D-A,SWOT分析制定你的人力资源战略在回答了公司需要建设一支什么样的职业化人才队伍的的问题 之后，接下来你所要做的就是界定员工的价值定位（P）与对公司的三 个选择性战略要素（O、D、A）作出选择。这四者就界定了你的人 力资源战略。1,明确员工的价值定位员工的价值定位（Positions）就是从员工个人角度看个人与公司 的隐含关系。员工的价值定位决定了公司能吸引和保留什幺样的人才, 特别是你的核心团队/职位/人才。从某种意义上讲，你的核心人才就 决定了你的员工价值定位。如图4。2,选择你的三个选择性战略要素第一个选择性战略要素：人才获取（Obtains）方式是说公司人才 是主要采用外部招聘还是内部培养，如表1。所有公司都需要培养人才, 问题是招聘中有经验的人选占多少比例，以及把他们配置于什幺级 别？如内部人才不足，不足以协助公司增长或作出改善，则需考虑把重 点暂时转移。第二个选择性战略要素：权责（Duty）承担方式是说工作与责任 是以团队还是以个人为重点，但二者间需要保持适当的平衡。如表2。员工的“付出”业绩期望遵循价值观和文化敬业与忠诚时间和精力地理位置差旅需要第三个选择性战略要素：绩效衡量（Appraise）方式是强调短期 效益还是强调长期成就，如表3。你公司业务的性质明显地决定了你会 作出何种抉择。员工的“获取”目标的意识自由地行事实践学习个人发展 职业机会薪酬 生活方式安全感和地位表1,人才获取方式之外部招聘与内部培养比较人才获取方式外部招聘内部培养特点广泛地从外部招聘，甚至 是高级经理希望个人在加入公司时 已具备相应的技能和经验在技能和绩效不配合时， 各等级均有大量人员流失 招聘入门水平的人员、全部实 行内部晋升一只有特殊技能人 才破例 员工个人帮助发展公司的专 有技能 在经历了早期的大量人员流 失后,人才长期为公司效力优点引入新血液、新理念建立卓越业绩的新标准能迅速增加数量或改变 技能以发展和晋升的机会激励和保留人才保持公司的业绩、质量和文化的水平内部培养的成本往往较从外 部招聘有经验的人才低缺点和局限性具丰富经验的人才数量 可能有限新加入的员工对于公司 文化可能较难融合 快速转变较困难 招聘和吸收有经验的人才的能力下降 预期终身雇用制可能导致职业道德下降适用情况市场上有现成的所需技 能人才竞争形势不稳定,需要技 能的迅速转变（中断、快速 提升等）高效、流动性高的劳动力 市场组织的凝聚力和协调不 十分重要 只有员工拥有独特的技能和 知识优势 竞争环境稳定,可预测未来需 要何种技能 劳动力市场效率低下,受地区 限制，个人灵活性较差 需要团体凝聚力和协调表2,权责承担方式之团队与个人比较权责承担方式以个人为重点以团队为重点特点“明星”文化个人单独完成工作并作团队文化团队配合完成工作并作出决出决定只评估个人业绩,并加以奖励策评估团体业绩，并加以奖励优点充分发挥个人的权责、才干和动力充分发挥团队的力量,并确保一体化缺点和局限性降低总体效果的风险阻碍相互合作和支持的公司文化的风险个人业绩没法清楚考察，损害 个人对权责的承担意识的风险可能隐藏表现不理想的员工适用情况业绩可明确地在个人层次分解和考察个人的决策和行动结合起来，可达到所需的整体绩效 只可对团队进行适当的考察 业务需要高度的合作和一体 化 对客户、提供商或其它对公司 有利益的人士需采用哮队处理 方式表3,绩效衡量方式之短期效益与长期成就比较绩效衡量方式短期效益长期成就特点 “今年的业绩生死悠关” 业绩以具体量化的结果量度 以短期衡量标准衡量进“实现长期抱负”长期目标才最重要，易获清楚理解,而且内容明确中期进度间接考察，例如度很有意义（每周、每季度）本年的业绩直接影响奖 励、晋升或解雇决定-活动的定量评估-能力的定性衡量-完成具体要求的明证优点明确把重点放在结果上奖励制度鼓励专注、坚持 不懈和努力工作的员工鼓励创造性、成就感和与众不同缺点和局限性有只重短期成效,阻碍长期价值创造的风险可能阻碍承担风险的精神业绩重点可能会变得模糊的 风险一没有紧迫性，无明确的 成败打分制度可能会导致按资论赏、某些人 拥有权力、损害职业道德适用情况关键绩效驱动因素很容 易量化（如：成本、可靠性、 生产质量、客户满意度等） 效益周期短（日、周、季度）KPI是以能力为主，较抽象（如： 革新、产品开发、为客户提供 综合解决方案）效益周期较长（多年）以上我们界定了人力资源战略的主要内容，为你的人力资源战略 奠定了基调、丰富了内容。下面我们要做的就是结合你的公司内、外 部环境与业务发展状况，采用SWOT这一战略分析工具来作进一步地 分析，并最终制定你的人力资源战略。好了,现在你就采用SWOT分析工具来分析评估你的内、外部形 势与业务发展状况了。如表4。表4,某公司人力资源战略因素SWOT分析影响人力资源战略的因权重等级加权权加权说明素1评定分1重2分2优势(S)市场占有率增大0.1020.20将增加公司定员员工专业素质较高0.1520.300.100.20还好，但正要变坏员工工作士气高昂0.1040.400.050.20与公司业务状况公司财务状况良好0.1020.20有关利润分享计划劣势(W)生产成本偏高0.0520.10一线技术人员青绩效考评制度不合理0.1540.600.100.40黄不接缺乏某些关键技能的0.1530.450.10030前线经理意识不人才0.2030.600.150.45强前线经理仍崇尚以行青黄不接政管理为导向的管理风缺乏人力资源管格理理念与技巧小计1. 002.852.85V3.00,低于平均水平机会(O)市场需求增加0.0520.10新产品需求旺盛劳动力市场专业人士0.1550.750.100.50值得怀疑给予充分0.2040.800.150.32正在消失中可利用员工培训兴趣0.0540.20还需进一步观察